線下零售三大“困”

在我們的服務(wù)與跟蹤中，也逐漸梳理出這些在疫情危機(jī)下的零售企業(yè)，普遍都在面臨哪些困境？

困境一：流量

疫情防控政策，加上整體經(jīng)濟(jì)的不確定性，讓市場(chǎng)消費(fèi)欲望下行嚴(yán)重，門店消費(fèi)人流明顯下降。

以往的五一黃金周，是線下零售的黃金時(shí)段，而今年部分區(qū)域最好的百貨商場(chǎng)也幾乎沒有人流，這也反映出線下實(shí)體店對(duì)進(jìn)店人流的掌控力其實(shí)非常薄弱。

困境二：成本

房租、員工薪資等經(jīng)營(yíng)剛需成本并未減少，而因?yàn)橐咔榉揽兀焖傥锪髋渌屠щy，采購(gòu)成本還在持續(xù)快速上升。

零售企業(yè)每個(gè)月都在拿著所剩無(wú)幾的余糧補(bǔ)貼，但這種補(bǔ)貼又能持續(xù)多久呢？為了及時(shí)止虧，關(guān)店潮的現(xiàn)象愈演愈烈。

困境三：效率

大多零售企業(yè)普遍存在“三低”經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀——場(chǎng)效低、人效低、貨效低。

因?yàn)榫€下零售服務(wù)覆蓋人流量大概是以店鋪為核心，通常以周邊1-2km為半徑，服務(wù)時(shí)間長(zhǎng)度有限（每天8-10小時(shí)），門店場(chǎng)效天花板低；加上服務(wù)時(shí)主要依靠導(dǎo)購(gòu)人員覆蓋，1對(duì)1服務(wù)，人員復(fù)用效率低；同時(shí)純線下場(chǎng)景，實(shí)物與資金的覆蓋周轉(zhuǎn)效率不高，貨效很低。

面對(duì)當(dāng)下的流量、成本、效率困局，所有零售企業(yè)都需要思考并回答兩大核心問題：

短期內(nèi)，企業(yè)該如何應(yīng)急處理，推動(dòng)業(yè)務(wù)最大化恢復(fù)？

中長(zhǎng)期，企業(yè)該如何把握趨勢(shì)變化，系統(tǒng)性提升企業(yè)面對(duì)消費(fèi)者變化的韌性、柔性與粘性，構(gòu)筑企業(yè)的護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的持續(xù)增長(zhǎng)？

只有找到正確的應(yīng)對(duì)方法，提升組織能力轉(zhuǎn)危為機(jī)，這些實(shí)體零售才有可能抵御“黑天鵝”事件的種種影響穿越困局與周期，最終實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。

線下零售的破局關(guān)鍵

那么企業(yè)在遇到以上短期、中長(zhǎng)期的問題時(shí)，是否已有系統(tǒng)的方法來幫助我們解決？

可以看到業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)早已沉淀出了成功案例，通過建立企業(yè)的私域陣地，提升品牌自身私域流量池的規(guī)模與效率正是破局的關(guān)鍵。

人口紅利消失，獲客成本變高，不管是在公域投入大量的廣告費(fèi)用（部分美妝類企業(yè)的營(yíng)銷廣告費(fèi)占銷售收入的30%-60%），還是線下高額店鋪?zhàn)饨?，帶來的流量大部分是一次性流量?/span>

如何才能讓資金效率、用戶效率變得更高？

企業(yè)如果可以建立私域陣地，積累用戶并對(duì)其提升粘性，把公域的一次性流量轉(zhuǎn)變成企業(yè)可反復(fù)經(jīng)營(yíng)的私域高粘性用戶群。就能實(shí)現(xiàn)從單一經(jīng)營(yíng)公域流量轉(zhuǎn)向精細(xì)化經(jīng)營(yíng)私域流量。

