大家好，今天給大家分享的核心內(nèi)容有三大板塊：第一個(gè)是大家在傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，有哪些存在的現(xiàn)狀和誤區(qū)；第二個(gè)就是績(jī)效合伙人，因?yàn)槲覀兒鸵怀珜?dǎo)的是績(jī)效合伙人的系統(tǒng)，所以給大家做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹；第三個(gè)也是給大家分享的重點(diǎn)，就是關(guān)于如何提升、激勵(lì)員工的積極性和動(dòng)力的一些機(jī)制，這里給大家分享四個(gè)重要的機(jī)制作為我們今天分享的內(nèi)容。接下來我們就進(jìn)入到績(jī)效管理的現(xiàn)狀和誤區(qū)第一板塊內(nèi)容的分享中。

一、績(jī)效管理的現(xiàn)狀及誤區(qū)

1、商務(wù)管理部門績(jī)效考核

在我們實(shí)際輔導(dǎo)中會(huì)發(fā)現(xiàn)，目前中國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)在績(jī)效管理方面還是有很多的短板和誤區(qū)。比較常見的就是很多的企業(yè)可能一線的部分是有績(jī)效的，比如銷售部門，生產(chǎn)部門，絕大多數(shù)二線部門是沒有績(jī)效的，這是第一種情況；第二種情況，有一些公司有績(jī)效管理的理念，但是在實(shí)施的過程中，對(duì)于績(jī)效管理還是以傳統(tǒng)的人力資源考核為導(dǎo)向。那我們來看一下，一個(gè)商務(wù)部門考核商務(wù)專員的指標(biāo)的案例，從商務(wù)形象，商務(wù)禮儀，工作表現(xiàn)以及根據(jù)相應(yīng)的版塊區(qū)分了不同的權(quán)重，比如商務(wù)形象，衣著整潔，大方得體，面部妝容顯精神；商務(wù)禮儀，言談舉止得體，談吐謙卑；工作表現(xiàn)，提前了解客戶喜好，合理安排客戶來訪期間的行程等。

2、生產(chǎn)部員工績(jī)效考核

接下來看一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)理的考核，我們可以看一下它的績(jī)效指標(biāo)。1、安全事故，當(dāng)月不能發(fā)生安全事故；2、原料的損耗，比如說原料的損耗有多少，輔料的損耗有多少，包括紙箱、紙盒的損耗；3、電的損耗；4、汽的損耗；5、維修費(fèi)用；6、物料消耗；7、質(zhì)量事故；8、設(shè)備故障率；9、半成品裝箱率；10、團(tuán)隊(duì)建設(shè)（各崗位職責(zé)明確，工作分配得當(dāng)，持續(xù)推進(jìn)下屬高效高質(zhì)量完成工作，提升員工技能和職業(yè)素養(yǎng)；公司決議，制度有效貫徹，計(jì)劃有效完成）；11、工作計(jì)劃執(zhí)行追蹤的情況，包括公司日常安排的日，周，月計(jì)劃執(zhí)行情況追蹤、會(huì)議決議及節(jié)點(diǎn)控制表的追蹤。那評(píng)估的方法，可以看到考核內(nèi)容、方法及分值，很多的一些扣分項(xiàng)，可以看到一些指標(biāo)非常高。

