• 來源：國海咨詢自有原創(chuàng)方法論體系

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01

好牌結爛果

《財富雜志》中曾說：“大多數情況下，估計有70%的情況是真正的問題不在于戰(zhàn)略不好，而是因為執(zhí)行不到位”。

中國平安集團董事長馬明哲曾說過：“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”。企業(yè)不應只把戰(zhàn)略的重點放在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上，更應該將戰(zhàn)略堅定地執(zhí)行下去?！?/span>

一個完整的戰(zhàn)略，除了要預測方向外，還要形成可達成的策略，同時還要形成具體可執(zhí)行的落地步驟。

在這里有一份對275名職業(yè)經理人的研究報告表明：戰(zhàn)略執(zhí)行的能力比戰(zhàn)略本身的質量更為重要。

戰(zhàn)略和執(zhí)行這一個關系對未來是需要被充分決策的，任何場景之下收集的信息都是有限的。因此我們在這種背景之下，沒有辦法保證所有東西是百分之百正確從而產生結果。

市場在變化、環(huán)境在變化，每個企業(yè)必須跟上節(jié)奏，戰(zhàn)略制定的動作會有所變化，因此戰(zhàn)略執(zhí)行的跟上至關重要！

02

戰(zhàn)略與執(zhí)行的關系

戰(zhàn)略和執(zhí)行什么關系？

工欲善其事，必先利其器。戰(zhàn)略和執(zhí)行要有相應的科學方法和工具來支撐它，華為也不例外，它的戰(zhàn)略走過了三個階段：

一、產品路標規(guī)劃；它整個戰(zhàn)略里面的制定，最開始是偏向于產品研發(fā)的，并投入了巨資。后來發(fā)現僅僅以產品作為目標，距離戰(zhàn)略有一段距離。所以調整為了“以客戶為中心”，提高客戶的競爭力。

所以當一個公司的戰(zhàn)略又是自己的產品研發(fā)為主的話，他就離愿景使命有一定脫離，就會形成要做的事情跟最后達成的目標沒有直接關聯這樣的局面。

二、VDBD，后來逐步進化到美世的方法論VDBD去做這樣的工作。

三、BLM戰(zhàn)略解碼，最終通過BLM方法論，進行了戰(zhàn)略解碼進行層層分解，把一項一項的工作落實清晰，這個就是華為現在在做的事情。

所以戰(zhàn)略和執(zhí)行的過程中，特別需要規(guī)避二者的脫節(jié)，一定要把戰(zhàn)略和執(zhí)行有效地銜接起來。各個企業(yè)在小的時候一定要有這樣的思維，防止我們做大以后會掉入陷阱當中。

03

什么是戰(zhàn)略執(zhí)行體系？

什么是戰(zhàn)略執(zhí)行體系？

戰(zhàn)略制定后，圍繞著執(zhí)行目標、目標分解、執(zhí)行計劃、考核系統(tǒng)、戰(zhàn)略拉通、過程督導、績效考核和執(zhí)行評估8個關鍵要素深度落地的一套執(zhí)行流程。

執(zhí)行目標：大的戰(zhàn)略目標不是執(zhí)行目標，我們需要把它進行分解，分解到部門、個人，分解到年、月、日。

在500強企業(yè)里面，會深入到每個角色每周的工作。每周做什么，達成什么目標，交付什么。而且是在年初制定的。

目標分解：需要有科學可量化的數據。每道工序有幾個崗位，每個崗位扛多少指標都很有講究，稍不合理，容易引發(fā)矛盾。

分解了目標，然后就是要部署。

考核系統(tǒng)：考核的目的不是為了考核，而是要做到價值跟收入對等，做到公平。

戰(zhàn)略拉通：進行思想的拉通，思想沒有達成共識，要么沒有執(zhí)行，要么執(zhí)行變形。

過程督導：過去老板督的多，但導的很少。中小企業(yè)導難在自身能力不足，上周我們團隊專門做了個頭腦風暴，研究中小企業(yè)在目前沒有很多成本投入培養(yǎng)人才和自身能力不足以賦能，企業(yè)又需要很多人才的背景下，招來空降兵也駕馭不來，只能被他指揮，他說做什么就做什么。

最后是績效考核和執(zhí)行評估：過去我們一件事做完之后很少去做一次有質量的復盤。很多東西可以復盤，可以復盤初衷，復盤做一件事情的方案，做一件事情的具體工作事項，執(zhí)行的質量、督導、糾偏等都可以復盤，形成優(yōu)秀的經驗，把成功變成慣性行為，這樣成功就是一件大概率的事情。

戰(zhàn)略執(zhí)行體系一共有四大特征：

1、戰(zhàn)略執(zhí)行體系是戰(zhàn)略的細化

• 戰(zhàn)略設計體系和執(zhí)行體系要深度結合起來
• 戰(zhàn)略執(zhí)行體系中業(yè)務設計要具體、明確和深刻
• 根據業(yè)務設計制定關鍵任務，通過一系列舉措去支持關鍵任務落實
• 戰(zhàn)略的可執(zhí)行性是戰(zhàn)略執(zhí)行體系的基礎

