黃曉明又上熱搜了，但這次“霸道總裁范”對(duì)于他而言，卻變成了一個(gè)貶義詞。
在新一期的《中餐廳》中，黃曉明當(dāng)上了店長(zhǎng)，帶領(lǐng)著王俊凱、楊紫、秦海璐、素人大廚林述巍四個(gè)員工在異國(guó)他鄉(xiāng)開了一家中餐廳。
這支看起來還不錯(cuò)的團(tuán)隊(duì)，卻在黃曉明的帶領(lǐng)下經(jīng)營(yíng)艱難、問題重重。更有網(wǎng)友給出了扎心總結(jié)：黃曉明充分驗(yàn)證了“一個(gè)壞領(lǐng)導(dǎo)，是如何毀掉一支頂配團(tuán)隊(duì)”。我很好奇黃曉明到底干了什么？能產(chǎn)生這么大的破壞力？所以特地去追了一次綜藝，總結(jié)了一下黃曉明的“罪狀”：
獨(dú)斷專行：時(shí)刻化身霸道總裁，動(dòng)不動(dòng)把“聽我的”、“我不要你覺得，我要我覺得”等話放在嘴邊。不會(huì)分配：隨意調(diào)派員工、人員安排不合理，導(dǎo)致后廚忙得不行、前廳卻閑著沒事。
賞罰不明：林大廚獨(dú)自一人給38名顧客做了58道菜，明明最辛苦。卻被黃指責(zé)說 “做菜太慢”。
沒有立場(chǎng)：黃曉明答應(yīng)了財(cái)務(wù)秦海璐去和主廚溝通要控制成本，但主廚想大手大腳采購(gòu)時(shí)，又耳根子軟同意了。
《中餐廳》只是場(chǎng)綜藝節(jié)目，黃曉明也只是沒有管理經(jīng)驗(yàn)的明星，但看到網(wǎng)絡(luò)上的吃瓜群眾把黃教主罵得這么慘，還有叫嚷“黃曉明請(qǐng)退出中餐廳”的，我不禁有點(diǎn)啞然失笑。不是為黃教主辯護(hù)，別說綜藝節(jié)目的真人秀了，就是在現(xiàn)實(shí)生活中，好領(lǐng)導(dǎo)也是非常少的。因?yàn)?，好還是不好，首先是員工的主觀感受。員工在感受直屬管理者權(quán)威、寄予領(lǐng)導(dǎo)者很高期望的同時(shí)，也通常是最先、最多了解其缺點(diǎn)的角色。
有一個(gè)說法是，如果你想要恨一個(gè)人，有兩種方法：和他結(jié)婚，或者成為他的下屬。另一方面，身在領(lǐng)導(dǎo)者的角色，他看到的信息會(huì)更加全面、身處的環(huán)境更加復(fù)雜，看待和考慮問題的角度也與員工不同。領(lǐng)導(dǎo)者需要去承擔(dān)團(tuán)體績(jī)效的職責(zé)、需要去平衡不同員工的需求、需要去把控上下里外的關(guān)系及資源，并非大多數(shù)員工看到的“只需要去安排工作”。
這活本來就不好干，哪一點(diǎn)干得不好就會(huì)被“埋怨”——誰讓你是管事的、做決定的呢？佛羅里達(dá)州立大學(xué)曾對(duì)700名員工做過調(diào)研，大多數(shù)員工對(duì)自己的主管的評(píng)價(jià)都很低。情況糟糕到該項(xiàng)目的發(fā)起者稱：“員工沒有離開組織，卻遠(yuǎn)離了他們的老板”。在這個(gè)調(diào)研中，參與者報(bào)告了如下數(shù)據(jù)：
37%：他們的主管沒有獎(jiǎng)賞他們的功勞。31%：他們的主管在過去一年中對(duì)他們進(jìn)行“冷處理”。27%：他們的主管在其他員工或管理者面前對(duì)其進(jìn)行了負(fù)面評(píng)價(jià)。23%：他們的主管為了掩蓋錯(cuò)誤或減少尷尬而責(zé)備他人。領(lǐng)導(dǎo)本來就難做，但領(lǐng)導(dǎo)也是人，所以苛刻又無能的壞老板到處都是。
好老板，首先要人品好，其次是能力好。
兩者都不好，可以考慮換老板；兩者有一好，員工需要做好向上管理，需要能夠去 “發(fā)揮好老板的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處”（《中餐廳》里的黃教主雖然能力不行，至少人品沒得說）。
若是遇到了兩者都好的老板，那你就燒高香吧，一定好好珍惜。
曉明式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格為啥更不討喜？
當(dāng)然了，好領(lǐng)導(dǎo)少，不是我們不做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的理由；人品沒得說，也不是黃曉明這樣的領(lǐng)導(dǎo)者不提高領(lǐng)導(dǎo)能力的理由。黃曉明在節(jié)目中的表現(xiàn)，其實(shí)是最常見的現(xiàn)實(shí)組織內(nèi)的掌控及命令式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，而這種風(fēng)格在當(dāng)前往往非常不討喜。
為什么說這種很常見？
