2014年，定位圈層提出心智——第三次生產(chǎn)力革命，心智認知等同生產(chǎn)、土地、資本、勞動力一樣值錢、同等重要，心智營銷具備“跑馬圈地”的屬性。指出80%以上的商品，是因為對成果的定位不當(dāng)而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質(zhì)化的品牌。在此種推論下認為心智是第三次生產(chǎn)力革命，是品牌勝出競爭的必要條件，也是企業(yè)賴以存在的唯一理由。

老定位理論至今沒有與外資、合資品牌有過合作，因為“心智差異”在國外早就成為了一本基本學(xué)科，地位等同于90年代的“深度分銷”。

心智差異化是最基礎(chǔ)的營銷，功能、特性、高端、最受青睞是階段性競爭戰(zhàn)術(shù)，雞毛永遠不能當(dāng)令箭，只見樹木不見森林的營銷見地，中國永遠無法培育出偉大的品牌。

無論是企業(yè)家還是職業(yè)經(jīng)理人，都想要發(fā)動下一個大事件，利用創(chuàng)新的理念激發(fā)消費者的共鳴，從而建立一個利潤豐厚的新業(yè)務(wù)，這是他們的神圣目標。

幾十年來，戰(zhàn)略、競爭、廣告甚至管理專家一直就如何辨別并利用“功能差異”這樣的機會提供咨詢意見。其本質(zhì)上是圍繞傳統(tǒng)的利益點，相互殘酷競爭從而實現(xiàn)競爭突圍的戰(zhàn)術(shù)。市場競爭者們依靠產(chǎn)品功能、利益策略的變化，來爭取微薄的利潤空間，這是一片紅海。如果沒有足夠的“價值創(chuàng)新”，品牌往往會陷入新一輪的增長困境甚至是消亡。

功能、利益的“心智競爭”有效性，前提條件是破壞性創(chuàng)新，否則就是隔靴撓癢。

對于絕大多數(shù)行業(yè)來說，未來的機會意味著依賴新技術(shù)的商業(yè)化。技術(shù)驅(qū)動的創(chuàng)新是企業(yè)的明星，從歷史上著名的發(fā)明，如電燈泡、電話、電視、T型發(fā)動機小汽車、個人電腦，到近些年只能手機從“拍攝手機”到“充電5分鐘通話2小時”也是技術(shù)突破帶來的品牌紅利。

技術(shù)突破的商業(yè)化確定無疑地給企業(yè)和社會帶來了巨大的影響?！秳?chuàng)新者的困境》作者克萊頓·克里斯滕森曾指出，新技術(shù)推動品牌的前提條件是“破壞性創(chuàng)新”。

破壞性創(chuàng)新所提供的產(chǎn)品或服務(wù)在價值上優(yōu)于市場上現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，它們或是更好、更高性能、更好服務(wù)、更高品質(zhì)、更有用、更可靠、更方便。但是這種創(chuàng)新必須強烈地改變了現(xiàn)有產(chǎn)品一貫的價值，否則顧客很容易不屑一顧。

功能利益的“心智差異”是陷阱

在“心智營銷”的引導(dǎo)下，今天中國多數(shù)企業(yè)的注意力過度關(guān)注“心智份額”或是“功能特性”。比如M&M的“只溶在口，不溶在手”，之后開啟了功能、利益營銷的后80年。里斯、特勞特《定位：心智爭奪戰(zhàn)》的出版在中國展現(xiàn)了驚人的影響力，并至今深刻地影響著中國品牌營銷界。

其重點在于辨別企業(yè)如何找到心智中的差異化價值，既特定產(chǎn)品的哪種功能利益最為消費者看重，同時又被競爭對手控制得最少。針對這一差距，開展一系列營銷活動讓品牌和該利益產(chǎn)生深刻關(guān)聯(lián)。從而完成從“心智上的跑馬圈地”的戰(zhàn)略目標。

產(chǎn)品如果確實與競爭對手相比有了顛覆性、深刻、可持久的價值差異，那么功能營銷是有效的。比馬車跑得更遠、更舒適的確能引發(fā)一場出行革命；充電5分鐘通話2小時比充電2小時通話30分鐘引發(fā)短暫的智能手機快充競賽；0糖0脂0卡比配料表中的白砂糖更迎合現(xiàn)代年輕人好喝不怕胖的需求。

縱觀這一切差異，是基于技術(shù)革命的利益差異。事實上，從技術(shù)上建立實質(zhì)性的優(yōu)勢并不容易，而且這種優(yōu)勢在工業(yè)化、信息化時代很容易被競爭對手復(fù)制。