3、采購(gòu)部績(jī)效考核

在我們實(shí)際輔導(dǎo)過程中還碰到過第三種的績(jī)效考核的方式，一個(gè)公司考核采購(gòu)部的績(jī)效內(nèi)容，第一個(gè)大板塊是工作效果，第二個(gè)是執(zhí)行與反饋，第三個(gè)是行政日常，第四個(gè)大項(xiàng)是其他方面。具體細(xì)節(jié)指標(biāo)，對(duì)于物料的掌控，對(duì)供應(yīng)商的掌控能力，里面有不同的小項(xiàng)加起來有十八項(xiàng)?？梢钥吹?，在考核方式上，也是以考核為導(dǎo)向的，第一個(gè)考核的工作項(xiàng)非常多，還有很多是難以量化的。比如團(tuán)結(jié)精神，主動(dòng)代理，主動(dòng)協(xié)助等，而且在整個(gè)考核過程中是沒有所謂的抓重點(diǎn)，就像胡子眉毛一把抓。這個(gè)是純粹的傳統(tǒng)人力資源績(jī)效的一種方式，而且在整個(gè)考核方式中，還有一項(xiàng)當(dāng)績(jī)效大于100分時(shí)按滿分計(jì)算，意味著員工很多時(shí)候只有被扣錢的份，因?yàn)槟愕目?jī)效滿分最多是100分，所以很多時(shí)候會(huì)被扣分。從思維上就還是以考核扣分的形式來做績(jī)效，相對(duì)來說這個(gè)績(jī)效的效果就會(huì)打一定折扣。很多人提到績(jī)效就是打分、扣錢、走形式等，對(duì)績(jī)效的認(rèn)知有一定的偏差。這些都是比較傳統(tǒng)的人事績(jī)效的方式，那我們和一咨詢提倡的是優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，圍繞著我們的收入、成本、利潤(rùn)這樣的方式來做績(jī)效，而不是單純的盯著人的一些行為舉止。

和一咨詢所提倡的是以經(jīng)營(yíng)成果為導(dǎo)向的績(jī)效管理系統(tǒng)。從思想上跟傳統(tǒng)的人力資源這種模式有區(qū)別，原來是考核為主，而我們倡導(dǎo)的是以合伙這樣的方式來激勵(lì)員工。在每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)上，不夠嚴(yán)謹(jǐn)，過高或過低，都會(huì)影響大家積極性，有很多時(shí)候老板要求特別高，員工怎么也達(dá)不到，就變成了數(shù)字游戲。在機(jī)制上，因?yàn)橛行┑胤讲缓侠恚咝交蛘叩托?，大家都不滿意。在方式和方法上，很多都是抓住一個(gè)細(xì)節(jié)，但是方向偏了，沒有圍繞經(jīng)營(yíng)這樣一個(gè)主題，從而產(chǎn)生很多問題。我們?cè)趯?shí)際操作的過程中，也會(huì)有評(píng)估，就是打分、收表，走形式，人力資源的家人都被別人稱為表哥或表姐，到月底的時(shí)候就是來收表的，所以人力資源的價(jià)值感在公司也非常低，這都是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式帶來的一些不好的效果，結(jié)果造成大家只能硬著頭皮去對(duì)抗，這是我們對(duì)績(jī)效的一些現(xiàn)實(shí)誤區(qū)。

二、績(jī)效合伙人系統(tǒng)介紹

那我們 和一咨詢倡導(dǎo)的是一套績(jī)效合伙人系統(tǒng)，它是一套創(chuàng)新型的績(jī)效管理系統(tǒng)。回到績(jī)效的字面上來說，最簡(jiǎn)單、直白的理解就是對(duì)企業(yè)來說那就是業(yè)績(jī)，所謂績(jī)效就是如何去提升效率、效果？從字面上最淺顯、最直白的來說，我們做的績(jī)效是從幫助企業(yè)提升業(yè)績(jī)，幫助員工增加收入這個(gè)維度去考慮的，共贏的方式來做績(jī)效，合伙人其實(shí)也很好理解，是一種機(jī)制，是一種身份。