2、戰(zhàn)略執(zhí)行體系是系統(tǒng)化、具體化的

• 戰(zhàn)略目標需要去分解落實到各個部門，一個變成N個，工作量非常大

• 一件事做好容易，這么多事情都要做好不容易

3、戰(zhàn)略執(zhí)行體系需協(xié)作

• 戰(zhàn)略執(zhí)行體系需要部門之間協(xié)作

• 執(zhí)行體系部門之間要有一套溝通機制達成共識

• 企業(yè)做大需用制度來保證不同的部門/人形成共識

• 大量的制度建設成本和溝通成本，導致執(zhí)行的難度增大

4、戰(zhàn)略設計和執(zhí)行體系擁有閉環(huán)管理

• 戰(zhàn)略設計在左

• 執(zhí)行體系在右

• 中間由商業(yè)模式的設計進行連接

執(zhí)行體系是戰(zhàn)略的細化，細化說起來也挺大的，以前國海顧問團隊做過一個戰(zhàn)略執(zhí)行方案，全程有600多個事項，分到每個部門每個人頭上的事情很多。

再分到每月、每周去達成，這些事情決定了公司戰(zhàn)略能不能達成。但很多時候公司就是沒有辦法把事情想細。

想得太簡單就很難做出有質量的工作，沒有質量就沒有結果，競爭對手做得更有質量，客戶就很容易高下立判。

因此可執(zhí)行性就是細化的程度，要細化到每個角色，每個時間點，具體做什么。厲害的管理者其實下屬做什么他都知道，有時候故意讓他掉到坑里，然后他就能成長起來，成為人才。

總結

①戰(zhàn)略執(zhí)行體系是系統(tǒng)化、具體化的，戰(zhàn)略目標要分解到各個部門，1變成N，做好一件事容易，做好這么多事情就很不容易了。

②戰(zhàn)略執(zhí)行體系需協(xié)作，很多工作絕對不是一個部門完成的。某些產品出現問題，就是出現在協(xié)同配合上。經常沒有制度約束，有也很少，所以很容易出現問題。

04

如何做好戰(zhàn)略執(zhí)行體系？

兩件事情

一、戰(zhàn)略管理的核心

1、兩個工具：望遠鏡和放大鏡

望遠鏡指的是我們既要低頭做事，也要抬頭看看方向，否則低頭的越久越危險；

放大鏡就是我們要把一個大的目標落實到細節(jié)，比如很多公司到三級流程的時候都說不清楚了，根本沒有自己的員工專業(yè)，但是豐田能夠做到五級，所以人家可以成為全球車企中利潤最高的，品質也做到最好；

2、雙輸出：戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預算

以前我們做計劃都是比較粗的，比如預算，正常來說每個部門一年花多少錢，要完成多少目標，這個錢要花在哪些事情上面，要預備哪些小事情，每一筆錢花的清清楚楚，總經理也清晰，能夠保證每一筆錢都花在刀刃上。

3、雙閉環(huán)：執(zhí)行與監(jiān)控、績效

很多企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中無監(jiān)督、無考核，最后一事無成。

事情閉環(huán)：戰(zhàn)略管理執(zhí)行與監(jiān)控，貫穿全年365天，通過日報、周報、月報、季度審核、半年審視的情況；

正如500強企業(yè)，每個計劃制定的都非常細，變成落地可實操的計劃；

績效閉環(huán)：組織績效和管理者個人績效的閉環(huán)，體現于組織團隊、管理者的獎金分配、薪酬評定、和個人晉升等等。

績效考核目的是對于組織當中部門及個人的價值的評估，如果一個人的價值長期得不到科學的評估，遲早會離開這個組織。

二、戰(zhàn)略執(zhí)行的八大關鍵要素

1、確定執(zhí)行目標

• 通過執(zhí)行目標使各層級管理者和員工認清公司愿景，明確努力方向

這個事情非常重要，就比如“打土豪、分田地”，大家都知道這個事情跟自己有關，才會更有動力去做。

• 根據執(zhí)行目標，分配有限的企業(yè)資源，確定公司事務的輕重緩急

一個事情分解下來一定是會變成N個小事情，但是作為公司領導層精力有限，一定要把精力聚焦在主要矛盾上。

• 運用明確的執(zhí)行目標，可以使員工產生直接的工作積極性，激發(fā)其內在潛能

有了導向對團隊來說是不同的，如果達成了我們能實現什么樣的結果，比如收入方面、晉升方面、未來方面，需要時刻告知員工，要不然久而久之員工也會忘記，在有狀態(tài)后又回到了老路上。

• 明確執(zhí)行目標，可以有效衡量管理工作的成果，評估各自的價值

過去對于每個事情的過程和節(jié)點不了解，就無法評估價值。比如很多制造業(yè)的企業(yè)，如果產品和生產標準，就無法在幾千個產品當中去評估每個產品的價值，員工也無法計件。