過去的“充電5分鐘通話2小時”現(xiàn)在已經(jīng)成為了標配，這種“心智差異”只護航OPPO不到1年時間。

“沒有蛀牙”護航高露潔在發(fā)達國家20年，在發(fā)展中國家10年。至今再不見高露潔再提及蛀牙。

喬布斯“把1000首歌裝進口袋”在打響第一炮后，再不提及。

所有重視功能“心智差異”的公司，從來沒思考過：自己是不是技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型組織？消費者的需求是否是永恒不變？對手是否永遠不會發(fā)起功能迭代？現(xiàn)實是品牌之間的競爭，會因為“功能利益的心智競爭”陷入紅海，而且是不可避免的同質(zhì)化。

如果不是革命性的差異化，僅通過一些細微、短暫的差異化想引發(fā)競爭迭代，是一場營銷災(zāi)難。消費者并沒有我們想象的那么重視“功能心智差異”。

消費者作為市場創(chuàng)新成果的終極裁判者，他們認可的長期具有差異化競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，從技術(shù)的角度來看卻又非常平庸。不是所有徹底改變產(chǎn)品價值的特性能助推品牌取得成功，以百威為例。

上世紀80年代初，美國啤酒市場早已成熟，是一個臭名昭著的紅海，容不下任何創(chuàng)新。發(fā)生過許多產(chǎn)品創(chuàng)新案例，盡管這些嘗試似乎都具有組合性的創(chuàng)新，但絕大部分努力還是以失敗告終。

啤酒公司多年來一直遵從差異化功能競爭，嘗試將來自不同產(chǎn)品的概念組合起來，它們開發(fā)了啤酒+能量飲料（Sparks, Be）、啤酒+龍舌蘭酒（Tequiza）、啤酒+軟飲料（Zima）等各種組合，但所有這些所謂的創(chuàng)新產(chǎn)品在大眾消費市場上都失敗了。

1980年代，百威曾經(jīng)廣受歡迎的“淡啤”被對手米勒淡啤從技術(shù)上超越，逐漸失去競爭力銷量下滑。事實上兩者的口味也沒有差異。后來百威放棄常見的功能利益營銷，啟動了一輪針對工人人群的人群和場景營銷：“這是給你們的百威!”。廣告效果令人震驚。百威很快成為美國工人階級追逐的選擇。人群和場景營銷幫助百威擺脫了功能、利益之爭，人群和場景護航百威成為全球啤酒霸主地位。

可口可樂和百事可樂曾經(jīng)都投入了數(shù)億美元創(chuàng)造新的價值主張，它們都極力地嘗試過混搭概念。比如可口可樂公司曾經(jīng)在Coke Blak (可口可樂+咖啡的混合飲料)和Enviga 兩個產(chǎn)品上投入了雄心勃勃的努力。但一直未能取得成功。

英國某品牌曾開發(fā)出一種叫“阿利比”的飲料，號稱“世界第一防醉飲料”，他的營銷策略類似中國2012年前后出現(xiàn)的葛根醒酒飲料，最后失敗告終。當(dāng)食品科學(xué)家們絞盡腦汁地開發(fā)出各種飲料的時候，就開始陷入了“功能心智認知”競爭的陷阱。

相比創(chuàng)新，專家們所推崇的技術(shù)創(chuàng)新和混搭創(chuàng)新來說，只要每一個企業(yè)所做的創(chuàng)新都是很小的創(chuàng)新。都不約而同的會遇到較大的市場阻力，功能、利益似乎是一個美好的陷阱黑洞，吞噬著推崇“功能心智差異化”競爭手段企業(yè)們的資金和信心。

如果產(chǎn)品確實具有某種新奇功能，使品牌具有超越其競爭對手的實質(zhì)性的和持久性的優(yōu)勢，那么功能利益模式就是最有效的。在這種情況下，“功能心智競爭”模式就是進一步支撐各類營銷學(xué)者宣講了幾十年的心智效應(yīng)。然而取得這種技術(shù)、功能差異的實質(zhì)性優(yōu)勢并不容易。

功能、特性很容易被競爭對手草草復(fù)制。首先很多企業(yè)和品牌不具備技術(shù)創(chuàng)新的能力，其次消費者通常對微小的差異宣傳呈免疫狀態(tài)。歐美品牌除了在發(fā)展中國家使用功能、利益營銷之外，本土營銷基本是階段性使用，長期策略早從產(chǎn)品營銷升級到更高維度的品牌競爭策略。

