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01 經營分析VS開車導航 每個人開車，都習慣看導航，聽導航發(fā)出的提示音來調整自己的開車路徑與速度， 這是每個人的固定習慣和常態(tài)， 出發(fā)前，設定好起點和終點，選擇合適的路徑，出發(fā)！
一路上，儀表盤會實時顯示當前的駕駛速度數(shù)據(jù)， 導航軟件會提示道路當前的擁堵狀況，紅燈，攝像頭，轉彎燈，限速等路況信息， 一旦路徑出現(xiàn)偏差、速度超速，路況異常，導航軟件就會及時進行提醒。 基于這些提醒，駕駛人務必及時進行調整，確保車輛始終處于正確的道路上，始終朝著目的地在開進。 企業(yè)經營也是如此。 戰(zhàn)略目標，是我們設置的目的地。 戰(zhàn)略路徑，是我們選擇的行駛路線。 經營分析，就是我們行駛過程中，經?？磳Ш降哪且谎?，或者類似導航一樣，一旦經營偏離正確的目標和路徑，就發(fā)出的提示預警音。提示我們回到的正確的軌跡上，始終朝著正確目標在前進。 我們還處在正確戰(zhàn)略路徑上嗎？ 企業(yè)有什么潛在風險?組織，人才，產品，市場，客群，我們發(fā)現(xiàn)了嗎？ 營收、利潤出現(xiàn)問題，及時檢討了嗎？原因找到了嗎？ 我們的對策，是明年規(guī)劃？還是下月動作？ 不做經營分析的企業(yè)，就相當于只憑經驗和感覺開車的司機。 通往戰(zhàn)略目標的路，必定不是一帆風順，我們沒有理由，在通往戰(zhàn)略目標的路上，放棄或者不重視經營分析這個有效的導航工具。 02 經營分析的鐵三角與3個導向 要想做好經營分析，離不開三個部門：財務、經管、業(yè)務。
財務：負責年度預算制定，財務預算和實際對比，異常提醒， 經管：負責數(shù)據(jù)指標與分析體系搭建，指標監(jiān)控和過程管控，異常提醒（備注，有的也叫運營管理）， 業(yè)務：負責原因分析和改善對策，落地執(zhí)行， 在這個鐵三角中，最容易被忽略的角色是“經管”。 因為，財務和業(yè)務的角色很容易分辨，財務專注于財務數(shù)據(jù)的整理分析，業(yè)務專注于問題的分析改善。 經營管理專注業(yè)務數(shù)據(jù)的深挖分析，經營結論的提煉，在數(shù)據(jù)和改善、財務和業(yè)務之間，起到了很重要的組織與橋梁的作用，承擔著連接、推動的管理職能。是幕后的組織方，現(xiàn)場的控場人，改善的跟進者，往大了說就是全面操盤手。 為提高分析質量，需要把握3個導向： ● 數(shù)據(jù)導向：定量分析為主，定性分析為輔。 ● 問題導向：問題分析為主，工作匯報為輔。 ● 結果導向：結果分析為主，過程描述為輔。 數(shù)據(jù)導向：用數(shù)據(jù)說話，通過實際數(shù)據(jù)和預算，KPI數(shù)據(jù)的對比，是好是壞，是快了還是慢了，要得出明確結論， 問題導向：基于數(shù)據(jù)導向，定位問題，分析并鎖定問題原因， 結果導向：緊扣目標，思考如何調整才能達成目標， 這三個導向，說起來很容易理解，但在實際中，大多數(shù)情況下的經營分析會，開成匯報會、研討會、工作總結會，述職會，只講成績不講問題，刷存在感，每次會議的資料都一樣，就更新了一下數(shù)據(jù)，最后會議開下來什么問題也沒解決。 結合3個導向和鐵三角，經營分析邏輯框架就出來了。
財務：從財務經營結果出發(fā)，通過數(shù)據(jù)分析，揭示經營問題所在， 運營：從運營指標（即過程類、效率類、質量類等）結果出發(fā)，通過指標分析，揭示運營問題所在， 業(yè)務：根據(jù)財務和運營揭示的問題，進行原因分析和尋找對策。 經營分析會議時間比較短，為確保會議產出，提前要做好三個工作。 1、財務月結時間提前，確保上月一結束，財務數(shù)據(jù)就出來，確保時效性 2、經營管理提前收集好相關數(shù)據(jù)，結合財務，業(yè)務數(shù)據(jù)，明確問題點，輸出初步結論 3、業(yè)務針對問題，分析原因，形成解決方案，會議上溝通和達成共識 當然也有財務和經管直接融合，經管作為企業(yè)統(tǒng)一的財務+業(yè)務數(shù)據(jù)中心，統(tǒng)一輸出數(shù)據(jù)，定位問題，效率會更高，但對經管要求相對就高很多，既要懂財務，也要懂業(yè)務，但這一定是未來企業(yè)方向。 03 經營分析的10大路徑 雖然經營分析可以比作成看導航的那一眼，或者導航發(fā)出的提示音，但要想讓“那一眼”發(fā)揮作用，僅僅盯著導航是不夠的，還需要把包括經營分析在內，前前后后的幾項工作，都做到位才可以。