那么合伙人倡導(dǎo)的機(jī)制有哪些呢？首先是一種共享的機(jī)制，也是一種共同去創(chuàng)造、共擔(dān)的機(jī)制，所以就有三個(gè)要點(diǎn)：共創(chuàng)、共擔(dān)、共享。我們和一咨詢合伙人也是以這樣的理念來創(chuàng)立的這樣一套系統(tǒng)。那么這套系統(tǒng)經(jīng)過我們的實(shí)踐，總結(jié)出了一套績(jī)效六星圖的系統(tǒng)?？?jī)效六星圖分成六個(gè)大板塊：第一個(gè)板塊關(guān)于目標(biāo)，目標(biāo)是幫助企業(yè)梳理清楚今年到底要干什么，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)、部門目標(biāo)去理清楚；第二個(gè)板塊關(guān)于激勵(lì)，屬于我們績(jī)效六星圖的第二顆星，激勵(lì)包括績(jī)效、機(jī)制、合伙，這都是屬于激勵(lì)機(jī)制的一部分，今天給大家重點(diǎn)分享的是機(jī)制部分，機(jī)制解決的問題是我為什么要干，我干了有什么好處，解決的是動(dòng)力的問題；第三個(gè)板塊關(guān)于措施，我們的第三顆星，解決員工的能力問題，我們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)行的過程中會(huì)做這件事，完成就有相應(yīng)的收益和好處，但是他的能力可能會(huì)有一些不足，所以我們就要有相應(yīng)的方法措施，系統(tǒng)的來提升員工的能力，在過程中會(huì)導(dǎo)入魚骨圖、時(shí)間圓餅圖、流程圖，把標(biāo)準(zhǔn)固化，方法措施主要解決的是能力問題，這個(gè)板塊內(nèi)容主要是解決員工執(zhí)行力的問題，在輔導(dǎo)企業(yè)的過程中也會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一些情況，就是好多企業(yè)在日常的會(huì)議或在日常的工作過程中，會(huì)形成共識(shí)、決議，但實(shí)行過程中發(fā)現(xiàn)員工沒有執(zhí)行到位；第四個(gè)板塊關(guān)于評(píng)估，主要是解決干了沒有，到底執(zhí)行到位沒有，在實(shí)際輔導(dǎo)過程中，會(huì)導(dǎo)入績(jī)效會(huì)議、績(jī)效數(shù)據(jù)、數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)建立它的輔導(dǎo)系統(tǒng)；第四個(gè)板塊關(guān)于兌現(xiàn)，對(duì)應(yīng)的有三點(diǎn)，就是在實(shí)際輔導(dǎo)過程中會(huì)給予榮譽(yù)激勵(lì)，那如何針對(duì)我們目標(biāo)的達(dá)成，給員工一些榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)，就是所謂的升官發(fā)財(cái)，電網(wǎng)就是對(duì)員工對(duì)企業(yè)來說有哪些約束性的要求，那兌現(xiàn)解決什么問題呢？解決我干好干壞到底有什么樣的說法，賞罰分明要進(jìn)行兌現(xiàn)；第六個(gè)板塊關(guān)于持續(xù)，通過我們導(dǎo)入這樣的企業(yè)文化的方法機(jī)制、工具落地，形成持續(xù)閉環(huán)的系統(tǒng)，那這套系統(tǒng)是以事業(yè)合伙人這樣的核心理念來構(gòu)建的一套系統(tǒng)。這就是關(guān)于績(jī)效合伙人系統(tǒng)的一個(gè)介紹。

三、目標(biāo)導(dǎo)向，激活潛力4大機(jī)制

接下來進(jìn)入到我們今天的重點(diǎn)交流內(nèi)容就是如何去激發(fā)員工的潛力，讓員工更有動(dòng)力去完成公司的一些目標(biāo)要求。那我們給大家分享有四個(gè)機(jī)制，按照時(shí)間節(jié)點(diǎn)，分成短期、中期和長(zhǎng)期。在短期機(jī)制里面，給大家分享pk機(jī)制，增長(zhǎng)節(jié)點(diǎn)機(jī)制，這兩個(gè)機(jī)制相對(duì)來說都是以月度、季度為單位，短期能夠讓員工快速的聚焦，能給企業(yè)帶來業(yè)績(jī)提升或者降低企業(yè)成本的機(jī)制，中期是關(guān)于我們的目標(biāo)套餐，長(zhǎng)期是年終超額激勵(lì)，這樣的短中長(zhǎng)三個(gè)不同的時(shí)間周期，四個(gè)不同的機(jī)制。