可口可樂放棄功能營銷，持續(xù)100年用“文化”建立高級信任。

人們愛上品牌和他們彼此相愛的原理是一樣的。通?！扒楦袥Q策”的影響力遠大于“理性決策”，甚至會主動忽略他們選定的品牌和另一個品牌之間的物質(zhì)差異。

企業(yè)為產(chǎn)品細分化、品牌差異化和個性化付出的努力大多是無用功，盡管企業(yè)竭盡全力將不同于競爭對手的受眾細分出來并作為目標，事實上無法避免與其他品牌共享客戶群?？煽诳蓸酚?2%的用戶群是與百事可樂共享的。沒有人敢保證，利用品牌差異化和心智認知占領(lǐng)一定形成市場占領(lǐng)。

世界上很少有品牌永遠賣一種差異化的產(chǎn)品。可口可樂之所以與百事可樂共享美國及世界的用戶群，歸根結(jié)底是因為從1923年之后開始，可口可樂就不再把自己當(dāng)作一個功利差異化的品牌。

如今中國出口在美國的產(chǎn)品中有90%都是通過價格促銷的手段售出的。相較之下，可口可樂早已不依賴價格促銷手段在全球持續(xù)保持著強勢地位。

中國定位圈把“以差異化的產(chǎn)品”作為品牌競爭終極解決方案，進而得出“心智占領(lǐng)”就是品牌發(fā)展的結(jié)論，顯然是錯誤的。事實上，先通過產(chǎn)品功能、利益差異化完成階段性競爭，但是之后必須從功利競爭上升到文化競爭、打造高級信任的高度，以促進品牌偏好和價值認知的形成，為品牌打造高級護身符的高維競爭。

成功的品牌文化并非一招一式和一朝一夕，對不同人群，采取不同的文化滲透。

打造文化品牌，首先洞察品牌文化的土壤，一切有效對話的本質(zhì)首先是“聆聽”，然后是“回應(yīng)”。一個不會聆聽的品牌也不會被聆聽，就算它喊得再大聲也沒用，而真正響亮的談話是需要在媒體方面投入重金的。反過來說，認真聆聽受眾聲音的品牌只需要輕聲細語，就能夠得到熱烈的情感回應(yīng)。

聆聽意味著觀察和理解，還意味著拒絕膚淺的回答和挖掘真正的原因。聆聽是以開放的心態(tài)面對社會動態(tài)、文化張力，還有人們的快樂與憂愁。

洞見是一切的起點。一旦有了洞見，你就要將自己的品牌承諾作為透鏡對洞見進行過濾，把它提升到品牌文化的高度。你必須給人們提供一個觀點——你的品牌觀點，因為一條沒有清晰觀點的信息就像一句廢話。

先表明立場，因為當(dāng)你以一種意義深遠的方式表明立場的時候，你的品牌就在人們心目中占據(jù)了一個領(lǐng)袖地位，讓人們形成精神共鳴。參觀亞特蘭大的“可口可樂世界”博物館，就會親身體驗到這個品牌的歷史，并發(fā)覺它是持續(xù)百年與不同人群建立了對話的品牌，其他品牌鮮少能做到這一點。

1910年，可口可樂刊發(fā)了一則簡單的平面廣告，內(nèi)容是一個穿戴漂亮的女人在一家咖啡店里享用可口可樂，她獨自一人，只帶著一只小狗。廣告的標題是“家庭主婦”。乍看之下，這則廣告似乎毫無意義，但是在1910年，家庭主婦是不會獨自去咖啡店的，她們甚至沒有投票的權(quán)利。可口可樂作為一個品牌，是在提倡一種全新的女性形象，支持女性解放。

20世紀30年代，美國遭遇了經(jīng)濟大蕭條。時局艱難，可口可樂的廣告也變得更加嚴肅。在一則廣告中，我們看到電影明星約翰尼·韋斯默勒和莫琳·奧沙利文身著泳裝，面帶微笑地看著彼此?？煽诳蓸肥窃谟眠@種方式向全世界宣告，快樂并不依賴于物質(zhì)財富，而是與簡單的價值觀和真愛同行，鼓勵人們走出經(jīng)濟大蕭條的陰霾，與深處危機的人們患難與共。

在第二次世界大戰(zhàn)期間，可口可樂公司總裁做出了一個承諾：全世界的美國士兵都可以用5美分買到一瓶可樂，無論身處何方。他相信有了可口可樂在身邊，士兵們就會感覺離家更近一些。這是一項艱巨的后勤工作，也是可口可樂支持祖國的方式。

