績(jī)效管理還是“秋后算賬”？

高藝哲 2022-06-02 發(fā)布于遼寧

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來(lái) 源｜Rick Lau(Rick-Lau82)
作者｜Rick Lau

長(zhǎng)久以來(lái)HR圈都在說(shuō)，不做績(jī)效是等死，做了績(jī)效是找死。

在年關(guān)將近時(shí)，各公司陸續(xù)會(huì)啟動(dòng)年終績(jī)效考核，進(jìn)行“秋后算賬”；

按照X理論，“員工不會(huì)做你希望的事，而只會(huì)做你考核的事”，這似乎是一項(xiàng)例行工作，但也很容易流于形式，起不到預(yù)期效果。

從傳統(tǒng)HR幾個(gè)模塊來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是較為復(fù)雜和有挑戰(zhàn)性的，也是不容易做好的。

績(jī)效通俗理解是“要有效率的實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)和成果”。

做任何一項(xiàng)任務(wù)都需要花費(fèi)資源（人/財(cái)/物/時(shí)），有投入就要有產(chǎn)出。

問(wèn)題是我們預(yù)期的產(chǎn)出是什么？實(shí)際產(chǎn)出與計(jì)劃是否相符？怎樣是做到位了？如何衡量做得好還是不好？好與不好是跟什么參照系比較的？如果是集體開(kāi)展的任務(wù)，每個(gè)人在其中的貢獻(xiàn)是否能清晰衡量？不同部門(mén)和崗位對(duì)組織的價(jià)值不同，是否能用統(tǒng)一的方式來(lái)評(píng)價(jià)……

筆者十幾年前工作伊始，就是從一家上市公司績(jī)效模塊起步。這一路下來(lái)在組織績(jī)效、個(gè)人績(jī)效、研發(fā)/銷(xiāo)售/生產(chǎn)績(jī)效、績(jī)效信息系統(tǒng)等做了多行業(yè)實(shí)踐，有著切身體會(huì)。

從事績(jī)效模塊的HR大多成為了下發(fā)通知、催交績(jī)效表格、匯總成績(jī)的行政操作職能。似乎，績(jī)效管理做得好與不好，與績(jī)效管理專(zhuān)員也沒(méi)有多大關(guān)聯(lián)性，那么問(wèn)題來(lái)了，績(jī)效管理應(yīng)該與誰(shuí)有關(guān)系呢？

“秋后算賬”場(chǎng)景分析

無(wú)論你的企業(yè)績(jī)效管理開(kāi)展情況如何，大多都會(huì)做績(jī)效考核，即“秋后算賬”，怎么算賬的場(chǎng)景倒是有些許不同。

☆評(píng)價(jià)什么？

考核評(píng)價(jià)在國(guó)內(nèi)也經(jīng)歷了“苦勞派”與“功勞派”的爭(zhēng)論，前者認(rèn)為兢兢業(yè)業(yè)應(yīng)該在評(píng)價(jià)中最為重要，后者則認(rèn)為一切要以最終成果為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與企業(yè)管理的進(jìn)步，“功勞說(shuō)”逐漸占據(jù)主流，但實(shí)踐中“苦勞說(shuō)”也在發(fā)揮著潛移默化的作用。

模式1：模糊評(píng)價(jià)

這種模式開(kāi)始缺乏計(jì)劃目標(biāo)，執(zhí)行過(guò)程也近似于“放羊式”管理，最終結(jié)果到底要什么也表述不清，只能從整體“功勞”和“苦勞”給予模糊評(píng)價(jià)，總體來(lái)看是一筆糊涂賬。

模式2：結(jié)果論英雄

此種模式是“馬基雅維利主義”的信徒，秉承“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓”的論點(diǎn)，既然企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織，只要能為公司創(chuàng)造效益的結(jié)果都是值得贊賞，無(wú)論使用什么樣的方式和手段。