因?yàn)樽钤鐚?duì)管理者職責(zé)的定義就是這樣的。早在1937年，美國(guó)管理學(xué)家盧瑟·哈爾西·古利克提出的 “管理七職能”框架中，就把管理者的七大主要職能制定為：Planning(計(jì)劃)、Organising(組織)、Staffing(人事)、Directing(指揮)、Coordinating(協(xié)調(diào))、Reporting(報(bào)告)、Budgeting(預(yù)算)。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力，都是基于古利克的管理框架下的風(fēng)格，都深受傳統(tǒng)科層制組織架構(gòu)的影響。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的角色，就是像黃曉明在節(jié)目中表現(xiàn)的那樣，去掌控權(quán)威、去有效控制、去協(xié)調(diào)指揮。但為啥，這種傳統(tǒng)的風(fēng)格在當(dāng)今環(huán)境下越來越不討喜了？在當(dāng)前的環(huán)境下，員工尤其是新生代員工的自我意志日益崛起，他們?cè)絹碓椒锤袡?quán)威和管控，越來越不屑于科層制設(shè)計(jì)下的組織等級(jí)關(guān)系。梁文道曾說過“年輕人不是不喜歡工作，而是不喜歡上班”；熱門電影《哪吒》的臺(tái)詞 “我命由我不由天”能擊中那么多人，都是因?yàn)檫@一點(diǎn)。
其次是來自復(fù)雜環(huán)境的挑戰(zhàn)
古利克的管理框架中的經(jīng)理人是絕對(duì)專業(yè)主義者，是少數(shù)的精英，而且那個(gè)年代的外界環(huán)境沒有那么復(fù)雜。但在當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)的生存和發(fā)展面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境，比如我們常常會(huì)說到“這是個(gè)UVCA時(shí)代”。
在這樣的環(huán)境下，如果只是依靠領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)自的眼界、判斷、管控和分配，而忽視團(tuán)隊(duì)智慧的話，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力往往就是整個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的上限了。（而且領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)陷入“鄧寧-克魯格效應(yīng)”中，即高估自己的能力）
比如《中餐廳》中，在零啟動(dòng)基金、陌生國(guó)外開中餐廳的復(fù)雜環(huán)境下，霸道總裁黃曉明的獨(dú)斷決策就限制了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮、以至于是“毀了一個(gè)頂配團(tuán)隊(duì)”。
法國(guó)大革命期間的夏爾·莫里斯·塔列朗曾說過：“我更害怕的是一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的100只羊，而不是一只羊領(lǐng)導(dǎo)的100頭獅子”。霸道總裁風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，是時(shí)候需要改變了。好領(lǐng)導(dǎo)本來就少，霸道總裁風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者更不討喜。那么，未來組織需要、員工喜歡的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該是什么樣的呢？未來的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的角色會(huì)發(fā)生什么樣的變化呢？
沒有領(lǐng)導(dǎo)也能玩得轉(zhuǎn)？
我們先來大膽設(shè)想下，未來企業(yè)真的需要領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或者真的需要那么多的管理人員嗎？（畢竟管理層一般不具體做事，工資還高。如果不需要了、或不需要那么多了，可以節(jié)約不少成本）。
這個(gè)設(shè)想并非不可能。當(dāng)員工足夠成熟，當(dāng)員工有足夠的自驅(qū)力，足夠強(qiáng)的能力的話，團(tuán)隊(duì)管理的維度就會(huì)大幅度降低，就不需要設(shè)置那么多管理者角色，來監(jiān)督、分配他們干活，來協(xié)調(diào)、保證團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)了。其實(shí)，這種設(shè)想已經(jīng)在一些企業(yè)或團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)了。當(dāng)前有一種新型和自我管理團(tuán)隊(duì)，又叫SDWT/SMWT，這是一種形式上無領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)。他們采取集體決策、集體行動(dòng)的方式來達(dá)成績(jī)效。而且實(shí)踐表明，這類工作團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，很多情況下可以好于傳統(tǒng)的科層制。這樣的無領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，和傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)在特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)任、目標(biāo)、工作成果、溝通、考評(píng)、工作風(fēng)格等方面，有什么不一樣呢？具體參考下圖： 傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)及無領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的差異 教練式/啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)者
