導(dǎo)?本系列文章的初衷是希望能夠幫助老板，職業(yè)經(jīng)理人和采購管理者構(gòu)建溝通的橋梁。使前者能更好的理解采購，理解采購管理可以達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)，理解好的采購管理可以成為企業(yè)發(fā)展的競爭力之一。

我在之前的職業(yè)生涯中，深深的感到阻礙實現(xiàn)卓越采購管理的不僅僅是采購的專業(yè)能力，更多是和上層管理者達(dá)成共識，使采購目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)同發(fā)展。不能達(dá)成共識的采購管理者無論能力多強(qiáng)，最后往往黯然離場，對于企業(yè)也是不小的損失。因此我希望通過本系列文章和各位老板，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行溝通探討，以使采購這個功能塊能更好的為企業(yè)服務(wù)。

作為開始，我們先來看看國企，私企，外企的老板們對于采購都有些什么看法吧：

國企廠長：采購那幫嘴尖油滑的小子，天天供應(yīng)商圍著轉(zhuǎn)，真是個好差事，得給他們加點碼。

私企老板1：采購這活，還得自家人來做。外人說的頭頭是道，背后揩油我還做冤大頭。

私企老板2：自己人做采購也麻煩。水平不行。不過外面找的那個采購經(jīng)理，光是能說，也看不出省了多少錢。還得防著點。

私企老板3：有必要設(shè)立什么采購部嗎？天天和其他部門扯皮，還不如撤了算了。每個部門自己買好了。簡單快捷。每個部門分散買，也出不了大事。

職業(yè)經(jīng)理人1（私企，外企）：這天天提交我簽合同，價格那么貴，文件也不清楚，簽也不是，不簽也不是。這幫采購，水平太差。

職業(yè)經(jīng)理人2（私企，外企）：那些個供應(yīng)商，A像個甲方一樣，天天談條件，催付款。B那個水平，能產(chǎn)出什么好產(chǎn)品？C天天交付不及時，產(chǎn)品出不來，客戶都投訴。不知道養(yǎng)這些供應(yīng)商干嘛？那些個采購，連個供應(yīng)商都搞不定，不知道養(yǎng)這幫采購人員干嘛？

職業(yè)經(jīng)理人3（私企，外企）：也不知道這采購流程怎么走的？預(yù)算在哪里？采購個東西要這么長時間？怎么我還沒批準(zhǔn)，這款都付了? 合同是怎么簽的？出了事情，采購居然說合同就是這么約定的？

聽起來熟悉嗎？當(dāng)然這只是一部分聲音。不可否認(rèn)的是，我們的老板或職業(yè)經(jīng)理人或多或少對采購都有很多疑惑和不滿吧。國企的采購?fù)ǔＪ莾?nèi)部培養(yǎng)或者轉(zhuǎn)崗而來，和組織溝通融合度較好，但是很多國企負(fù)責(zé)人對采購部門的認(rèn)可度并不高。私企老板對采購的顧慮則比較大，小點的企業(yè)采購人可能是“自己人”；大點的企業(yè)開始外聘專業(yè)采購人員，但是多多少少私企老板都顧慮錢花的不是很放心。對于外企來說，采購相對規(guī)范，有專門的流程組織，專業(yè)的采購人員并且經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。然而外企的職業(yè)經(jīng)理人常常感到對于成本，績效，供應(yīng)商體系感覺缺乏有效的衡量手段。尤其是業(yè)務(wù)出身或者生產(chǎn)出身的職業(yè)經(jīng)理人對于采購的認(rèn)識和采購管理者常 常打不成共識而造成采購管理的績效不能達(dá)到預(yù)期。

所以，我們先追蹤溯源，回答最基礎(chǔ)的問題：采購是什么？大家都說，采購是花錢的部門，其實更確切的說，采購是替老板或組織花錢的部門。組織授權(quán)采購部門購買組織所需的產(chǎn)品或服務(wù)，采購部門需要專門的人員，尋找合適的供應(yīng)商，遵守相應(yīng)的采購流程，確保價格合適，質(zhì)量符合要求的產(chǎn)品或服務(wù)按時交付到企業(yè)手里。