模式3：結(jié)果+過(guò)程

此種模式認(rèn)為結(jié)果非常重要，并且認(rèn)為如何實(shí)現(xiàn)結(jié)果的方式和手段同樣重要，沒(méi)有好的過(guò)程，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)好的結(jié)果，既重視“功勞”也重視“苦勞”。

模式4：結(jié)果+X

此種模式將結(jié)果放在毋庸置疑的位置后，針對(duì)不同層級(jí)、職類(lèi)的員工增加“X”維度進(jìn)行評(píng)價(jià)。

“X”通常為“價(jià)值觀”（評(píng)價(jià)員工言行舉止與組織弘揚(yáng)的文化是否相符）、“領(lǐng)導(dǎo)力”（對(duì)管理者不僅要帶團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，還要具備帶領(lǐng)一支嗷嗷叫隊(duì)伍能力）、“管理要求”（對(duì)某些崗位特定的管理要求）。

如，阿里就非常重視價(jià)值觀的考核，設(shè)置與業(yè)績(jī)指標(biāo)相同的權(quán)重，把“高業(yè)績(jī)低價(jià)值觀”的員工稱(chēng)為“野狗”。

☆怎樣評(píng)價(jià)？

實(shí)踐中各組織評(píng)價(jià)方式各有不同，但無(wú)外乎采用以下三種方式評(píng)價(jià)：

填寫(xiě)表格：根據(jù)期初制定指標(biāo)，填寫(xiě)年度實(shí)際完成情況。

總結(jié)報(bào)告：根據(jù)年度工作開(kāi)展情況，撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告。

述職答辯：向評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)對(duì)年度工作進(jìn)行述職答辯。

完成情況匯總之后，怎樣得出“秋后算賬”的評(píng)價(jià)結(jié)果，又分幾種情況：

領(lǐng)導(dǎo)定奪：下級(jí)員工的績(jī)效等級(jí)完全由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)價(jià)確定，在等級(jí)制明顯的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)使用較為頻繁。

互相評(píng)價(jià)：團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相互評(píng)價(jià)，認(rèn)為“群眾的眼睛是雪亮的”，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在其中占據(jù)一定權(quán)重，規(guī)避由少數(shù)人評(píng)價(jià)而產(chǎn)生不公正的非議，體現(xiàn)民主集中特點(diǎn)。

第三方評(píng)價(jià)：對(duì)于有銷(xiāo)售業(yè)績(jī)類(lèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用類(lèi)、產(chǎn)量單耗類(lèi)、流量類(lèi)等量化指標(biāo)，往往由部門(mén)第三方部門(mén)提供客觀數(shù)據(jù)核算與評(píng)價(jià)。

混合式評(píng)價(jià)：顧名思義，混合式評(píng)價(jià)會(huì)綜合上述幾種評(píng)價(jià)方式取長(zhǎng)補(bǔ)短，根據(jù)不同層級(jí)或群體進(jìn)行搭配組合進(jìn)行評(píng)價(jià)。

評(píng)價(jià)的目的是為了“區(qū)分”，這就需要在員工的績(jī)效等級(jí)上體現(xiàn)。一種方式是直接計(jì)算分?jǐn)?shù)，通過(guò)分?jǐn)?shù)換算為系數(shù)計(jì)算獎(jiǎng)金，如銷(xiāo)售類(lèi)，計(jì)件類(lèi)等。

無(wú)論“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”時(shí)期還是“市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)”時(shí)代；

對(duì)于績(jī)效等級(jí)都有著區(qū)分，不是用漢字形容詞描述“優(yōu)秀/良好/合格/待改進(jìn)”，就是用英文字母“S/A/B/C/D”代表；