1969年，可口可樂制作了一塊簡單的廣告牌，上面是一張5個青少年的合照，他們的膚色或黑或白，一起坐在一條長椅上享用可口可樂。在今天看來，這樣的內(nèi)容實在平淡無奇，但在20世紀60年代，美國正在漫無邊際的種族隔離噩夢中步履蹣跚。

小馬丁·路德·金于1968年4月4日在孟菲斯遭到暗殺，他的房子與可口可樂亞特蘭大總部只隔了幾個街區(qū)。這塊廣告牌無異于向前邁出了勇敢的一大步，特別是對一家美國南方的公司來說。它是在向世人宣告，黑人和白人能夠和諧共處。

幾年以后，也就是20世紀70年代，可口可樂制作了一則名為“山頂”的標志性商業(yè)廣告，至今仍是人們記憶中歌頌有容乃大和世界和平的贊歌。20世紀70年代，可口可樂投資幾百萬美元，開發(fā)了一種可以在宇宙飛船上使用的包裝罐。我們顯然不是要在那里尋找新的消費者，這個決定是在有意識地參與人類的共同夢想——征服太空。

從誕生之初到現(xiàn)在，可口可樂已經(jīng)與數(shù)代人開展了對話，從未間斷，它總是針對當(dāng)時人們心目中的各種焦點問題，表達出可口可樂與不同人群的共情。

我們已經(jīng)明白為什么要將情感大腦作為談話的對象了：營銷就是通過創(chuàng)建品牌的方式，讓人們愛上產(chǎn)品和服務(wù)的過程。如果一味地與理性大腦對話，是沒有人對品牌產(chǎn)生情感和超越功利需求的高級信任。

同理，如果你一味地談?wù)摴δ苋绾晤I(lǐng)先、如何耐用、如何更受青睞，也不會讓人產(chǎn)生物質(zhì)之外的情感信任。這些品質(zhì)應(yīng)該是顯而易見的，否則你就需要找到各種方法，讓人們看到你的產(chǎn)品有何優(yōu)點，同時又不會讓受眾對你心生厭煩。在上面提到的文化建設(shè)動作中，可口可樂對提神醒腦、生津解渴和口感上佳只字未提。

它的對話是以價值觀為核心、以人們的內(nèi)心為目標。在人們最喜愛的品牌中，通常想不起有哪個品牌在廣告?zhèn)鞑ブ幸晃兜嘏c你的理性大腦對話，倒是那些論及涵養(yǎng)、友誼、幽默感、勇氣、希望、樂觀、愛等話題的文化品牌，讓人們至今記憶猶新。

管理者往往會把一個產(chǎn)品誕生的功利優(yōu)勢與當(dāng)下的優(yōu)勢混為一談，產(chǎn)品可以持久耐用，但對自己品牌存在何種情感共鳴和高級信任卻一無所知。

馬斯洛金字塔告訴我們，精神需求比物質(zhì)需求位置要高得多。今天的人們不會因為肚子餓了再選擇餐廳，而是在肚子餓之前就已經(jīng)選好了餐廳，并且有各式各樣的理由去光顧它們。

今天的人們不會因為口渴而選擇飲料，而是會在開始口渴之前就喝些解渴的東西，再說就算我們感到口渴了，也不會等到能買一杯特定飲料的時候，而只會隨便找一種能解渴的東西來喝。

人們喝飲料是為了愉悅、形象、放松、活力、涵養(yǎng)，諸如此類。同樣的道理也適用于汽車、手表、服裝和各式產(chǎn)品。

中國品牌至今把營銷的焦點放在金字塔的最底層、低層級的品牌競爭戰(zhàn)略，難以誕生真正偉大的超級品牌，實在覺得可悲。相較之下，國際品牌超越物質(zhì)的品牌文化滲透，吊打中國的“心智認知”品牌，難免陷入功能營銷的戰(zhàn)略黑洞。

在新定位的競爭勢能金字塔中，把品牌競爭分三個：特性競爭、人群場景競爭、文化競爭。

基礎(chǔ)勢能：企業(yè)參與初級商業(yè)競爭必須具備的競爭要素基礎(chǔ)上打造出的一般性勢能，包含了營銷資源基礎(chǔ)上的競爭優(yōu)勢，包含品類歸屬、品牌特性、知名度、渠道、品牌模型。解決的是從默默無名到有人知道的問題，協(xié)助產(chǎn)品從商品到品牌的轉(zhuǎn)變。中國多數(shù)品牌競爭策略止步于這一階段，怕上火喝王老吉、經(jīng)常用腦多喝六個核桃、瓜子二手車沒有中間商賺差價......