1、PK機(jī)制

首先給大家分享pk機(jī)制，現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景中如何進(jìn)行pk，pk機(jī)制怎么樣才能更有效。我們?cè)诿恳患移髽I(yè)里面都會(huì)有10個(gè)要點(diǎn)，也可以說是10個(gè)秘訣給大家做分享。

（1）做pk的時(shí)候一定要有一個(gè)明確的主題，根據(jù)不同的項(xiàng)目，不同的企業(yè)文化取不同的主題。

（2）在pk的時(shí)候，我們到底pk哪些指標(biāo)呢？pk業(yè)績(jī)的絕對(duì)值、完成率還是新客戶開發(fā)等，在實(shí)際落地過程中，我們建議圍繞單一指標(biāo)，不要太多指標(biāo)，確保合理，相對(duì)公平。

（3）那我們?cè)趐k過程中要有哪些人參與呢？一般建議銷售團(tuán)隊(duì)，從銷售員到銷售經(jīng)理再到銷售總監(jiān)都是要參與的，哪些人員要參與，我們要在制定方案前就鑒定清楚。

（4）我們pk是以季度還是以月度為單位，還是以什么樣的周期，我們一定要明確。當(dāng)然一些人員多的部分，可以小團(tuán)隊(duì)的來pk，比如以班組、日甚至每周，然后月度、季度的這樣一個(gè)形式。

（5）我們?cè)趐k的形式上是以團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的形式，還是以分配任務(wù)的形式，還是以單挑式的形式進(jìn)行pk，我們都要以前去明確。在pk形式上，有這么幾種常見的形式：①挑戰(zhàn)式，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行互相挑戰(zhàn)；②分配式，就是分配任務(wù)，每個(gè)人完成多少；③群毆式，就是團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)；④買馬式，比如一線人員，我們的銷售、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)部門進(jìn)行pk，那我們相應(yīng)的二線輔助部門要進(jìn)行買馬，買馬就是說我們?cè)敢庵С帜膫€(gè)團(tuán)隊(duì)，和他結(jié)對(duì)子這樣的形式進(jìn)行參與，如果他選了馬，一個(gè)團(tuán)隊(duì)相對(duì)來說在后續(xù)的工作中更愿意去幫助他，因?yàn)樗I了他的馬，更希望他能贏，所以，這樣能把一線、二線的人更緊密的聯(lián)系再在一起，稱之為買馬式。

（6）我們?cè)趐k的過程中員工一定要有出資，但是這個(gè)出資的金額一定要有適當(dāng)?shù)目刂?，pk是為了激勵(lì)員工良性的競(jìng)爭(zhēng)，所以關(guān)于pk的出資也有一定的建議。我們建議經(jīng)理出資的金額最高不要超過收入的二分之一，如果太高了就對(duì)員工造成非常大的壓力，產(chǎn)生一些負(fù)面影響。主管這個(gè)層面最高不要超過三分之一，到員工這個(gè)層面不要超過他月收入的四分之一，這樣相對(duì)來說是比較合理的。當(dāng)然這要根據(jù)公司的具體情況來確定，但無論哪種情況一定要讓員工有出資，因?yàn)橹挥袉T工出資了他才會(huì)更加重視這件事情。我們?cè)谏钜灿畜w驗(yàn)，大家花錢的項(xiàng)目相對(duì)會(huì)比較重視，對(duì)于員工來說也是一樣的，他出了錢就會(huì)更加關(guān)注這個(gè)活動(dòng)，所以一定要有出資，但是具體的出資機(jī)制可以在pk方案制定時(shí)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)討論，這是第六個(gè)點(diǎn)，關(guān)于pk的出資。

（7）pk要有一些規(guī)范，一些約束性的要求要提前指定清楚，比如很多銷售型的公司會(huì)發(fā)生一些串貨現(xiàn)象等，這些情況一定要提前去規(guī)避，如果出現(xiàn)了要怎么去處理，這一定要在整個(gè)pk活動(dòng)啟動(dòng)之前進(jìn)行約束。