最大的差別在于分類(lèi)是否采用“強(qiáng)制分布”。

通用電氣（GE）前CEO杰克·韋爾奇掌舵時(shí)代，將績(jī)效“強(qiáng)制分布”運(yùn)用得大放異彩，并驕傲地稱(chēng)之為“活力曲線”。他認(rèn)為組織規(guī)模大了，總有人渾水摸魚(yú)、濫竽充數(shù)，將全部員工績(jī)效等級(jí)分為“2/7/1或3/6/1”（好/中/差），表現(xiàn)好的給胡蘿卜（激勵(lì)），不好給大棒（淘汰），組織才能 “流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，始終保持活力狀態(tài)。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也都在績(jī)效結(jié)果分類(lèi)中運(yùn)用了此種管理思想，但是推進(jìn)不順暢，主要表現(xiàn)在：前面的20%篩選不難，難就難在篩選出后10%，尤其在講究人情和諧文化的組織內(nèi)尤甚，這也是績(jī)效管理員年底與各部門(mén)反復(fù)溝通的主要焦點(diǎn)。

管理者會(huì)說(shuō)“我的團(tuán)隊(duì)員工都很努力，做得都很好，沒(méi)有差的”，或是“這樣做會(huì)影響團(tuán)隊(duì)氛圍”，亦或是“如果硬要進(jìn)行淘汰，補(bǔ)員能力可能還不如原來(lái)的員工”。于是乎，想著辦法變通，安排員工“輪流坐莊”、只強(qiáng)制分布低級(jí)別員工、給員工相同評(píng)分、將已離職的員工拿來(lái)“湊數(shù)”等。

暫且不論“強(qiáng)制分布”手段的利弊，每種管理工具都有適合的條件和土壤，組織使用前要充分考慮量體裁衣。

☆痛點(diǎn)？

“秋后算賬”的痛點(diǎn)主要體現(xiàn)在：

過(guò)程流于形式：過(guò)程繁瑣冗長(zhǎng)，貌似科學(xué)客觀，但是耗時(shí)費(fèi)力，結(jié)果卻不盡人意。

結(jié)果討價(jià)還價(jià)：對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果部門(mén)中討價(jià)還價(jià)，上下級(jí)討價(jià)還價(jià)，HR與部門(mén)討價(jià)還價(jià)。

未能有效應(yīng)用：評(píng)價(jià)結(jié)果在激勵(lì)中強(qiáng)度不夠，資源可能用不少，但像撒胡椒面，無(wú)論是胡蘿卜還是大棒。

一言蔽之，績(jī)效結(jié)果未能有效 “區(qū)分”。不能區(qū)分表面現(xiàn)象在考核，但是根源不在于考核，而是要追根溯源。績(jī)效的本質(zhì)其實(shí)并不復(fù)雜，很多場(chǎng)景復(fù)雜在于人為做了過(guò)多的無(wú)用功，造成方向跑偏。

績(jī)效評(píng)價(jià)就是“做了什么，做成什么，價(jià)值貢獻(xiàn)”，用通俗的語(yǔ)言表述，任正非說(shuō)：所有工作都要對(duì)準(zhǔn)“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”。

“糧食”可以理解為顯性的、經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)出，是短期的業(yè)績(jī)；

“土地肥力”可以看做隱性的、戰(zhàn)略性、中長(zhǎng)期才能看到效果，但對(duì)組織有益的產(chǎn)出。

如果不投入增加土壤肥力，那么，糧食也無(wú)法長(zhǎng)久取得豐收。但是“糧食”和“土地肥力”是什么，需要每個(gè)組織自己去定義，如何平衡二者之間的關(guān)系也要根據(jù)組織特點(diǎn)和發(fā)展階段決定。

績(jī)效管理的“四季”

若想要做好“秋后算賬”，根源究竟在哪里？我們來(lái)分析下績(jī)效管理的全過(guò)程，績(jī)效管理的“四季”：

☆績(jī)效管理的“春季”

“秋后算賬”的源頭來(lái)自春季的播種，也就是目標(biāo)的設(shè)定。

“目標(biāo)”看似簡(jiǎn)單，但實(shí)際上，定好目標(biāo)是一門(mén)硬功夫，好的目標(biāo)決定了成功的一半，目標(biāo)決定組織行動(dòng)的方向，牽引著資源投入。