通過各種私域工具對(duì)用戶進(jìn)行反復(fù)、免費(fèi)觸達(dá)，促成更多銷售、復(fù)購(gòu)以及轉(zhuǎn)介紹。當(dāng)企業(yè)私域流量池的規(guī)模越大、運(yùn)營(yíng)工具效率越高，所帶來的低成本收入、利潤(rùn)增量也就越高，營(yíng)銷費(fèi)用、固定投入費(fèi)用在銷售收入的費(fèi)用率占比才能持續(xù)降低。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，品牌私域陣地的用戶對(duì)品牌忠誠(chéng)度相比其他第三方渠道要高很多，所銷售的產(chǎn)品客單價(jià)要比在其他第三方陣地的客單價(jià)高出10-30%左右。

在疫情關(guān)鍵時(shí)間，線下門店也可以通過對(duì)品牌私域陣地的用戶觸達(dá)、導(dǎo)流以及O2O等形式帶來更多的訂單和銷量。而在中長(zhǎng)期，私域陣地也是零售企業(yè)面向用戶進(jìn)行洞察與溝通、品牌營(yíng)銷、新品孵化的主陣地，未來將成為企業(yè)收入貢獻(xiàn)的核心渠道和利潤(rùn)中心。

同時(shí)私域陣地的用戶數(shù)據(jù)反饋也將成為企業(yè)產(chǎn)品、營(yíng)銷、服務(wù)、供應(yīng)等能力的儀表盤，企業(yè)通過收集分析用戶在具體模塊的體驗(yàn)差評(píng)，明確組織能力的改進(jìn)方向。

 疫情期間，

標(biāo)桿企業(yè)的完美應(yīng)對(duì)方案

2020年初，全國(guó)疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，華為在2月份零售銷量大幅下滑，貼近冰點(diǎn)（除了線上以及部分門店的存量），但僅兩個(gè)月時(shí)間就恢復(fù)到六七成銷售，三個(gè)月實(shí)現(xiàn)全面恢復(fù)，全年中國(guó)區(qū)零售不降反增，做到了快速穿越危機(jī)并翻盤。

華為到底是怎么做到的呢？

第一，由中國(guó)區(qū)總裁牽頭快速成立疫情危機(jī)復(fù)業(yè)公關(guān)項(xiàng)目組。

這是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目組成員全部歸項(xiàng)目負(fù)責(zé)人考核，制定統(tǒng)一的項(xiàng)目目標(biāo)，明確項(xiàng)目組成員的分工、職責(zé)與個(gè)人任務(wù)目標(biāo)，同時(shí)明確項(xiàng)目組具體的運(yùn)作機(jī)制。

第二，識(shí)別關(guān)鍵問題。

例如門店人流減少、主推產(chǎn)品非剛需、物流配送困難、門店促銷員線上運(yùn)營(yíng)能力弱等問題，洞察分析危機(jī)下的消費(fèi)者需求、場(chǎng)景與環(huán)境資源變化的趨勢(shì)，找到機(jī)會(huì)與突破點(diǎn)。

第三，基于問題、機(jī)會(huì)點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)資源與不同用戶的關(guān)鍵場(chǎng)景設(shè)計(jì)有針對(duì)性的方案。

第四，圍繞一家典型門店進(jìn)行打樣，跑通流程、沉淀方法、復(fù)盤優(yōu)化、輸出流程與標(biāo)準(zhǔn)。

第五，完成打樣與方法論沉淀后，進(jìn)行全體促銷員賦能，在全國(guó)范圍推廣。

第六，跟蹤每日復(fù)工復(fù)業(yè)銷售數(shù)據(jù)，及時(shí)復(fù)盤、抓典型、樹榜樣、推激勵(lì)，同時(shí)也找問題、做優(yōu)化。

看完了標(biāo)桿企業(yè)的優(yōu)秀做法，回到我們企業(yè)自身，應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的方案？ 

通過標(biāo)桿企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作可以看出，這一系列的破局動(dòng)作中，有三個(gè)舉措尤為關(guān)鍵。