教練式/啟發(fā)式的領(lǐng)導(dǎo)者有別于傳統(tǒng)的發(fā)號(hào)司令的領(lǐng)導(dǎo)者，他的核心任務(wù)不是分配工作，而是去“發(fā)展員工能力”，去“充分挖掘人的善意和潛能”。
與其說他是管理者，不如說他是導(dǎo)師或者教練。
他們很善于調(diào)動(dòng)員工工作意愿，幫助提高員工工作能力，從而使員工能夠高效完成工作目標(biāo)，使企業(yè)以更強(qiáng)的適應(yīng)性面對(duì)新的挑戰(zhàn)。那么，好的導(dǎo)師或者教練式的領(lǐng)導(dǎo)者，需要具有什么能力呢？他們首先要能夠清晰的陳述自己的想法，只有能清晰陳述了，才能真正說服和影響，而非單純依靠命令。他們還要善于傾聽意見，要有比較強(qiáng)的共情能力，可以對(duì)員工遇到的問題感同身受。人只有覺得被看見、被理解、被接納了，才能愿意做出改變。最后，他們得善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)，并從優(yōu)勢(shì)出發(fā)，去幫助經(jīng)驗(yàn)不足的員工制定更符合自身特質(zhì)的成長(zhǎng)計(jì)劃。并在其成長(zhǎng)之旅上，提供指點(diǎn)和資源。“變革式領(lǐng)導(dǎo)”既有別于霸道總裁式的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)者，也有別于春風(fēng)化雨式的教練領(lǐng)導(dǎo)者。他往往更加關(guān)注宏觀的組織層面，更具備領(lǐng)袖魅力和感染力，更加智力和理性，而且更加具備創(chuàng)造力。有一篇文章叫《為什么90后不鳥管理者，卻愿意被大神虐？》，變革式的領(lǐng)導(dǎo)者，通常就會(huì)是90后眼中的“大神”的角色。
變革式領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖魅力和感染力體現(xiàn)在：能夠?yàn)閱T工提供愿景和使命感，灌輸榮譽(yù)感，贏得尊重和信任；同時(shí)很擅長(zhǎng)傳達(dá)高期望，使用各種方式促進(jìn)人們眾志成城、共同達(dá)成重要的目標(biāo)。
以上是變革式領(lǐng)導(dǎo)者感性或情懷的一面，他們通常還更加智力、理性、并富有創(chuàng)造力。能夠快速?gòu)募姺睆?fù)雜的信息中抓住關(guān)鍵因素，同時(shí)還能夠幫助下屬用新的視角看待老問題，能夠培養(yǎng)下屬解決問題的能力，能夠鼓勵(lì)下屬也變得更有創(chuàng)造力。
當(dāng)然，對(duì)變革式領(lǐng)導(dǎo)者來說，也得努力不斷提升自己的認(rèn)知，保證自己對(duì)環(huán)境和方向的準(zhǔn)確認(rèn)知。
UVCA時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力必然面臨更多的挑戰(zhàn)。需要在顛覆性的數(shù)字化商業(yè)模式、多樣化勞動(dòng)力、扁平化組織，和持續(xù)的、基于團(tuán)隊(duì)的工作實(shí)踐轉(zhuǎn)型所組成的世界中，去調(diào)整和改變。
《2019德勤人力資本趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》中就提到：21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)力，站在新與舊的十字路口。80%的受訪者表示：21 世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者面臨著獨(dú)特且全新的要求。為了在21世紀(jì)更高效運(yùn)作，領(lǐng)導(dǎo)者必須采取新的方式來完成傳統(tǒng)業(yè)務(wù)目標(biāo)。需要理解實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的全新的外部環(huán)境，能夠利用關(guān)鍵的新型能力（包括引領(lǐng)變革，擁抱模糊和不確定性，理解數(shù)字化、認(rèn)識(shí)人工智能驅(qū)動(dòng)的技術(shù)），更加善于發(fā)揮和影響人。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者，如何在組織網(wǎng)絡(luò)中大展宏圖？對(duì)于組織，如何提前儲(chǔ)備、培養(yǎng)、布局未來需要的領(lǐng)導(dǎo)者？這都需要我們?nèi)ニ伎己吞剿鳌?/section>