（8）PK要有一定的關(guān)注度，方案確定后，大家要進(jìn)行畫押確認(rèn)，確保這個(gè)方案大家都知曉。在過程中為了讓整個(gè)pk活動(dòng)關(guān)注度更高，我們還會(huì)要求公司的行政部門或辦公室去做一些宣傳，拉一些pk口號(hào)的橫幅，做一些文化墻。

（9）如何管控好pk過程，這也非常重要，不能說我們搞了一個(gè)pk活動(dòng)，后面就沒聲音了，到兌現(xiàn)時(shí)間就結(jié)束了，過程中一定要保持熱度，讓大家時(shí)時(shí)刻刻的關(guān)注到我們?cè)趐k，因?yàn)槿硕际怯衅v感的，大家關(guān)注度隨著時(shí)間的推移都會(huì)下降，所以一定要讓員工時(shí)時(shí)刻刻保持興奮感、專注度。因此過程中我們要控制，比如每周要有一些榮譽(yù)的分享，經(jīng)驗(yàn)的分享。這個(gè)看公司的情況，如果你每天都對(duì)我們銷售團(tuán)隊(duì)的一些數(shù)據(jù)進(jìn)行公布，大家會(huì)更加的關(guān)注，包括相應(yīng)的一些獎(jiǎng)項(xiàng)及時(shí)去兌現(xiàn)。比如一些基礎(chǔ)的pk，過程中可以有月冠，然后記錄總冠軍，榮譽(yù)及時(shí)去兌現(xiàn)，讓大家時(shí)時(shí)刻刻感受到pk的熱度，這是pk的過程管理。

（10）關(guān)于pk兌現(xiàn)，一定要按照形式，賞罰分明，而且形式要相對(duì)隆重，要讓大家盡可能感受到我們的氛圍，讓贏的人也在公共場(chǎng)合得到表彰，得到相應(yīng)的榮譽(yù)、獎(jiǎng)金，讓這個(gè)形式更加有榮譽(yù)感。過程中完成不好的伙伴也要按照要求去兌現(xiàn)成長(zhǎng)，當(dāng)然兌現(xiàn)的情況可以按照公司的情況來具體探討，比如舉黑旗繞場(chǎng)等，這個(gè)可以根據(jù)企業(yè)的情況來確認(rèn)，但是一定要賞罰分明，形式隆重。這是關(guān)于pk兌現(xiàn)。

給大家做一個(gè)回顧， 績(jī)效PK過程中有十個(gè)要點(diǎn)：第一個(gè)是pk的主題；第二個(gè)是pk哪些指標(biāo)；第三個(gè)是什么樣的人員；第四個(gè)是有什么樣的周期；第五個(gè)是pk的方式；第六個(gè)是pk過程，人員一定要出資；第七個(gè)是pk過程要有一些規(guī)范；第八個(gè)是pk過程要有一定的關(guān)注度；第九個(gè)是pk的過程要管控好；第十個(gè)是pk項(xiàng)目要及時(shí)兌現(xiàn)！

2、增長(zhǎng)點(diǎn)機(jī)制

接下來給大家分享第二個(gè)機(jī)制，也是在企業(yè)里便于操作的一項(xiàng)短期機(jī)制，我們稱之為增長(zhǎng)點(diǎn)機(jī)制。我們?cè)谄髽I(yè)輔導(dǎo)過程中也運(yùn)用的非常多，在每家企業(yè)都會(huì)找到一些利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，可能少的給企業(yè)增長(zhǎng)二三十萬(wàn)，多的有上百萬(wàn)，我們目前輔導(dǎo)的一家創(chuàng)造最利潤(rùn)高增長(zhǎng)點(diǎn)的是一家鋼鐵企業(yè)，給企業(yè)帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)將近一千萬(wàn)，所以，這個(gè)機(jī)制對(duì)于每家企業(yè)都是有一定效力，今天也給大家做一個(gè)分享。