1. 洞察需求與機(jī)會(huì)，調(diào)整產(chǎn)品策略和營(yíng)銷方案。

大家一看到銷售下降，第一想到的是消費(fèi)意愿下降，企業(yè)也沒有辦法……但是很多時(shí)候不完全是是消費(fèi)者的購(gòu)買意愿下降，是企業(yè)對(duì)用戶需求變化趨勢(shì)不了解以及給用戶提供的解決方案不適合，無(wú)法觸及消費(fèi)者的痛點(diǎn)與癢點(diǎn)。

華為當(dāng)時(shí)通過對(duì)不同商品的銷售數(shù)據(jù)以及消費(fèi)者所處場(chǎng)景的洞察分析，發(fā)現(xiàn)疫情下的消費(fèi)者需求發(fā)生了很大變化，需求增長(zhǎng)場(chǎng)景核心包括居家辦公、孩子網(wǎng)課、居家運(yùn)動(dòng)健身、居家娛樂場(chǎng)景（追劇+網(wǎng)游）等。

圍繞這些增量場(chǎng)景，輸出了疫情場(chǎng)景下的產(chǎn)品組合，并重新梳理包裝對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品賣點(diǎn)方案，圍繞增量需求場(chǎng)景進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)方案的設(shè)計(jì)。通過提供貼近消費(fèi)者需求的解決方案和產(chǎn)品服務(wù)，有效提升消費(fèi)者購(gòu)買意愿和轉(zhuǎn)化效率。

2. 擴(kuò)大門店店效空間價(jià)值。

將傳統(tǒng)地面部隊(duì)價(jià)值，升級(jí)為海陸空三維空間價(jià)值。即將原有的人群位置覆蓋空間從1-2km擴(kuò)大到 3-5km，甚至更多，服務(wù)覆蓋時(shí)間由8小時(shí)擴(kuò)展到全天候24小時(shí)，人員服務(wù)效率空間由原有的1：1服務(wù)提升到 1：10服務(wù)。

在客戶獲客模式上也進(jìn)行了調(diào)整，從原先的守株待兔式河邊釣魚、賣魚模式，變?yōu)榻~塘養(yǎng)魚、多通路賣魚模式，充分利用門店私域、公域和品牌私域、公域營(yíng)銷方式多渠道獲客，提升客流，單店店效一下子提升一倍以上。

如果單店銷售翻番，店鋪運(yùn)營(yíng)固定成本不增加，意味著門店利潤(rùn)可以實(shí)現(xiàn)三倍以上的增長(zhǎng)。

在具體獲客方式上業(yè)界有很多成熟的做法，例如在門店外放一個(gè)活動(dòng)廣告牌，引導(dǎo)消費(fèi)者掃碼關(guān)注服務(wù)號(hào)并進(jìn)行抽獎(jiǎng)；付款后促銷員跟用戶溝通添加企業(yè)微信，便于用戶在遇到使用問題時(shí)及時(shí)尋求幫助，提供解答和服務(wù)；同時(shí)如果有優(yōu)惠與會(huì)員活動(dòng)也能夠第一時(shí)間通知到用戶。

用戶一旦加了微信或者關(guān)注了私域服務(wù)號(hào)，促銷員就可以通過視頻號(hào)、朋友圈、微信聊天框、社群等多種方式潛移默化地跟用戶溝通連接，影響用戶。    

在獲客方面有一個(gè)注意事項(xiàng)，即需要關(guān)注消費(fèi)者的心理，先“予”再“得”，不要過度強(qiáng)調(diào)“得”，不出現(xiàn)過重的廣告氛圍。在理解消費(fèi)者不同階段心理需求的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)場(chǎng)景與互動(dòng)方案。

簡(jiǎn)單粗暴的說“關(guān)注”、“加V”，容易造成消費(fèi)者的逆反及不信任心理，轉(zhuǎn)化效率低；即便現(xiàn)場(chǎng)添加，消費(fèi)者離開后也極有可能會(huì)取消關(guān)注。