那么為什么在授權(quán)人和被授權(quán)人之間會有那么多的抱怨和不信任？其實換個角度看，老板們或職業(yè)經(jīng)理人心里天天都掛著銷售額，成本，利潤的數(shù)字，你那成本那么大，我把錢都給你花，你說清楚了都怎么花了嗎？更生氣的是，花了那么多錢，居然貨交不出來，質(zhì)量出問題，客戶天天投訴，到客戶處去裝孫子，影響了銷售數(shù) 據(jù)，養(yǎng)采購有用嗎？外企更是有內(nèi)審部門，降低成本先不說，一查采購，處處文件不全，合同報價不符，采購沒管好，影響到公司績效也是經(jīng)理人擔(dān)心的事情。

所以這錢授權(quán)給別人去買東西，真的有效嗎？ 請看下一節(jié)分享，我們真的需要采購部門嗎？

我們真的需要采購嗎？

上一節(jié)講過采購的基本功能是公司授權(quán)采購組織通過專業(yè)的方式，相應(yīng)的流程為企業(yè)采購所需的產(chǎn)品和服務(wù)并實現(xiàn)成本，質(zhì)量和交付上的各種目標(biāo)。那么再次追蹤溯源，為什么一定要設(shè)立采購組織做這樣的授權(quán)呢？采購組織設(shè)立的必要性在哪里？

這似乎算不上一個問題。采購組織不是理所當(dāng)然存在的嗎？其實并非如此。對于很多小規(guī)模的企業(yè)來講，采購組織的設(shè)立并非是必要的。而對于有一定規(guī)模的公司，回顧這個問題也能對于采購的價值有一個清晰的認(rèn)識，從而能夠進(jìn)一步從價值的角度提升采購可以做出的貢獻(xiàn)。

我們先從經(jīng)濟(jì)角度衡量一下采購的價值。假設(shè)企業(yè)采購2000萬的直接或間接物料，采購?fù)ㄟ^談判節(jié)省5-10%，即大約100-200萬。 如果在一線城市雇傭2個中級采購人員，成本大約在20-40萬左右。單從成本角度，還算一筆值得的買賣。而且集中采購有規(guī)模效應(yīng)，少量的采購人員即可完成較高的采購額，例如5000萬的采購額，可以雇傭2個中級至高級的采購再加一個助理，總成本不超過50萬，但可能帶來200-500萬的節(jié)省額。這個利潤的增長比銷售來的更快更直接。

聽起來是美好的數(shù)字，但是怎么能確定采購能帶來節(jié)省，而不是買的更貴？怎么就能判斷采購的能力就一定比各個部門自己買更強(qiáng)？

我們先講正常的邏輯，即我們招聘的是合格的采購人員，在這個前提下我們做個論證：

首先，采購都要遵循一個流程，典型的就是三家比價。為什么要三家比較？就是摸一個市場行情。這能在一定程度上至少防止買到遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于市場基準(zhǔn)的產(chǎn)品。而其他業(yè) 務(wù)部門通常是不愿意或者沒有時間來做三家比較詢價的。因為他們的目標(biāo)是盡快買到所需的產(chǎn)品和服務(wù)，而且質(zhì)量比價格更受關(guān)注。

第二，當(dāng)把所有采購額都集中都采購來進(jìn)行的時候，采購可以有更好的議價權(quán)。大家都知道，“量大價格從優(yōu)“的道理。這比各個部門分散采購要更有優(yōu)勢。

第三，人人都說“買的不如賣的精”，說的就是銷售人員通常都有十八般武藝，知道如何獲取企業(yè)各種信息，然后采取合適的銷售手段賣的更好的價錢。那么天天和銷 售打交道的采購，正常來說是會比其他業(yè)務(wù)部門有更好的商務(wù)技能，在實踐和學(xué)習(xí)中不斷培養(yǎng)出和各種銷售談判的技巧。而在談判中“信息就是一切”，如果銷售人 員輕易從業(yè)務(wù)部門那里拿到業(yè)務(wù)信息，誰在談判中更占據(jù)主動呢？