利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，就是問題點(diǎn)就等于增長(zhǎng)點(diǎn)，增長(zhǎng)點(diǎn)等于賺錢的機(jī)會(huì)。我們要給員工樹立這樣的一個(gè)觀點(diǎn)，員工發(fā)現(xiàn)哪里有問題，通過他解決問題帶來利潤(rùn)增長(zhǎng)，就可以變成他賺錢的機(jī)會(huì)。其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說，我們寧愿把這些錢獎(jiǎng)勵(lì)給員工，也不要讓他白白浪費(fèi)掉，變成獎(jiǎng)金，員工還更會(huì)有積極性。大家一定要給員工倡導(dǎo)這樣的觀念，問題點(diǎn)就等于增長(zhǎng)點(diǎn)，增長(zhǎng)點(diǎn)關(guān)于賺錢的機(jī)會(huì)，那在實(shí)際的落地過程中，如何把這樣的一個(gè)理念變成我們的方法、工具呢，給大家分享一個(gè)方法，叫“一部四點(diǎn)法”。一部就是指哪個(gè)部門，四點(diǎn)：第一個(gè)就是我們現(xiàn)在的問題點(diǎn)，問題點(diǎn)到底是什么，我們的問題在哪里，要對(duì)這個(gè)問題點(diǎn)有一個(gè)詳細(xì)的描述以及這項(xiàng)問題給企業(yè)帶來的損失有哪些；第二個(gè)點(diǎn)就是我們的增長(zhǎng)點(diǎn)，如何去改善，增長(zhǎng)空間在哪里，解決方案是什么，要員工去思考，如何去改善這樣的問題，通過什么樣的方式進(jìn)行改善；第三個(gè)點(diǎn)就是收益點(diǎn)，我們要做一個(gè)提前的預(yù)測(cè)，要去測(cè)算如果我進(jìn)行這樣的相應(yīng)改善，扣除我投入的成本，有多少收益，當(dāng)然這個(gè)在企業(yè)的輔導(dǎo)過程中有什么要求，收益點(diǎn)的核算周期，最長(zhǎng)一般不要超過季度，就是這一項(xiàng)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，到底能在一個(gè)季度的時(shí)間周期內(nèi)能給企業(yè)帶來的利潤(rùn)增長(zhǎng)有多少，所以一般是以季度為單位，測(cè)算利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的收益；第四點(diǎn)就是分配點(diǎn)，分配點(diǎn)就是讓員工去提，如果達(dá)成了，員工分配的比例多少，一般在我們實(shí)際輔導(dǎo)過程中也會(huì)控制企業(yè)總的激勵(lì)成本，一般建議百分之十到百分之三十的這樣一個(gè)比例。在一個(gè)季度之內(nèi)，核算的收益周期不超過季度，分配點(diǎn)最高的獎(jiǎng)勵(lì)比例不超過百分之三十，所以，總的來說獎(jiǎng)金的成本還是比較可控的， 通過“一部四點(diǎn)法”其實(shí)在很多企業(yè)都可以找到利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，也是比較容易落地，接地氣的機(jī)制。

3、目標(biāo)套餐

我們?cè)谳o導(dǎo)企業(yè)的過程中還會(huì)在中期有一個(gè)目標(biāo)套餐的機(jī)制，這是個(gè)比較創(chuàng)新的機(jī)制，實(shí)際上它的構(gòu)成是這樣的，企業(yè)的目標(biāo)，員工的目標(biāo)分成三個(gè)大的板塊：保底目標(biāo)、合理目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，最終實(shí)際情況要以企業(yè)為主。保底目標(biāo)相對(duì)來說是比較低的，合理目標(biāo)基于企業(yè)情況，挑戰(zhàn)目標(biāo)是偏高的。 根據(jù)不同的目標(biāo)、檔位，我們分成了完成比例和未完成比例，那我們前面也講了這其中的背景，老員工不愿意報(bào)高目標(biāo)，新員工亂報(bào)目標(biāo)，如果我們有這個(gè)機(jī)制就能很好的規(guī)避這類問題。