企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中需要控制簡(jiǎn)單粗暴的變現(xiàn)欲望，多站在用戶的角度思考。

在獲客方面除了進(jìn)店用戶，企業(yè)也可以積極跟門店附近的社區(qū)團(tuán)購(gòu)組織、周邊異業(yè)的店鋪社群等進(jìn)行相互合作引流。

通過多渠道引流，門店將從一個(gè)局限于某一地理位置的孤店，變成“1拖N”的私域新零售門店群模式，每一個(gè)促銷員的手機(jī)就是一個(gè)外掛衛(wèi)星店鋪，每一個(gè)合作社群也是企業(yè)的衛(wèi)星店鋪分店，通過建立這樣的門店外掛生態(tài)店群，人流可以實(shí)現(xiàn)有效擴(kuò)展。

3. 充分利用互聯(lián)網(wǎng)的玩法、工具來提升門店零售的運(yùn)營(yíng)效率。

圍繞消費(fèi)者之旅的路徑，以及不同階段消費(fèi)者的心理訴求與特點(diǎn)，設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的方案，包括活動(dòng)方式、傳播的內(nèi)容素材、與用戶溝通的話術(shù)，什么時(shí)候由誰(shuí)發(fā)布在哪些陣地等，通過提前規(guī)劃定義關(guān)鍵流程與節(jié)點(diǎn)，并對(duì)門店促銷員充分培訓(xùn)，有預(yù)案地進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，避免人多打亂仗亂打仗的情況，從而影響品牌。

在私域運(yùn)營(yíng)方案設(shè)計(jì)方面，可以充分利用互聯(lián)網(wǎng)的各類玩法和工具模型來提升運(yùn)營(yíng)效率，如常見的用戶生命周期營(yíng)銷漏斗模型，即AARRR模型：按照吸引眼球+吸引關(guān)注+吸引停留時(shí)間+吸引錢包支付+吸引復(fù)購(gòu)與轉(zhuǎn)介紹朋友的遞進(jìn)方式經(jīng)營(yíng)用戶。

整體在設(shè)計(jì)以及運(yùn)營(yíng)中，始終站在消費(fèi)者角度，并且跟消費(fèi)者的服務(wù)與溝通給到用戶價(jià)值感，做到無(wú)騷擾，少打擾，細(xì)水長(zhǎng)流，避免殺雞取卵式的粗暴運(yùn)營(yíng)。

從0起步，

高頻美妝店業(yè)績(jī)反升100%

相比手機(jī)、電腦等低頻消費(fèi)產(chǎn)品，高頻類產(chǎn)品對(duì)私域陣地建設(shè)及營(yíng)銷的需求更加迫切，應(yīng)用效果也更突出，因?yàn)橛懈哳l率的復(fù)購(gòu)，企業(yè)可以不斷連接客戶。

某快消品企業(yè)從2015年開始經(jīng)營(yíng)進(jìn)口商品連鎖門店，到2019年遇到流量困境，通過私域加粉、開通離店社群銷售等方式，單店銷售額從月銷15萬(wàn)提升到月銷50 萬(wàn)。

2020年武漢疫情封城期間，該企業(yè)已經(jīng)積累了10萬(wàn)私域用戶，在閉店期間，通過持續(xù)經(jīng)營(yíng)這10萬(wàn)私域用戶，業(yè)績(jī)不降反升100%。

因?yàn)橐咔槠陂g，用戶的消費(fèi)需求沒變，但是有私域、能提供服務(wù)的商家減少，消費(fèi)自然聚攏到能提供服務(wù)的企業(yè)；同時(shí)該企業(yè)原有的10萬(wàn)私域用戶都成為種子用戶，裂變出額外的幾萬(wàn)用戶形成新的增量用戶，最終通過5個(gè)月的時(shí)間發(fā)展到15萬(wàn)的私域規(guī)模。