除此之外，我們還要分析執(zhí)行目標無法完成的病因：

①戰(zhàn)略目標缺乏依據，吹破牛皮

②年度目標含糊不清

③執(zhí)行目標過于復雜，失去執(zhí)行重點，分散人員精力

④為了保密，戰(zhàn)略目標只有少數人了解，執(zhí)行者如無頭蒼蠅

⑤下屬目標制定失去控制，與公司戰(zhàn)略目標不相配合

⑥基層目標是由管理者個人制定，隨意性強

⑦執(zhí)行目標具體明確，但是缺乏執(zhí)行的連續(xù)性

2、目標有效分解

比如：我們研究完戰(zhàn)略后，將一系列內容進行制定

• 公司外部環(huán)境
• 行業(yè)競爭情況
• 市場需求情況
• 政策法律環(huán)境
• 技術應用環(huán)境
• 其它環(huán)境
  
  

然后分解到公司層面的內容：

• 公司目標提供的信息
• 總體目標要求
• 目標重點
• 環(huán)境因素分析
• 基本要求

和部門層面的內容：

• 其它部門或管理人員提供的信息
• 其它部門初級制定
• 主要計劃措施
• 他們對本部門的期望

通過協(xié)調一致后，變成：

• 分清部門工作責任目標
• 決定部門關鍵目標領域
• 本部門能力分析
• 本部門的初級目標
• 目標協(xié)調與溝通

接下來就變成部門的最終目標：

• 編寫目標

• 編制目標和實施計劃

• 分配所需的資源

• 與其它管理人員協(xié)作

最終分解為小組目標和個人目標。

依據時間或期限劃分有四種計劃：

長期計劃：一般5-10年的發(fā)展方向、規(guī)模、目標及戰(zhàn)略性措施

中期計劃：一般3-5年的戰(zhàn)略實施計劃

短期計劃：年度/季度/月度計劃及階段商業(yè)活動計劃

日常計劃：周計劃/日計劃

依據計劃對企業(yè)經營影響范圍和影響程度劃分有兩種：

依據空間劃分有兩種：

綜合性計劃：對業(yè)務經營過程各方面所做的全面的規(guī)劃和安排

專題性計劃：對某一領域職能工作所做的計劃，通常是對綜合性計劃某一方面的分解和落實

依據內容的詳盡程度劃分也有兩種：

指向性計劃：指導性計劃，一般指規(guī)定一些指導性目標、方向、方針和政策

具體性計劃：明確的目標和措施，很強的可操作性，一般由基層決定，適用于總計劃下的專業(yè)計劃或具體的項目計劃

6、完善過程督導：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的有力保障

機制（督導制度和流程設計）

• 保證實現目標：發(fā)現執(zhí)行過程中偏離計劃的誤差并糾正偏差

• 控制關鍵點：抓住執(zhí)行過程中關鍵點，而非事無巨細的監(jiān)控，容易造成團隊士氣低下，缺乏創(chuàng)造性

• 原則與例外相結合：保持督導原則的穩(wěn)定性，以關鍵點為準繩，確保實現目標

• 提出改善措施：督導不僅監(jiān)督，也要指導，不為挑毛病，而是為促進被督導者工作的優(yōu)化與有序

• 實時監(jiān)控，確保過程受控

行為（明確督導組織和管理者的督導角色強化執(zhí)行督導責任體系）

• 明確執(zhí)行者及其職責，落實執(zhí)行者的自我督導：建立與工作崗位對應的職責體系，解決執(zhí)行責任落實問題
• 明確督導者及其職責，構建督導者責任體系：高層督導戰(zhàn)略執(zhí)行部門的工作落地，需制定出督導計劃表，并納入到督導者的職責體系中，形成失察有責，漏查有過的組織氛圍。
  
  

• 及時反饋：主管與執(zhí)行目標下屬隨時保持聯系，并逐級呈現目標進展狀況及說明
• 及時輔導：分析目標執(zhí)行不佳原因，并針對進行輔導

7、實施績效考核：戰(zhàn)略執(zhí)行體系的成果體現

• 檢驗是否實現了階段性的戰(zhàn)略目標：階段績效成果是否完成，是否支持總體戰(zhàn)略的實現；

• 檢驗是否具備支持性的組織流程：戰(zhàn)略流程確保組織作正確的事、人員流程是確保組織落地且責任到人的關鍵、運營流程確保如何把事情做正確；

• 檢驗是否具備支持性的組織結構：組織結構宏觀有機構的設置和職能的確定，圍觀的有職位的設計和職責的確認及編制的確定等；

• 檢驗是否具備支持性的激活因素：包括組織文化、核心價值觀、組織心態(tài)、組織內部非正式團體、組織成員的素質能力等；

05

總結

花一秒鐘就看透世界本質的人注定擁有不凡的人生！

國海咨詢是這個時代企業(yè)經營方法論務實的踐行者！