要了解時間花在哪里，進而據(jù)此管理時間，我們必須先記錄時間，這個道理人們在半個多世紀(jì)以前就已明白。

那是1900年前后推行科學(xué)管理的時候，人們會對某個具體動作耗費的時間加以記錄—針對體力勞動，既包括高技能要求的勞動，也包括簡單的勞動。

時至今日，幾乎沒有哪個國家落后到不對體力勞動者的動作做系統(tǒng)的時間記錄。

我們已經(jīng)把這個方法用在時間不是特別重要的工作上，也就是用在時間利用得好壞只關(guān)乎效率和成本的地方。

但是，我們還沒有把它用于一種越來越重要，而且勢必涉及時間的工作：知識工作者的工作，特別是管理者的工作。

在這里，時間利用與時間浪費之間的差別在于有效性和成果。

管理者取得有效性的第一步是記錄時間的真實使用情況。有些管理者是自己做，有些是讓秘書做（就像前面提到的那位董事長），但真正重要的是記錄下來，而且是“實時”記錄，也就是在事件發(fā)生之時做記錄，而不是事后憑記憶補錄。

許多有效管理者會持續(xù)記錄，每個月定期回顧，最少也是連續(xù)記錄三四周，每年定期做兩次。每次記完，他們都會重新思考和安排自己的日程表。

然而，6個月之后，他們無一例外都會發(fā)現(xiàn)“漂移”，也就是在一些瑣事上面浪費時間。雖然只要這樣去做就能改善對時間的利用，但只有持續(xù)努力才能避免這種“漂移”發(fā)生。

出版社"},"appuin":"3208869061","isNewCpsKOL":0}' data-cpsstatus='hide' data-showed='no'>

因此，接下來就是系統(tǒng)地管理時間。管理者要把那些沒有成效和浪費時間的活動找出來，盡最大努力把它們砍掉。為此，要回答幾個診斷問題：

找到并砍掉不需要的事情

首先是找出并砍掉那些根本不需要做的事，也就是那些不會產(chǎn)生任何成果，純屬浪費時間的事情。

具體的方法是，針對時間記錄表上的所有活動，逐項提出這個問題：“這件事如果完全不去做，會產(chǎn)生什么后果？”

如果答案是“什么后果也不會有”，那么結(jié)論顯然就是停止做這件事。

一些人整天忙著處理那些自認(rèn)為不能錯過的事，例如無休無止地發(fā)表講話、參加宴會、擔(dān)任委員、列席指導(dǎo)等。

這些事不知不覺耗費了這些大忙人大量的時間，其實他們既不喜歡做，也不擅長做，但還是年復(fù)一年地做著，就好像它們是從天而降的“埃及之災(zāi)”，除了忍受之外別無他法。

其實，管理者要做的只是學(xué)會說“不”—任何一件事，只要對管理者所供職的組織、對管理者本人、對涉事的組織沒有任何貢獻，就不要再做。

前面提到的那位每天赴宴的CEO，在對那些晚宴做出分析后發(fā)現(xiàn)，至少有1/3是公司不派任何高管參加也能照辦不誤的。更讓他感到懊惱的是，他受邀參加的不少宴會，其實主辦方根本不歡迎他，邀請他只是出于禮節(jié)罷了，滿以為他會推托，沒想到他卻接受了，反而不知怎么安排他為好。

我還沒見過哪一位管理者，無論職位高低，是不能在不引起別人注意的情況下把大量要求（約占他時間的1/4）扔進廢紙簍的。

把別人能做的事全都分出去

接下來要回答的問題是：“我時間記錄表上的哪些活動，是別人同樣可以做好，甚至做得更好的？”

那位每晚赴宴的董事長發(fā)現(xiàn)，另外1/3的正式宴會，公司的任何一位高管去參加都行—主辦方要的只不過是該公司的名字出現(xiàn)在宴請名單上。

多年來管理學(xué)對“授權(quán)”的探討很多。無論在企業(yè)、政府、大學(xué)，還是軍隊，所有的經(jīng)理人員都會得到勸誡，要努力成為更好的“授權(quán)者”。很多大型組織的經(jīng)理人員也反復(fù)提出這樣的告誡。

不過，我至今還沒有看到這種說教產(chǎn)生過任何成果。無人聽從的原因很簡單：很多人所講的授權(quán)其實站不住腳。

如果授權(quán)意味著某人應(yīng)該分擔(dān)一部分“我的工作”，那它就是錯誤的。食其薪，就該謀其職。如果像人們經(jīng)常聽到的告誡那樣，授權(quán)暗指最懶惰的經(jīng)理是最優(yōu)秀的經(jīng)理，那授權(quán)就不僅荒唐，而且不道德。