2021年該企業(yè)新增美妝集合店的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，將進(jìn)口美妝集合連鎖店升級(jí)成新的私域零售門店，用“門店+服務(wù)+直播+私域”的方式打樣成功，一年時(shí)間在湖北、湖南兩省開設(shè)30多家門店，逆勢(shì)擴(kuò)張，在第一年就實(shí)現(xiàn)銷售過億。

在私域零售門店的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)上，該企業(yè)主要通過提升門店效率的私域五步法進(jìn)行具體的方案設(shè)計(jì)和執(zhí)行落地。

• 以用戶為中心的私域頂層設(shè)計(jì)，

• 零售門店私域模型設(shè)計(jì)，

• 品牌私域陣地與組織建設(shè)，

• 運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景設(shè)計(jì)，

• 銷售場(chǎng)景方案設(shè)計(jì)。

第一步，以用戶為中心的私域頂層設(shè)計(jì)。

在進(jìn)行私域陣地頂層架構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品、資源、競(jìng)爭(zhēng)情況等設(shè)計(jì)企業(yè)品牌IP矩陣、所承載IP的私域陣地、不同陣地的定位與主要功能、相互之間的嵌套配合關(guān)系（官方的，非官方的，促銷員等）。

在此基礎(chǔ)上，根據(jù)所銷售的產(chǎn)品與銷售數(shù)據(jù)，結(jié)合用戶的消費(fèi)意愿進(jìn)行產(chǎn)品矩陣分類：吸粉產(chǎn)品、會(huì)員產(chǎn)品、走量產(chǎn)品等。

比如該企業(yè)把美妝品牌的免費(fèi)試用裝或者幾塊錢的小瓶裝、限量產(chǎn)品做成吸粉產(chǎn)品，吸引消費(fèi)者關(guān)注私域公眾號(hào)或者下載企業(yè)APP注冊(cè)會(huì)員領(lǐng)??；將爆款產(chǎn)品作為會(huì)員產(chǎn)品，吸引用戶加入會(huì)員。

第二步，設(shè)計(jì)新零售門店私域模型，

如3+1+1模型——獲客（門店微信、門店直播、私域運(yùn)營(yíng)）+變現(xiàn)（私域變現(xiàn)）+留客（美容服務(wù)），并針對(duì)一家門店進(jìn)行打樣落地，跑通模型和流程、方法。

第三步，根據(jù)企業(yè)的資源特點(diǎn)與預(yù)算情況設(shè)計(jì)承載陣地、工具與團(tuán)隊(duì)組織分工。

這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目由于剛起步，整體規(guī)模不大，因此核心采用輕量化的陣地與工具方法，基于微信與某音平臺(tái)的工具進(jìn)行陣地設(shè)計(jì)；后續(xù)隨著規(guī)模的增加，再考慮設(shè)計(jì)自建APP，承載會(huì)員與自有商城。

第四步，圍繞企業(yè)與消費(fèi)者發(fā)展的不同階段，設(shè)計(jì)圍繞門店運(yùn)營(yíng)的五大運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景方案。

比如運(yùn)營(yíng)流程方案、微信加粉方案、朋友圈運(yùn)營(yíng)方案、微信群運(yùn)營(yíng)方案以及銷售話術(shù)方案。通過這些細(xì)化的運(yùn)營(yíng)方案，確保門店促銷員清楚知道在什么時(shí)候給哪些消費(fèi)者發(fā)對(duì)應(yīng)素材的內(nèi)容，在不干擾消費(fèi)者的情況下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)價(jià)值最大化。

第五步，采用內(nèi)部私域社群，運(yùn)營(yíng)內(nèi)部客戶即門店的促銷員，對(duì)促銷員進(jìn)行充分地賦能。

通過邊訓(xùn)邊戰(zhàn)模式，持續(xù)提升零售企業(yè)直接面對(duì)消費(fèi)者的作戰(zhàn)部隊(duì)的作戰(zhàn)能力，只有內(nèi)部客戶以及最直接面對(duì)消費(fèi)者的團(tuán)隊(duì)有能力，并且士氣高漲，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)與銷售效率最大化。