組織大了，人多了，步調(diào)如何統(tǒng)一？依靠使命、愿景、戰(zhàn)略，通俗來(lái)說(shuō)“做什么，不做什么，做多大”。很多時(shí)候，往往花費(fèi)大量精力迷失在“怎么做（How）”，而忽視了“為何而做的價(jià)值（Why）”

目標(biāo)通?！肮?部門(mén)-員工”自上而下層層分解，形成支撐勾稽關(guān)系，當(dāng)然這是理想狀態(tài)下。難點(diǎn)在于：

如何做到公司層面“大目標(biāo)”合理制定？
如何確保部門(mén)“中目標(biāo)”、個(gè)人的“小目標(biāo)”是能夠支撐“大目標(biāo)”實(shí)現(xiàn)的？
如何合理確定各項(xiàng)任務(wù)的完成標(biāo)準(zhǔn)？

前兩個(gè)問(wèn)題是回答如何選取指標(biāo)（做什么），第三個(gè)問(wèn)題是回答做到什么程度。業(yè)內(nèi)已經(jīng)有多種成熟的工具，幫助我們解決上述問(wèn)題，要結(jié)合自身選擇一套工具使用熟練。

BLM（Business Leadership Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型，就是一種不錯(cuò)的戰(zhàn)略解碼工具。

企業(yè)存在價(jià)值在于滿(mǎn)足目標(biāo)市場(chǎng)的客戶(hù)，以外部市場(chǎng)作為組織戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)；

通過(guò)對(duì)宏觀-行業(yè)-競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析與洞察，聚焦自己的戰(zhàn)略焦點(diǎn)，優(yōu)秀的戰(zhàn)略應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分。

“與其更好，不如不同”，通過(guò)差異化開(kāi)辟新賽道，樹(shù)立獨(dú)特創(chuàng)新焦點(diǎn)，再設(shè)計(jì)能夠落地的執(zhí)行方案。

戰(zhàn)略的關(guān)鍵是聚焦，因?yàn)榻M織資源都是有限的，只有聚焦才能“力出一孔”，少即是多（Less is more）。通過(guò)戰(zhàn)略解碼找到組織的“關(guān)鍵成功要素”（對(duì)成功有直接促成邏輯關(guān)系的關(guān)鍵因素）。

執(zhí)行方案落實(shí)到各業(yè)務(wù)條線，建議通過(guò)分析本組織的“價(jià)值鏈”來(lái)分解，明確為客戶(hù)創(chuàng)造產(chǎn)品/服務(wù)的主價(jià)值鏈流程中關(guān)鍵要素和目標(biāo)是什么，以及間接創(chuàng)造價(jià)值的支持性?xún)r(jià)值鏈流程的關(guān)鍵要素和目標(biāo)是什么。

事在人為，戰(zhàn)略規(guī)劃再好，也需要組織和人去落地，過(guò)去國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)這方面認(rèn)知度是不夠的，很多戰(zhàn)略落不了地不是規(guī)劃有問(wèn)題，而是組織和關(guān)鍵崗位的人存在問(wèn)題。組織保障到位了，事情水到渠成，組織力強(qiáng)，即使戰(zhàn)略差也能拉回來(lái)，但反之則可能一瀉千里。

把關(guān)鍵任務(wù)落地，需要制定具體目標(biāo)，這就需要考慮“指標(biāo)”與“標(biāo)準(zhǔn)”。指標(biāo)是聚焦做什么，標(biāo)準(zhǔn)是要做到什么程度。指標(biāo)受行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段影響，繁雜龐大，歸納來(lái)說(shuō)分為幾大類(lèi)：

經(jīng)營(yíng)效益類(lèi)指標(biāo)
重點(diǎn)戰(zhàn)略類(lèi)指標(biāo)
項(xiàng)目類(lèi)指標(biāo)
流程操作類(lèi)指標(biāo)
資源獲取類(lèi)指標(biāo)
客戶(hù)服務(wù)類(lèi)指標(biāo)