第四，有了采購部，節(jié)省了其他部門很多處理瑣碎事情的時間。比如簽訂合同條款，跟進(jìn)訂單，處理付款，ERP操作等等。而且合格的采購人員要對合同條款非常熟悉，除了價格談判之外，也會注重對于付款方式，合同細(xì)節(jié)條款的談判，這樣完善的合同文本對于購買方在日后發(fā)生糾紛的時候會是很好的保護(hù)。

最后， 優(yōu)秀的采購人員能給企業(yè)帶來的價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是是成本節(jié)約。采購需要的達(dá)到的通常是“QCDS”的指標(biāo)，即成本，交付，質(zhì)量和服務(wù)。采購尋找供應(yīng)商，談判價格，簽訂合同要實現(xiàn)各個方面的指標(biāo)。采購規(guī)范化的合同也給企業(yè)大大減少未來糾紛的風(fēng)險。

實際上，優(yōu)秀的采購組織，體系和人員能夠給企業(yè)帶來更多的增值服務(wù)，例如供應(yīng)商先期介入，供應(yīng)鏈整合，現(xiàn)金流支持，甚至強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的合作伙伴的關(guān)系?，F(xiàn)在很多大企業(yè)已經(jīng)在提倡世界級采購的概念，采購到達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的層面，成為企業(yè)的核心競爭力。

談到這里，大家對于采購的價值以及對于采購的價值應(yīng)該有個比較清晰的認(rèn)識了。然而，對于中小規(guī)模的企業(yè)老板們來講，可能還有一個疑惑，如果把所有采購都集中的話，是不是會更容易帶來腐敗的問題呢？如何解決采購的腐敗問題呢？

請見下節(jié)分享：采購部門的設(shè)立是能控制成本還是增加腐敗。

采購部門的設(shè)立是能控制成本還是增加腐??？

這確實是一個問題，原先分散的采購，每次采購額都不大，供應(yīng)商也不太有興趣花太多精力去“公關(guān)”?，F(xiàn)在都集中在了采購部，供應(yīng)商搞明白了，要進(jìn)入供貨，就要先搞定采購人員，于是似乎出現(xiàn)了權(quán)利過度集中可能帶來的腐敗問題。

不可否認(rèn)的是，采購部是和錢打交道的部門，也是代表企業(yè)去選擇篩選合作方的部門，如果沒有良好的流程控制以及采購人員的自律的話，腐敗是有可能產(chǎn)生的。但是這個問題不是“會”與“不會”的問題，而是怎么是更好的解決方案問題。

首先，只要有采購行為的地方，都是有腐敗發(fā)生的可能性的。然而對比另一種解決方案，即各個部門都在采購，大家都在用不同方式做同一件事情的話，監(jiān)管更是無從談起。當(dāng)該功能集中到了采購，采購部門就成了大家關(guān)注的重點，反而使采購部門要時時警醒自己，自律自查，通過流程控制，事后監(jiān)管審計來約束自己的行為，建立“廉潔采購”的形象。采購部門如果不一貫的約束自己，就會常常感覺自己是“眾矢之的”，成為高風(fēng)險的職業(yè)領(lǐng)域。供應(yīng)鏈咨詢師施云談到：“管理混亂的企 業(yè)，并不只有采購員有機(jī)會貪腐，可能人人都有機(jī)會。設(shè)計師可以根據(jù)供應(yīng)商要求定制一個部件，從而屏蔽其他供應(yīng)商的競爭；財務(wù)人員可以借發(fā)票合同不符合要求，延遲供應(yīng)商付款；就連倉管員，都可以以來料標(biāo)簽?zāi)：冉杩冢瑢a(chǎn)品拒之門外。可以說，但凡與采購流程相關(guān)之部門和人員，都有機(jī)會下手揩油”。

第二，當(dāng)采購分散的時候，雖然采購額分散了，但是通常各個使用部門更關(guān)心質(zhì)量交期服務(wù)，在這個前提之下才是價格因素。也就是說可能會傾向于采購質(zhì)量交期“更 優(yōu)質(zhì)”的產(chǎn)品。這樣的前提下，供應(yīng)商有更多愿意去“努力”的空間。而且使用部門由于時間限制，沒有足夠精力去做三家比較詢價，這樣可能供應(yīng)商有更多“空間”進(jìn)行操作。從組織結(jié)構(gòu)的機(jī)制上說，當(dāng)采購獨立出來之后，采購部門的最重要KPI是成本控制，就有可能和使用部門就成本和質(zhì)量之間達(dá)到一個最優(yōu)的解決方 案。（雖然這一過程在很多公司進(jìn)行的并不順利）。事實上，在很多案例中，供應(yīng)商通常更愿意花精力做使用部門的工作以促成合作的達(dá)成。這也從一個側(cè)面說明， 即使在采購集中的前提之下，權(quán)利也并非都集中在采購一個部門那里。