但是，我迄今為止沒有見過一位管理者，在看到自己的時間記錄表之后，不是很快就養(yǎng)成一個習(xí)慣，把那些不是非得親力親為不可的事全都推給別人。

他們只要看一眼時間記錄表，立刻就會明白，自己根本不可能有充足的時間，去做所有自認(rèn)為重要的、自己想做的、自己有義務(wù)去做的各種事情。

要想有時間去做那些要緊的事，唯一的辦法就是把別人能做的事全都分出去。

管理者出差就是個很好的例子。諾斯科特·帕金森（C. Northcote Parkinson）教授曾經(jīng)幽默地指出：要干掉一個礙事的上司，最快的方法是讓他去世界各地出差。

人們高估了飛機這個交通工具對管理的作用。許多出差著實是有必要的，但很多時候派一個年輕人去就行了。年輕人對出差還有新鮮感，在酒店里也能睡個好覺。年輕人扛得起旅途的勞頓，也就比那些雖然經(jīng)驗更加豐富、更加訓(xùn)練有素但更加容易疲勞的上級做得更好。

還有就是各種會議。在這些會議上，并不會出現(xiàn)其他人處理不了的什么狀況。人們可能花上幾個小時，討論一份還沒有初稿的文件。

管理者做的工作有很多是其他人可以輕松做好的，因此應(yīng)該交給其他人去做。

通常說的“授權(quán)”其實是誤解，更是誤導(dǎo)。但是，把其他人可以做的任何事都分出去，讓自己不再需要做出授權(quán)，從而能夠真正去做自己的工作，這便是在有效性方面的一大進步。出版社"},"appuin":"3208869061","isNewCpsKOL":0}' data-cpsstatus='hide' data-showed='no'>

管理者造成的他人時間浪費

還有一種浪費，是管理者造成他人的時間浪費。這是管理者自己基本可以控制，從而可予消除的時間浪費。

這種浪費沒有固定的癥狀，但有一種簡單的識別方法，那就是直接詢問別人。有效管理者懂得系統(tǒng)而又誠懇地問：

“我做的哪些事，對你的有效性沒有貢獻，所以是浪費你時間的？”

提出這個問題，而且不懼真相，這是有效管理者的一個標(biāo)志。

有時候，管理者的工作雖然有成效，但他的工作方式浪費了其他人大量的時間。

某大型組織的財務(wù)副總就深知，自己主持的會議造成了大量的時間浪費。他過去每次開會，不管是什么議題，都會通知所有直接下屬參加，結(jié)果造成參會的人數(shù)太多，而每一個人又覺得必須表露出自己對會議是感興趣的，于是至少會提一個問題（其實很多問題是無關(guān)緊要的），導(dǎo)致會議非常冗長。

可是，這位高管直到主動詢問下屬時，才明白大家都認(rèn)為會議浪費了自己不少時間?？紤]到組織內(nèi)人人都很重視地位和“知情”，過去，他擔(dān)心那些沒有收到參會邀請的人會覺得自己受到了輕慢和被排除在外。

后來，他想出了一個辦法去滿足大家的地位需求。開會前，他給所有人發(fā)送書面通知：“我邀請了[史密斯、瓊斯、羅賓遜]，于[周三的下午三點]，在[四樓會議室]討論[明年的資金預(yù)算]。需要了解相關(guān)情況，或者希望參與討論的各位，請按時參會。無論參會與否，各位都將在第一時間收到這次討論以及相關(guān)決議的詳細紀(jì)要，同時也會就此征求各位的意見。”

過去開會每次都有十幾個人參加，一開就是一整個下午，現(xiàn)在只來三個人，再加一個秘書做記錄，一個小時左右就結(jié)束了，而且沒有任何一個人覺得自己被排除在外。

很多管理者對這些無成效和不必要的時間需求其實是了然于胸的，但還是害怕砍掉它們，擔(dān)心誤傷重要事項。但就算真發(fā)生了誤傷，也是很快就可以得到糾正的。如果砍得太狠，自己通常很快就能察覺。

實際上，管理者即使砍得太狠，也不會有太多風(fēng)險。人們通常會高估，而不是低估自己的重要性，于是得出結(jié)論，認(rèn)為太多的事只有自己才做得了。就算是那些非常有效的管理者，也會做大量不必要和無成效的事。

有效管理者首先是估算自己有多少真正可支配的時間，然后留出長短合適的整塊時間，后面一旦發(fā)現(xiàn)有其他事情開始蠶食這個保留時間，就會重新審視時間記錄，削減一些成效較差的事務(wù)。他們知道，削減過度是極少發(fā)生的。

有效管理者都會持續(xù)管理自己的時間。

他們不僅連續(xù)記錄，定期分析，而且根據(jù)自己對可支配時間的判斷，為重要事項設(shè)定完成的期限。

時間是最稀缺的資源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，時間分析是對工作加以分析，并且明確其真正重心的唯一既簡單易行但又系統(tǒng)的方法。

“認(rèn)識你自己”這句關(guān)于智慧的古老格言，對于凡人來說難到幾乎無法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“認(rèn)識你的時間”這個法則，踏上通往貢獻和有效性的大道。