指標(biāo)不好選，標(biāo)準(zhǔn)更難定，總的來(lái)說(shuō)標(biāo)準(zhǔn)從（數(shù)量/質(zhì)量/成本/時(shí)間/滿(mǎn)意度）幾個(gè)方面綜合搭配。

到底要做到什么程度？這也是經(jīng)?？己苏吲c被考核者討價(jià)還價(jià)的地方，上級(jí)壓高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，下屬為了能夠達(dá)成通常比較保守，于是乎成了“貓鼠游戲”。

做到什么程度沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，具體問(wèn)題具體分析?？梢詮娜齻€(gè)方面去思考：

與自己比：與自己過(guò)去對(duì)比發(fā)展趨勢(shì)如何
與對(duì)手比：與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)發(fā)展趨勢(shì)如何
與行業(yè)比：與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分位值相比處于何種位置

而且如果戰(zhàn)略解碼做到位，對(duì)于關(guān)鍵性的任務(wù)目標(biāo)是有明確的底線標(biāo)準(zhǔn)，這就是明年為了取得整體成功，必須要打贏的仗。

做HR的都聽(tīng)說(shuō)過(guò)指標(biāo)庫(kù)這個(gè)概念，筆者看來(lái)這個(gè)東西其實(shí)大而無(wú)當(dāng)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，意義不是很大，像字典一樣看似很全面，對(duì)剛工作的小白可以參考，除此之外用處不大。

☆OKR還是KPI？

績(jī)效工具多種多樣，但是無(wú)論何種考核，底層都脫離不開(kāi)KPI（Key Performance Indicator）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核。

現(xiàn)在有種論調(diào)：KPI考核方法過(guò)時(shí)了。

筆者不是很認(rèn)同此種觀點(diǎn)，只要有人類(lèi)存在，KPI就不會(huì)消失。因?yàn)镵PI本質(zhì)上體現(xiàn)的是“抓住主要矛盾和矛盾的主要方面”，資源有限情況下，抓不住關(guān)鍵重點(diǎn)，容易“眉毛胡子一把抓，撿芝麻丟西瓜”。

對(duì)于組織整體績(jī)效來(lái)看，KPI就是圍繞短期和中長(zhǎng)期的“多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力”的關(guān)鍵若干項(xiàng)任務(wù)，人財(cái)物等資源都要向這些最高優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)集中。

前幾年有篇傳播甚廣嘩眾取寵的文章《是KPI毀了索尼》，文章陳述了一定事實(shí)，但斷章取義。

KPI之所以用不好，大多情況是選取的指標(biāo)根本就夠不上Key（關(guān)鍵），而是用非關(guān)鍵、非戰(zhàn)略強(qiáng)相關(guān)、容易完成的指標(biāo)來(lái)濫竽充數(shù)。拿索尼的例子來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新性不足是為了績(jī)效好看，所以做的大多是現(xiàn)在技術(shù)平臺(tái)上容易的項(xiàng)目，較少?lài)L試挑戰(zhàn)性、前沿性的項(xiàng)目，根本上反映關(guān)鍵任務(wù)與組織戰(zhàn)略脫節(jié)，成了組織內(nèi)各部門(mén)績(jī)效都很好，但是公司整體績(jī)效不佳的“二層皮”。

還有種論調(diào)是OKR是先進(jìn)的，用來(lái)替代KPI。對(duì)于此種觀點(diǎn)，筆者只能一聲嘆息。沒(méi)有理解績(jī)效的本質(zhì)，各種績(jī)效方法是工具，工具是為了適應(yīng)管理需要，是“術(shù)”與“道”的差異，不能本末倒置。