第三，當(dāng)有采購部門進(jìn)行集中采購后，數(shù)據(jù)文件也進(jìn)行了統(tǒng)一。這就是說大大方便了日后的監(jiān)管。采購人員做的每一個合同都是有據(jù)可查的，報價，比較，審核都需要 存檔。那么對于內(nèi)部審計來說就非常容易檢查。而當(dāng)分散到各個部門之后，存檔的資料數(shù)據(jù)就有可能五花八門，甚至無據(jù)可查，這樣就沒法從事后審計中找到問題。

所以總結(jié)來說，只要有采購行為，就有腐敗發(fā)生的可能性。而集中到采購部門是比分散到各個部門更好的控制腐敗的方式。但是，這不是說采購部門就不會發(fā)生腐敗了。那么，如何打造陽光采購模式呢？請見下節(jié)分享：怎樣建立陽光采購體系？

怎樣建立陽光采購體系？

其實采購這個職能發(fā)展發(fā)展那么多年，已經(jīng)建立一整套的采購流程體系以確?！瓣柟獠少彙薄?/span>

陽光采購是一系列的技術(shù)手段，流程方法，結(jié)構(gòu)體系的綜合機(jī)制。越是大量的采購金額和大型的組織，這一套方法就運(yùn)用的越是完善和徹底。而在相對小的公司規(guī)模里，一些方法可能會導(dǎo)致較高的使用成本，與所要控制的采購金額不匹配，所以各個公司要量體裁衣的選擇和使用。

陽光采購體系的幾點要素是：

1. 分權(quán)管理，各司其職

對于大型的組織，通常會區(qū)分尋源（sourcing）和后期采購（procurement）,或者對于集團(tuán)性公司區(qū)分集團(tuán)采購（全球采購）和子公司采購（區(qū) 域/工廠采購），這樣將尋源談判和訂單執(zhí)行分開，集團(tuán)批量采購和零星采購分開。這樣一方面是大幅提升采購效率和獲取談判優(yōu)勢，另一個重要目的就是對于采購 行為的監(jiān)控。尋源會聚焦在品類管理，供應(yīng)商的選擇和合同談判上，而合同的執(zhí)行是則由后期采購來進(jìn)行。這樣后期執(zhí)行也是一個對供應(yīng)商管理和監(jiān)控的過程。在流 程設(shè)計上要注意賦予后期采購對于供應(yīng)商管理和評估的職能。這樣尋源負(fù)責(zé)選擇，但是供應(yīng)商的績效表現(xiàn)由另一個部門來負(fù)責(zé)，就能在對供應(yīng)商的管理更加公開透 明。當(dāng)然這樣的機(jī)制建立有許多需注意的細(xì)微方面，否則容易發(fā)展為互相扯皮，讓供應(yīng)商無所適從的局面從而影響到交付績效（尋源和后期采購的配合會在后面的分 享中詳細(xì)來講）。除了采購過程的職責(zé)區(qū)分之外，通常在采購流程的設(shè)計上會明確使用部門或者研發(fā)，生產(chǎn)，質(zhì)量等部門的職責(zé)。各方在采購流程中都有自己相應(yīng)的 權(quán)利和職責(zé)。這樣就避免了任何單方面的采購決定，相對是在綜合成本，質(zhì)量，交付等各方面的情況后作出的采購決策。另外所有的采購決定又都有分層審批制度， 降低風(fēng)險的發(fā)生。如此的采購架構(gòu)和職責(zé)設(shè)計可以使得對于供應(yīng)商的管理比較公開透明，集合相關(guān)利益群體的綜合意見而能控制由個人偏好行為帶來的可能腐敗問 題。（但是同時帶來流程的繁瑣，溝通成本的提高，需要在兩者之間找到平衡。）