在此過程中需要日日復(fù)盤，不斷迭代更新，做排名、找典型，及時(shí)激勵(lì)，提升作戰(zhàn)士氣。

給企業(yè)的三個(gè)建議

面對(duì)疫情危機(jī)以及行業(yè)整體增速放緩，零售企業(yè)將發(fā)現(xiàn)自己正在從“增量市場(chǎng)”向“存量市場(chǎng)”邁進(jìn)。

隨著增量的減少，如何有效“經(jīng)營(yíng)”存量用戶，增強(qiáng)企業(yè)與顧客的粘性將變得更加重要。我們給出三個(gè)建議以供參照與思考：

第一：建立零售門店私域體系，幫助門店銷售額翻番，利潤(rùn)多倍增長(zhǎng)。   

1.建立門店私域陣地，幫助門店人群做大，打開海陸空銷售三維空間，改“坐店”為“流店”，爭(zhēng)奪更多用戶；提升店效、人效與貨效。  

2.建立品牌門店運(yùn)營(yíng)工具與操作流程規(guī)范，幫助提升門店效率和用戶體驗(yàn)，提升轉(zhuǎn)化效率與留存效率，爭(zhēng)取用戶的眼球、賬號(hào)、時(shí)間、錢包、朋友，成為用戶身邊守護(hù)者。   

3.賦能銷售團(tuán)隊(duì)私域打法，通過“內(nèi)部私域+外部私域”雙私域運(yùn)營(yíng)方式，形成“訓(xùn)+戰(zhàn)”正向循環(huán)系統(tǒng)，幫助做強(qiáng)門店組織，提升門店私域運(yùn)營(yíng)能力。

第二：建立品牌私域體系，夯實(shí)企業(yè)面向未來的競(jìng)爭(zhēng)力基石。

1. 根據(jù)品牌定位、資源、外部平臺(tái)特點(diǎn)等，規(guī)劃品牌不同私域陣地的定位、功能以及相互之間協(xié)同關(guān)系。

2. 圍繞品牌的消費(fèi)者觸點(diǎn)以及消費(fèi)者之旅不同階段的需求，設(shè)計(jì)品牌私域工具，進(jìn)行吸粉、激活、粘性、變現(xiàn)與轉(zhuǎn)介紹，讓用戶變得可以反復(fù)觸達(dá)、交易，甚至成為免費(fèi)促銷員、合伙人，將私域“魚塘”的“魚”養(yǎng)得多多的。

第三：面向中長(zhǎng)期建立統(tǒng)一品牌用戶經(jīng)營(yíng)體系，構(gòu)建企業(yè)的漁業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

1. 建立品牌統(tǒng)一用戶經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)與用戶大數(shù)據(jù)平臺(tái)，幫助企業(yè)更好地洞察消費(fèi)者、傾聽消費(fèi)者聲音，幫助品牌進(jìn)行新產(chǎn)品孵化與種子用戶打樣，構(gòu)建品牌直面消費(fèi)者的銷售能力，提升渠道議價(jià)能力，提升端到端的運(yùn)營(yíng)效率和銷售利潤(rùn)。

2. 實(shí)現(xiàn)品牌方與經(jīng)銷商和運(yùn)營(yíng)人群的相互協(xié)同、良性共振。通過將門店私域用戶沉淀到品牌私域矩陣，用品牌私域賦能經(jīng)銷商門店私域，實(shí)現(xiàn)共贏。

在這個(gè)充滿不確定和焦慮的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)唯有從狩獵文明向農(nóng)耕文明轉(zhuǎn)型，從撒網(wǎng)營(yíng)銷向全域營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變，構(gòu)建企業(yè)私域，才能讓生意有確定性、安全性，以及長(zhǎng)期價(jià)值！