BSC平衡積分卡可以幫助組織單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的偏頗，從四個(gè)不同角度整體去考慮公司績(jī)效，是一種戰(zhàn)略分解的方法。OKR本質(zhì)上也不是績(jī)效考核工具，而是面對(duì)不確定性領(lǐng)域，激發(fā)員工盡其所能挑戰(zhàn)目標(biāo)的管理工具。而且當(dāng)O（目標(biāo)）確定了之后，還是要通過(guò)KPI來(lái)細(xì)化落實(shí)的。

言而總之，OKR與KPI不存在誰(shuí)更優(yōu)秀或替代的關(guān)系，而是要充分考慮應(yīng)用的群體和場(chǎng)景，二者互相補(bǔ)充。相比以往，外部環(huán)境的多變，很多行業(yè)有穩(wěn)態(tài)變成了動(dòng)態(tài)，如果確定績(jī)效指標(biāo)的基本前提假設(shè)發(fā)生改變，績(jī)效指標(biāo)也應(yīng)結(jié)合實(shí)際動(dòng)態(tài)調(diào)整，不要教條和拘泥，一切都為了有利于戰(zhàn)略。

☆績(jī)效管理的“夏季”

播種之后，需要細(xì)心的施肥、除草、養(yǎng)護(hù)，沒(méi)有好的過(guò)程，難以形成好的結(jié)果。

如果把年度目標(biāo)看成終點(diǎn)的話(huà)，過(guò)程中會(huì)分為若干階段里程碑，階段。績(jī)效計(jì)劃確定后，各項(xiàng)任務(wù)開(kāi)展齊頭并進(jìn)，萬(wàn)箭齊發(fā)。過(guò)程跟蹤在于保證進(jìn)展是否與計(jì)劃相符，及時(shí)糾偏，否則往往走著走著就偏離了最初的方向和目標(biāo)。同時(shí)，對(duì)出現(xiàn)的情況進(jìn)行隨機(jī)應(yīng)變調(diào)整。

無(wú)論是晨會(huì)/周會(huì)/月會(huì)，還是周報(bào)/月報(bào)等形式，都是為了及時(shí)掌握實(shí)際任務(wù)的進(jìn)展，當(dāng)然通過(guò)信息化技術(shù)可以更加高效賦能管理。有些組織認(rèn)為不要對(duì)員工過(guò)程跟蹤，充分授權(quán)員工開(kāi)展各項(xiàng)工作，但是無(wú)為而治的放養(yǎng)式管理在國(guó)內(nèi)90%以上的組織不適用。

工作中員工能力提升的場(chǎng)景也大多是 “在戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)”，如何更好地為員工賦能，是作為管理者價(jià)值體現(xiàn)的重要方面，重點(diǎn)關(guān)注兩項(xiàng)職能：

一是教練式輔導(dǎo)。根據(jù)員工特點(diǎn)因材施教，及時(shí)了解員工工作開(kāi)展，需要資源進(jìn)行協(xié)調(diào)，優(yōu)劣勢(shì)定期反饋，出現(xiàn)障礙給予指導(dǎo)，啟發(fā)而不是越俎代庖，把適合的任務(wù)交給適合的人，授之以魚(yú)不如授之以漁，讓他不斷看到更好的自己。

二是及時(shí)激勵(lì)。激勵(lì)有時(shí)效性，及時(shí)對(duì)正確的貢獻(xiàn)和成果獎(jiǎng)勵(lì)才能發(fā)揮效果。激勵(lì)不僅是物質(zhì)上的，管理者往往對(duì)待下屬批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少。忽視了人一定程度上是需要通過(guò)在團(tuán)體中的被認(rèn)可而被激發(fā)。表?yè)P(yáng)是代價(jià)最小而有效的激勵(lì)方式，表?yè)P(yáng)要言之有物（具體的成績(jī)和貢獻(xiàn)或行為），不可泛泛而談顯得虛假。

☆績(jī)效管理的“秋季”