2. 采購流程設(shè)計

上面在談到采購架構(gòu)時也講了與之匹配了流程設(shè)計。除此之外，采購也有多種和采購內(nèi)容相匹配的流程設(shè)計來保證供應(yīng)商選擇過程的公平公正。常規(guī)的采購流程由詢價 比較流程和招投標(biāo)流程，同時也會對單一供應(yīng)商采購以及緊急采購做相應(yīng)限制條件。詢價采購即我們常常所說的三家比較詢價。通過這個過程，采購摸清市場水平，然后根據(jù)公司需求選擇合適供應(yīng)商進(jìn)行談判。招投標(biāo)采購流程則是適用于大金額的采購模式，是一種更為嚴(yán)格的詢價比較過程以確保供應(yīng)商的充分競爭，信息的嚴(yán)格控制使供應(yīng)商選擇基于公平公正的評估。單一供應(yīng)商和緊急采購?fù)鶗?dǎo)致采購無法充分進(jìn)行以上流程，所以在采購流程中通常要對其運(yùn)用進(jìn)行充分的限制，同時也 要作為內(nèi)審的一項內(nèi)容。此外，運(yùn)用新技術(shù)手段的的電子招標(biāo)（e-Auction）等模式也讓采購流程進(jìn)一步公開透明化。

3. 定期的審計審核

在采購額較大的公司，可加入后期的審核審計的機(jī)制?？梢詾榘肽昊蛞荒暌淮芜M(jìn)行。重點是對采購流程的執(zhí)行，采購文件記錄，大金額的采購項，單一供應(yīng)商采購和緊 急采購進(jìn)行審核。從而確保采購行為在合規(guī)的要求下進(jìn)行。在制度設(shè)計上，如有定期的獨立的完整的審計審核，可以同時在前期對采購開放更多的權(quán)限，使日常的采 購流程可以進(jìn)行得更為順暢。關(guān)于這一點，也會在以后的分享中更詳盡的說明。

綜上所述，我們可以看到，運(yùn)用管理嚴(yán)格的采購流程以及配套的管理組織，我們就有可能建立陽光采購體系，使供應(yīng)商透明競爭，而企業(yè)獲取最優(yōu)成本。所以建立陽關(guān) 的采購體系是完全可以實現(xiàn)的，但各個企業(yè)需在自身的采購額和建立體系所帶來的成本上做個平衡，選擇最適宜自己的采購流程和體系。

采購部門需要設(shè)立哪些崗位？

對于民營制造型企業(yè)來講，采購的組織結(jié)構(gòu)是非常靈活的，重要是根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，地域，采購額等進(jìn)行相應(yīng)的配置。并沒有一成不變的架構(gòu)。一個比較典型的采購結(jié)構(gòu)例子如下：

在這個組織中采購屬于供應(yīng)鏈管理的一環(huán)，而在采購下面又細(xì)分了尋源，直接物料采購，間接物料采購和項目采購。這種結(jié)構(gòu)比較適合于中等及以上規(guī)模的制造型企業(yè)并具有以下特點：

• 供應(yīng)鏈運(yùn)營是企業(yè)的重要組成部分。

• 總采購額在1個億以上，可以單獨分出尋源人員來做大金額的戰(zhàn)略采購。

• 總公司+若干分公司體系，可以通過尋源進(jìn)行集中采購

• 企業(yè)有大的或經(jīng)常性的投資項目，需要設(shè)立項目采購。

• 直接物料的供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量對最終產(chǎn)品質(zhì)量影響極大，需要供應(yīng)商管理（SQE）來進(jìn)行控制。

尋源崗位是否是必須設(shè)立的呢？

如果企業(yè)采購額不足5000萬，按筆者的個人意見，要考慮一下是否有必要設(shè)立單獨尋源崗位。現(xiàn)在很多企業(yè)都意識到采購的核心價 值是前期尋找供應(yīng)商和談判，所以都傾向于設(shè)立尋源的崗位，尋求高級采購專員或工程師擔(dān)綱此職位。并認(rèn)為后期是事務(wù)性的工作，可以把這部分分離出來，交由需 求不高的事務(wù)人員去處理，這樣效率更高并節(jié)省勞動成本。這個道理在本質(zhì)上對的。也是采購職能不斷演變產(chǎn)生出來的。