舉個(gè)例子，假如我是一個(gè)新員工，我的能力不足，現(xiàn)在只有做單一千兩百萬(wàn)的能力，為了表現(xiàn)我的能力，報(bào)了一千四百萬(wàn)的目標(biāo)，我實(shí)際只完成了一千兩百萬(wàn)。如果當(dāng)時(shí)報(bào)了一千兩百萬(wàn)的目標(biāo)，能拿到的的提成比例是百分之五，但是我現(xiàn)在報(bào)的是一千四百萬(wàn)的目標(biāo)，那現(xiàn)在能拿到三個(gè)點(diǎn)的提成，這樣就會(huì)比原來的提成拿的少，會(huì)對(duì)他的收入造成一定的影響，當(dāng)時(shí)如果有這樣的一個(gè)機(jī)制，他就會(huì)更加慎重的去報(bào)目標(biāo)，因?yàn)閺陌俜种宓桨俜种€是有一定差額的。對(duì)于銷售人員來說還是有一定約束性的，如果說報(bào)的目標(biāo)不準(zhǔn)確，那么他會(huì)少收入一部分，這也是對(duì)新員工低能力報(bào)高目標(biāo)的一個(gè)影響和約束。如果我是老員工，我的能力明明非常強(qiáng)，但不愿意報(bào)高目標(biāo)，那這個(gè)機(jī)制也對(duì)他有一定的約束。假如說我現(xiàn)在有能力完成一千六百萬(wàn)，但我只報(bào)一千四百萬(wàn)的目標(biāo)，但是我完成了一千六百萬(wàn)，如果當(dāng)時(shí)我報(bào)一千六百萬(wàn)，那么就有九個(gè)點(diǎn)的提成，但是我當(dāng)時(shí)只報(bào)了一千四百萬(wàn)，那么只能按未完成的比例來提成，這項(xiàng)機(jī)制在落地時(shí)是以實(shí)際完成在哪一檔進(jìn)行計(jì)算，如果不是相匹配的話，都是按未完成來進(jìn)行提成的?？偟膩碚f我們要鼓勵(lì)員工來完成高目標(biāo)，同時(shí)高目標(biāo)也給員工高收入、高回報(bào)，這就是關(guān)于目標(biāo)套餐的一個(gè)機(jī)制。就是我在實(shí)際報(bào)名的時(shí)候有一個(gè)相應(yīng)的提成比例，未完成的時(shí)候也有一個(gè)提成比例，就會(huì)對(duì)老員工和新員工有一個(gè)約束，在實(shí)際操作的過程中一定要提前去報(bào)目標(biāo)，一般在實(shí)際操作過程中是以記錄為單位，以記錄去報(bào)下一個(gè)完成目標(biāo)。舉個(gè)例子，我報(bào)了一千五百萬(wàn)，我剛好完成一千五百萬(wàn)，那么就按完成目標(biāo)來拿提成。如果說報(bào)了一千五百萬(wàn)沒完成的話，就按它實(shí)際完成數(shù)額對(duì)應(yīng)的未完成的比例進(jìn)行提取，這是一項(xiàng)關(guān)于套餐中期的機(jī)制，就是讓員工如何更精準(zhǔn)、合理的去報(bào)目標(biāo)的目標(biāo)套餐法，可以解決很多公司在制定目標(biāo)過程中來回討價(jià)還價(jià)，不精準(zhǔn)的一個(gè)問題。

4、年終超額獎(jiǎng)勵(lì)