“稻花香里說(shuō)豐年，聽(tīng)取蛙聲一片”，秋天是糧食收獲的季節(jié)。對(duì)于績(jī)效管理來(lái)說(shuō)績(jī)效考核就是“秋后算賬”，關(guān)于考核前面已占用了大量篇幅進(jìn)行說(shuō)明。這里再說(shuō)明幾點(diǎn)：

關(guān)于“評(píng)分”，評(píng)分是為了區(qū)分，考核中定量不是目的，“定量是為了定性”，在某些指標(biāo)核算上細(xì)究分?jǐn)?shù)精算意義不大。比如，對(duì)成熟市場(chǎng)做到1個(gè)億的價(jià)值可能比不上新興市場(chǎng)做到1千萬(wàn)規(guī)模對(duì)公司的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值，10個(gè)一般的研發(fā)項(xiàng)目成功可能比不上1個(gè)爆款項(xiàng)目的成功。學(xué)校里大家同樣試卷能以分?jǐn)?shù)直接比較高低，出了社會(huì)這種模式并不適用。

績(jī)效等級(jí)是個(gè)相對(duì)比較的結(jié)果，體現(xiàn)“擇優(yōu)”。再次強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)價(jià)就是“做了什么，做成什么，價(jià)值貢獻(xiàn)”，價(jià)值貢獻(xiàn)就是“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”。如果認(rèn)同這個(gè)邏輯，對(duì)組織和對(duì)人的評(píng)價(jià)都可以綜合套用以下模式：

業(yè)績(jī) = 成果產(chǎn)出 X 價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)

價(jià)值貢獻(xiàn)系數(shù)是戰(zhàn)略相關(guān)度與難度系數(shù)矩陣。縱坐標(biāo)表示與戰(zhàn)略相關(guān)度，這是體現(xiàn)對(duì)組織價(jià)值貢獻(xiàn)的維度，從D到A逐漸增強(qiáng)；橫坐標(biāo)代表任務(wù)難度系數(shù)，從D到A逐漸增強(qiáng)。

這樣就形成了十六宮格矩陣，將被評(píng)價(jià)對(duì)象放在一個(gè)參照系中，業(yè)績(jī)的高低取決于成果產(chǎn)出（真實(shí)成果），更取決于成果在參照系中的價(jià)值貢獻(xiàn)度（與戰(zhàn)略相關(guān)度越高，難度越大，貢獻(xiàn)值越大）。

績(jī)效的優(yōu)與劣是個(gè)比較過(guò)程，與什么比較，上文說(shuō)到：與自己比、與對(duì)手比、與行業(yè)比。比如：A產(chǎn)品增長(zhǎng)20%，單純看這個(gè)指標(biāo)難以判斷優(yōu)劣，如果與自己過(guò)去兩年平均增長(zhǎng)率10%相比，翻了一倍，看起來(lái)還不錯(cuò)，但如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增長(zhǎng)率40%后，可能又會(huì)有不同的結(jié)論。

是否“強(qiáng)制分布”不能一概而論，要從組織導(dǎo)向和能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)判斷。關(guān)于“強(qiáng)制分布”需要注意，應(yīng)自上而下執(zhí)行，切不可只對(duì)基層。

☆績(jī)效管理的“冬季”

冬季是養(yǎng)精蓄銳的季節(jié)，為了來(lái)年開(kāi)春的厚積薄發(fā)?？?jī)效管理的“冬季”要做好幾件事：

績(jī)效評(píng)價(jià)后結(jié)果兌現(xiàn)問(wèn)題，體現(xiàn)激勵(lì)性，“胡蘿卜與大棒”綜合運(yùn)用，通常與年終獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等掛鉤，這方面各企業(yè)使用較為頻繁。

這樣就結(jié)束了么？績(jī)效的發(fā)展作用遠(yuǎn)沒(méi)有得到發(fā)揮，很多管理者都不會(huì)與員工績(jī)效面談與反饋，使員工蒙在鼓里，管理者也無(wú)法將真實(shí)的評(píng)價(jià)與期望和員工充分互動(dòng)。那么績(jī)效面談要談什么：