但是有個本質(zhì)問題是需要思考的：對于供應(yīng)鏈來說，決定策略的核心要素是規(guī)模效應(yīng)（不僅適用于采購，同樣適用于計劃，物流等功能）。任何人員分工產(chǎn)生的效率提 升都是建立在規(guī)模效應(yīng)上的，而任何的人員分工都必然增加了溝通環(huán)節(jié)，增加了溝通協(xié)調(diào)的成本，增加了系統(tǒng)出錯的可能性，需要更多的流程建立，人員培 訓(xùn)，KPI設(shè)立一致化目標(biāo)來保證團(tuán)隊工作的整體性。當(dāng)這個額外成本能夠被分工帶來的效率提升覆蓋的時候，分工才是值得做的。

同樣的，另一個崗位供應(yīng)商質(zhì)量管理(SQE)崗位的設(shè)立也是根據(jù)產(chǎn)品和規(guī)模來做決定。如果規(guī)模不大，供應(yīng)商成熟，或者供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量在可控范圍內(nèi)，廠內(nèi)的質(zhì) 量檢驗人員即可完成控制職能。但如果供應(yīng)商質(zhì)量已經(jīng)可能威脅到最終產(chǎn)品質(zhì)量，或者供應(yīng)商成熟度不高，或者大量新品開發(fā)等等方面，就有必要考慮設(shè)立供應(yīng)商質(zhì) 量管理人員。

經(jīng)常會有一些爭論，SQE到底是放在采購組織中好，還是放在質(zhì)量部門或者生產(chǎn)部門？這兩種情況都是普遍存在的。各有各的優(yōu)劣。但現(xiàn)在成熟的跨國公司都傾向于 放在采購組織中，使采購的負(fù)責(zé)人同時背負(fù)QCDS的KPI指標(biāo)，而不是僅僅關(guān)注成本。如果放在質(zhì)量或者生產(chǎn)部門，降成本的目標(biāo)和質(zhì)量管理的目標(biāo)容易沖突到 難以決策的程度。那么久需要設(shè)立相應(yīng)的決策機(jī)制。

采購的另外幾個崗位：直接物料采購，間接物料采購和項目采購，則是根據(jù)物料的類型不同而進(jìn)行的劃分。直接物料通常為“BOM物料”，直接與生產(chǎn)過程相關(guān)，并 且最終成為產(chǎn)成品的組成成分。間接采購則是除了直接物料之外的所有采購。項目采購為間接采購的一種。對于這三種采購，由于對于物料類別使用的不同，而產(chǎn)生 的不同的采購流程，對于人員的知識結(jié)構(gòu)，能力素質(zhì)也有不同的要求。因此在大部分的公司都將這幾個崗位做了區(qū)分以更好實現(xiàn)采購的績效。

總結(jié)來說，采購組織和里面崗位的設(shè)立不是一成不變的。隨著企業(yè)規(guī)模，地域，組織架構(gòu)的變化，采購的崗位也要做相應(yīng)的調(diào)整以建立高效率高績效的采購團(tuán)隊。

供應(yīng)商質(zhì)量管理如何管理？

在今天這個廣泛外包 合作的制造業(yè)生態(tài)圈里，企業(yè)之間的競爭就是供應(yīng)鏈之間的競爭，而這個競爭包括了供應(yīng)商質(zhì)量的競爭。供應(yīng)商質(zhì)量的重要性在現(xiàn)代社會數(shù)不勝數(shù)。遠(yuǎn)期的例子如豐 田的剎車門事件，近期如三星手機(jī)的電池事件。因為供應(yīng)商質(zhì)量問題導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)的例子也是屢屢出現(xiàn)。因此供應(yīng)商的質(zhì)量直接或間接影響到了企業(yè)最終產(chǎn)品的質(zhì)量，交期乃至成本，供應(yīng)商質(zhì)量控制也越來越成為企業(yè)必不可少的一個功能模塊。