人群和場景勢能：在企業(yè)參與較高商業(yè)競爭必須具備的競爭要素基礎(chǔ)上打造出的進階勢能，包含了心智口號、場景、人群、公關(guān)、代言人、廣告。在人群場景競爭階段，目的在于脫離單一人群和場景的依賴，完成從單一人群、場景到多層次的跨越，增強消費者對品牌的喜歡程度和消費頻率。

可口可樂百年發(fā)展史，至少80%時間都在為多人群和場景而努力，為維系品牌的主流化建立深深的護城河。反觀國內(nèi)品牌，多數(shù)未走出人群和場景的單一困局，品牌競爭勢能持續(xù)邊緣化。

文化勢能：在企業(yè)參與更高商業(yè)競爭必須具備的競爭要素基礎(chǔ)上打造出的最高層級的勢能，從文化和情感層面與消費者建立最高級信任。品牌和用戶之間建立不是朋友勝似朋友、不是親人勝似親人的關(guān)系，超越單純的物質(zhì)利益建立最高等級的品牌信任。

1923年，羅伯特·伍德拉夫接替了他的父親擔(dān)任可口可樂總裁，當(dāng)時面臨健康覺醒和功利吸引力下降的問題。伍德拉夫并沒有采用防御和消極應(yīng)對的方式，反而是對可口可樂進行了重新定位：可口可樂飲料沒有驚天動地的重要性——它只是一個非常不起眼的東西，僅僅是使人們的生活多一點輕松和愉快而已。

通過100年的實踐證明，產(chǎn)品特性可以被趕上，也可以被超越，但文化不會。可口可樂創(chuàng)造了與“開心、健康、精力充沛、待人友善”聯(lián)系在一起，與消費者建立更高級的信任關(guān)系。而這個策略一直延續(xù)到了今天，塑造品牌形象、感動用戶、建立深層鏈接，才是支撐可口可樂品牌的關(guān)鍵力量。

中國營銷界，過度關(guān)注類似“心智認知”的功利化競爭，事實上人的需求由物質(zhì)和精神相互構(gòu)成，品牌競爭必須完成從功能利益到附加利益的穿越，從特性出發(fā)打造多場景多人群品牌，達到文化品牌的高級競爭戰(zhàn)略階段。

不得不說，品牌創(chuàng)立之初，必須最大程度地利用好心智資源，完成品類品牌的建立。但是品牌如果止步于品類品牌這一種模型，同樣是一場營銷災(zāi)難。當(dāng)當(dāng)圖書、九陽豆?jié){機、朵唯女性手機、格力空調(diào)……都飽受競爭壓力，事實證明，品類聚焦戰(zhàn)略絕非心智競爭理論所言之終極戰(zhàn)略。

許戰(zhàn)海咨詢認為品牌需要根據(jù)不同競爭環(huán)境、競爭資源和競爭技能，做出最利于自身長期發(fā)展的競爭分析和競爭判斷，在品類聚焦戰(zhàn)略、跨品類戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略四種基本品牌戰(zhàn)略中選擇其一，幫助品牌明確競爭方向。

品牌如不能根據(jù)競爭階段的變化，從四種品牌基本戰(zhàn)略中選擇更適合當(dāng)下階段的競爭戰(zhàn)略，就會被夾在中間，就會被競爭邊緣化。可口可樂早已不是品類品牌，而是在百年發(fā)展進程中實現(xiàn)跨品類發(fā)展，成就世界飲料帝國的地位。

因此，正確判斷某一階段的品牌基本戰(zhàn)略，正確認識當(dāng)下品牌基本戰(zhàn)略的核心競爭任務(wù)，是品牌持續(xù)獲勝的關(guān)鍵。反之，如果不能正確判斷某一個階段的品牌基本戰(zhàn)略，或不能正確認識當(dāng)下品牌基本戰(zhàn)略的核心競爭任務(wù)，就會帶來致命的經(jīng)營災(zāi)難。

固守傳統(tǒng)優(yōu)勢的品類聚焦品牌，一旦遭遇勢能更強品牌跨品類降維打擊時，就會束手無策。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)是品類聚焦品牌，遭遇京東跨品類打擊時，徹底成為京東再上一個臺階的墊腳石。諾基亞是品類聚焦品牌，遭遇蘋果從電腦跨品類到手機領(lǐng)域競爭時，雖有傳統(tǒng)優(yōu)勢依然對新競爭形勢束手無策。實際上，蘋果、戴森這些勢能更強的品牌，可以屢次三番跨品類輕松擊潰原賽道的領(lǐng)先者。