· 對(duì)被考評(píng)者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法

· 使員工認(rèn)識(shí)到自己的成績(jī)和優(yōu)點(diǎn)

· 指出員工有待改進(jìn)的方面

· 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃

· 協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

還有一個(gè)突出的問(wèn)題在于，我們往往沒(méi)有深入地從過(guò)去中挖掘價(jià)值，雖然都會(huì)做年度總結(jié)，但大多浮于表面，少有深入剖析，才會(huì)反復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。歷史總是驚人的相似“其興也勃焉,其亡也忽焉”，建議采用復(fù)盤(pán)進(jìn)行深入總結(jié)。

“復(fù)盤(pán)”是從過(guò)去經(jīng)驗(yàn)、實(shí)際工作中學(xué)習(xí)，有效總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提升能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效改善的工具。通過(guò)復(fù)盤(pán)能夠真的能夠吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

績(jī)效的“四季”周而復(fù)始，不斷輪轉(zhuǎn)，螺旋式發(fā)展上升。績(jī)效管理的屬性，筆者看來(lái)，就是要激發(fā)組織與人的內(nèi)在動(dòng)力與光芒，讓不可能變成可能，讓做不到變成做到，看到不斷蛻變進(jìn)化的自己。

-End-

對(duì)于HR來(lái)說(shuō)，

HR如果能站在老板角度，

通過(guò)組織績(jī)效的考核，對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行監(jiān)控和診斷，

就能成為老板的左膀右臂，打通自己的價(jià)值升級(jí)和職業(yè)晉升之路。

站在為老板解決問(wèn)題的角度做績(jī)效，

平衡計(jì)分卡是一個(gè)最重要、最核心的框架。

平衡計(jì)分卡（BSC）是現(xiàn)在最常見(jiàn)的績(jī)效考核方式之一，

是從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度，

將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)，

和目標(biāo)值的一種績(jī)效管理體系。

曾被《哈佛商業(yè)評(píng)論》稱(chēng)為近百年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。

擁有50萬(wàn)HR用戶(hù)的HR一站式職業(yè)發(fā)展平臺(tái)“氫課”，

現(xiàn)聯(lián)合2016年中國(guó)百?gòu)?qiáng)培訓(xùn)講師，曾任福田戴姆勒、浙江省國(guó)貿(mào)、絕味鴨脖等企業(yè)的高級(jí)人力資源顧問(wèn)王老師，

推出【2022年的KPI怎么定？績(jī)效體系設(shè)計(jì)與改進(jìn)】，

帶你學(xué)透平衡計(jì)分卡，做公司績(jī)效管理能手。

課程設(shè)計(jì)基于“功利性學(xué)習(xí)“、”系統(tǒng)學(xué)習(xí)“兩大原則。

基礎(chǔ)績(jī)效知識(shí)優(yōu)先學(xué)習(xí)，高效實(shí)用方法重點(diǎn)學(xué)習(xí)、匹配業(yè)務(wù)范圍適度學(xué)習(xí)，確保學(xué)員學(xué)懂學(xué)會(huì)，學(xué)到用到，學(xué)精不泛；

績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效改進(jìn)，貫穿一整套績(jī)效管理工作流程，確保學(xué)員學(xué)得系統(tǒng)，能實(shí)操落地。

從知到行，之所以很難，是因?yàn)橄氲翘?，卻不知道怎么邁出第一步。

改變，要從小處開(kāi)始。

職業(yè)成長(zhǎng)的萬(wàn)里長(zhǎng)征，就好好學(xué)習(xí)績(jī)效管理開(kāi)始吧，

從現(xiàn)在就開(kāi)始，邁出你的第一步。

利用下班后的空閑時(shí)間，就能讓你快速提升績(jī)效管理能力，

開(kāi)啟碾壓同事模式，贏得老板信任，

早日升職加薪，闖出一片屬于自己的天空。

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來(lái)自：高藝哲 > 《內(nèi)控》

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