然而供應(yīng)商質(zhì)量管理又是一個相對特殊的職能模塊。既然是質(zhì)量管理，似乎就應(yīng)該屬于質(zhì)量部門，用質(zhì)量管理的專業(yè)方法進(jìn)行管理。但又是供應(yīng)商質(zhì)量，似乎有應(yīng)該屬 于采購部門，可以和采購部其他供應(yīng)商管理活動集成在一起。在有些公司，由于生產(chǎn)部門接收供應(yīng)商交付的產(chǎn)品，似乎也做供應(yīng)商質(zhì)量控制。而有些公司由于完全的制造外包，供應(yīng)商質(zhì)量可能成為一個單獨的部門。那么供應(yīng)商質(zhì)量管理究竟應(yīng)該如何管？應(yīng)該屬于哪個職能部門？對于供應(yīng)商質(zhì)量工程師的要求是什么？

首先我們要搞明白供應(yīng)商質(zhì)量控制的方法。在目前大部分的企業(yè)的運(yùn)行模式下，供應(yīng)商質(zhì)量控制更多的是要求供應(yīng)商完全按照買方的要求進(jìn)行交付。

供應(yīng)商質(zhì)量控制手段大體可以分為三種類型：

第一是供應(yīng)商體系或能力審核（QA）。作為供應(yīng)商入選的必備條件之一。

第二是在合作之后，對于供應(yīng)商的來料進(jìn)行檢查，也即是 （QC）。

第三是供應(yīng)商過程控制和能力培養(yǎng)。即對供應(yīng)商整個交付過程進(jìn)行審查輔助改進(jìn)。辨識出供應(yīng)商交付過程中可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，要求供應(yīng)商進(jìn)行改進(jìn)。 這是真正意義上的供應(yīng)商質(zhì)量管理。

供應(yīng)商質(zhì)量管理在不同公司的范圍有很大差異。全范圍的供應(yīng)商質(zhì)量管理可以包含從供應(yīng)商選擇（包含供應(yīng)商認(rèn)證），新產(chǎn)品開發(fā)管理（供應(yīng)商試樣和小批量）到批量產(chǎn)品控制的全過程，有些模塊是要和公司其他職能部門如技術(shù)，生產(chǎn)，質(zhì)量一起完成的。

在我們的模型里，將供應(yīng)商質(zhì)量管理分為八步：

1.新供應(yīng)商資格認(rèn)證– 既包含供應(yīng)商體系認(rèn)證，同時也針對所購買的產(chǎn)品對于供應(yīng)商能力進(jìn)行品勝。這是影響供應(yīng)商選擇的門檻條件.

2.建立質(zhì)量管理計劃 - 在供應(yīng)商選擇完成后，正式生產(chǎn)前，建立供應(yīng)商的質(zhì)量管理計劃。并經(jīng)過供應(yīng)商確認(rèn)。

3.供應(yīng)商樣品生產(chǎn)：關(guān)鍵結(jié)構(gòu)尺寸評審– 在供應(yīng)商交付樣品后，進(jìn)行關(guān)鍵結(jié)構(gòu)尺寸的評審和要求供應(yīng)商改進(jìn)。

4.供應(yīng)商小批量生產(chǎn)：監(jiān)控供應(yīng)商現(xiàn)場質(zhì)量- 對于關(guān)鍵部件，要到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行監(jiān)控。對于供應(yīng)商交付過程進(jìn)行控制審查，確保整個生產(chǎn)過程符合買方的要求。

5.量產(chǎn)評估：在供應(yīng)商小批量交付穩(wěn)定后，進(jìn)行供應(yīng)商的量產(chǎn)生產(chǎn)能力評估，確定是否允許量產(chǎn)。

6.供應(yīng)商月度績效：在供應(yīng)商進(jìn)行量產(chǎn)之后，每月進(jìn)行績效評估，分析根本原因，確定改進(jìn)的問題點。

7.促進(jìn)供應(yīng)商改進(jìn)：視供應(yīng)商的能力，可以包含兩種方式

1) 在供應(yīng)商質(zhì)量出現(xiàn)問題后到供應(yīng)商現(xiàn)場進(jìn)行調(diào)查或者要求供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量分析（運(yùn)用多種質(zhì)量分析工具，如8D報告），確保供應(yīng)商在采取及時行動后，后續(xù)生產(chǎn)不會再出現(xiàn)類似問題。