接下來給大家分享第四個(gè)機(jī)制，也是中長(zhǎng)期機(jī)制，叫年終超額獎(jiǎng)勵(lì)，我相信很多企業(yè)對(duì)年終獎(jiǎng)沒有一個(gè)明確的方案，完成多少的情況下能拿多少獎(jiǎng)金并沒有非常明確的方案，就是員工拿到的錢也不知道為什么，這也是很多企業(yè)對(duì)績(jī)效誤區(qū)產(chǎn)生的根源。那我們要如何去規(guī)避這樣的一個(gè)問題呢？首先我們要明確一個(gè)概念，那這里談到的是一個(gè)年終超額的獎(jiǎng)勵(lì)，就是我們的年終獎(jiǎng)一定要和業(yè)績(jī)掛鉤，在完成多少業(yè)績(jī)的情況下，可以有年終獎(jiǎng)。在我們確定好這項(xiàng)機(jī)制之后，就可以給員工公布，就是我今年完成多少目標(biāo)就有年終獎(jiǎng)，這時(shí)候我們老板一定要有一個(gè)底線，就是我的底線是多少，然后合理的目標(biāo)是多少，挑戰(zhàn)的目標(biāo)是多少，相對(duì)應(yīng)的提取金額是多少，一定要有這樣的一個(gè)前提規(guī)劃。過程中，很多員工、老板會(huì)困惑，我到底是以業(yè)績(jī)來提還是以什么樣的指標(biāo)來提，在實(shí)際操作過程中，我們建議是一些大家都能看得到的數(shù)據(jù)，比如業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，很多部門都知道的一個(gè)數(shù)據(jù)。不建議是以凈利潤(rùn)來提，因?yàn)楹芏鄦T工是不了解凈利潤(rùn)是怎么核算出來的，所以，一般建議都是以業(yè)績(jī)或產(chǎn)值大多人都了解的基數(shù)。這個(gè)時(shí)候也不要擔(dān)心如果過程中沒有控制好，利潤(rùn)不高怎么辦，這個(gè)時(shí)候只需要加一個(gè)系數(shù)，我們?cè)谥贫繕?biāo)的時(shí)候，要確定一個(gè)利潤(rùn)率的系數(shù)，相對(duì)來說合理的利潤(rùn)率，比如說以百分之十五作為一個(gè)合理的區(qū)間，十五就是中間的一點(diǎn)零，低于十五的時(shí)候比例就會(huì)再次下降，要有一個(gè)系數(shù)的概念，但建議也不要太多。

那么過程中，我們?cè)趺捶峙涞讲块T呢？這個(gè)時(shí)候可以參考部門的重要價(jià)值去分配不同系數(shù)給對(duì)應(yīng)的部門，再結(jié)合部門有多少人去測(cè)算，分配到一定部門形成一定的比例，這個(gè)比例如果說不好直觀的分配，也可以參考過去發(fā)放的數(shù)據(jù)作為一個(gè)基數(shù)，一般來說按照系數(shù)和員工分配人數(shù)來最終折算一個(gè)比例相對(duì)來說員工會(huì)覺得更合理一點(diǎn)，這根據(jù)企業(yè)的具體情況分配到各個(gè)部門，分配到部分后再怎么分配到個(gè)人呢？這個(gè)時(shí)候也有兩種方式：第一種方式是根據(jù)過往發(fā)放的比例是多少來進(jìn)行分配；第二種方式是根據(jù)我參與到部門里面人員的薪酬占比作為一個(gè)分配比例來進(jìn)行分配。這個(gè)時(shí)候要注意，分配到個(gè)人的時(shí)候要根據(jù)年均的績(jī)效進(jìn)行掛鉤，比如年均的業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率低于多少，他就沒有分配年終獎(jiǎng)的資格。所以一定要提前去做一個(gè)約束，同時(shí)對(duì)于整個(gè)公司來說，哪些人不能參與分配年終獎(jiǎng)，有哪些要求，一定要提前去約定，這樣才有更好的獎(jiǎng)勵(lì)效果。

我們核心的理念就是幫助企業(yè)去尋找事業(yè)合伙人，發(fā)展合伙人，希望我們的企業(yè)都變成事業(yè)合伙人的組織，通過績(jī)效激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)、資本激勵(lì)這樣三部曲幫企業(yè)打造成事業(yè)合伙人組織。