2) 如果供應(yīng)商能力較弱或者供應(yīng)商需應(yīng)用新的工藝流程交付產(chǎn)，往往也需要加入供應(yīng)商培養(yǎng)過程。供應(yīng)商能力培養(yǎng)是個整套的體系，在大型的歐美日本公司均被廣泛運(yùn) 用，已經(jīng)發(fā)展為相當(dāng)成熟的體系過程。由于供應(yīng)商培養(yǎng)要求買方投入相當(dāng)多的資源，因此一般應(yīng)用于高價值或重要質(zhì)量意義的材料上。

8.供應(yīng)商評審和優(yōu)化：供應(yīng)商年度評審或者供應(yīng)商緊急評審來確定供應(yīng)商的淘汰，引入新供應(yīng)商的決定。定期到供應(yīng)商處進(jìn)行審查，確保供應(yīng)商的各個方面仍然滿足買方需求

那么，我們回頭來看供應(yīng)商質(zhì)量控制應(yīng)該屬于哪塊職能能發(fā)揮最好？對于上述的三種職能模式，通常供應(yīng)商認(rèn)證（QA）會屬于質(zhì)量部門或者技術(shù)部門，對于小型的供 應(yīng)商體系，則放在采購部門下面的。而QC更多會在生產(chǎn)和質(zhì)量部門下面，進(jìn)行來料檢驗，確保上產(chǎn)線的流暢性。最后一種供應(yīng)商質(zhì)量管理在成熟公司大都放在采購 部門下面。這樣能讓采購部門能對QCDS的整體指標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是只是考慮成本的因素選擇供應(yīng)商?；蛘咦尮?yīng)商質(zhì)量管理虛線再對質(zhì)量部門匯報，以增強(qiáng)質(zhì)量控 制的專業(yè)性。為什么要放在采購部門？實際的情況是，如果放在其他部門，如研發(fā)，質(zhì)量或生產(chǎn)部門，就會在供應(yīng)商的管理上出現(xiàn)多頭管理的局面，質(zhì)量和成本需求 非常難以達(dá)成一致，扯皮的事情不斷，而不會一心一意的改進(jìn)供應(yīng)商質(zhì)量。

最后我們來看對于供應(yīng)商質(zhì)量供應(yīng)商的素質(zhì)要求使什么？看起來得要一個全能的人：既要精通技術(shù)，又要善于溝通技能，又要了解生產(chǎn)工藝流程，又要會嫻熟使用各種質(zhì)量控制工具。如何能找到這樣全知全能的人呢？實際上，確實如此！供應(yīng)商質(zhì)量工程師是個綜合性崗位，跟采購一樣，需要多重的綜合技能，尤其是溝通協(xié)調(diào)的軟性技能。搭配好的話，他們和采購是最好的搭檔，都有綜合技能，采購更偏向于商務(wù)方面，而供應(yīng)商質(zhì)量工程師更偏向于技術(shù)和質(zhì)量方面，共同面向供應(yīng)商，從不同維度進(jìn)行對于供應(yīng)商的開發(fā)和管理。供應(yīng)商質(zhì)量工程師不需要精通所有的產(chǎn)品技術(shù)知識，但必須能夠快速學(xué)習(xí)各種技術(shù)知識和供應(yīng)商的生產(chǎn)工藝，對于關(guān)鍵產(chǎn)品的技術(shù)要求要有深刻的理解。同時供應(yīng)商質(zhì)量工程師要具備管理和質(zhì)量控制的知識，在供應(yīng)商現(xiàn)場能快速發(fā)現(xiàn)問題，并提出改進(jìn)意見。因此供應(yīng)商質(zhì)量工程師是一個精深的，需要多年磨煉的綜合性崗位。

總結(jié)來說，供應(yīng)商質(zhì)量管理是現(xiàn)代制造業(yè)廣泛外包和合作之下的一個重要職能。該職能和采購一起配合，可以大大增強(qiáng)對于供應(yīng)商的開發(fā)和管理能力。而供應(yīng)商質(zhì)量工程師也是一個要求綜合技能的，需多年成長的崗位。

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