經營分析的閉環(huán)管理，要形成如圖中顯示的“年度大循環(huán)、月度小閉環(huán)”，才能推動企業(yè)螺旋上升，而不是原地打轉。 年度大循環(huán)，包括1-10最為完整的10個路徑。 月度小閉環(huán)，是其中6-10相對完整的5個路徑。 1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略是基于對企業(yè)內外部環(huán)境分析，找到最適合企業(yè)自身發(fā)展的未來方向和生存之道，然后通過對資源和能力進行有效配置和組合，來實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。 簡言之，戰(zhàn)略就是企業(yè)的未來方向和生存之道。 戰(zhàn)略規(guī)劃一般在每年3季度展開，以3年為一個周期制定并每年復盤做動態(tài)優(yōu)化，并以此為依據(jù)制定下年的經營計劃，主要包括戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標兩個點。 ---戰(zhàn)略方向：賽道和路徑選擇，品牌/客群/產品定位，商業(yè)模式設計,資源配置等 ---經營目標：財務目標，市場目標，客群目標，社會責任目標，綠色目標，員工共同富裕目標等 2、年度經營管理重點與計劃 基于中長期發(fā)展略，拆解生成年度經營管理計劃 經營方面。是沖規(guī)模，還是要利潤；是強化老業(yè)務，還是發(fā)展新業(yè)務；是搶市場，還是練內功； 管理方面。是做組織建設與優(yōu)化，還是數(shù)字化建設，還是人才梯隊建設。 有人說，我都想要?？梢裕惨袀戎?。 市場，不會保持勻速，企業(yè)的資源，也不應平均用力。 不能每一年都是，既要“熊掌”，也要“魚”，要有戰(zhàn)略聚焦。 基于經營管理重點，列出重點工作清單，形成工作計劃持續(xù)跟進 戰(zhàn)略、經營、管理的區(qū)別主要如下
3、編制預算與KPI指標 預算是將戰(zhàn)略，經營用財務語言進行解碼的過程，預算數(shù)據(jù)要和戰(zhàn)略方向關聯(lián)，相互邏輯自洽，比如下一年度大的方向是拓展市場與研發(fā)投入，那么與之相關的預算就要提高， 編制預算一般是在戰(zhàn)略與經營方向大致清晰，目標明確后進行的動作， 各模塊在參考近3年數(shù)據(jù)基礎上，結合下年度的經營重點形成初稿，最后和公司財務，高層溝通后形成終稿，以此作為全年預算對比分析的基礎。 預算編制一般在每年3季度9月底前啟動完畢，預算是對下年度經營情況的數(shù)據(jù)模擬，由財務主導，全公司都參與，重點關注3個點。 ---預算變化點：在營收、毛利、成本、銷售結構、費用、利潤等，財務指標上有什么變化，哪些提高了，哪些下降了，那些保持不變，背后的原因是； ---目標的分解：公司大的銷售目標？，按渠道，按品牌，按產品，按客戶，按店鋪； ---資源的投入：在市場在拓展、研發(fā)，產品投入，人員、數(shù)字化系統(tǒng)等的投入變化情況； ---金流的變化。回款目標，現(xiàn)金采購支出，人工支出，店鋪租金支出的每月變化，每月金流變化趨勢，是否穩(wěn)定； ---戰(zhàn)略投資項目預算。為支持未來長遠發(fā)展，有哪些新的投資預算規(guī)劃。 同時要明確指標體系，根據(jù)戰(zhàn)略經營管理方向，年度經營管理工作重點，明確衡量具體業(yè)務運營效率的指標
經營性指標，是根據(jù)財務預算，選取的各項財務指標， 運營性指標，是根據(jù)戰(zhàn)略方向，重點工作項目規(guī)劃，分解出來的各項業(yè)務運營指標， 管理類指標，結合第1，第2點，在組織，人才等方面選取出來的指標。
明確指標體系后，結合近3年數(shù)據(jù)，并考慮下年度的戰(zhàn)略方向，預算，確定每個指標的目標值，并同公司簽署KPI指標及責任狀。
4、制定激勵考核政策 要確保經營目標，業(yè)務運營KPI指標的達成，制定適合企業(yè)的激勵考核政策非常關鍵，激勵大家積極去完成指標，同時設定考核約束紅線，蘿卜與大棒并行（具體這里不再細說，后面單獨展開） 5、組織架構優(yōu)化 阿里等互聯(lián)網企業(yè)，戰(zhàn)略一調整，同步就會調整組織架構，以確保戰(zhàn)略和目標的達成。企業(yè)在每年年底，無論戰(zhàn)略是否調整都要去做組織架構復盤，優(yōu)化或者調整，以確保組織的活力和對市場的適應度。 未來組織形態(tài)演變趨勢 前臺逐步精干化，特種部隊化，協(xié)同作戰(zhàn)化； 中臺逐步標準化，數(shù)據(jù)化，模塊化； 后臺及總部專業(yè)化，精簡化，市場化。 6、 搭建BI數(shù)據(jù)監(jiān)控與分析體系 借助BI數(shù)據(jù)智能系統(tǒng)進行自動化數(shù)據(jù)輸出，持續(xù)監(jiān)測指標的達成與健康度，并做預警，也可以下鉆進行深入專項分析，為問題定位和原因剖析提供支撐，而不需要人花大量時間去搜集整理數(shù)據(jù)，做表哥表姐。
7、分析數(shù)據(jù)問題 孤立的數(shù)據(jù)本身，是沒有意義的。 正所謂，沒有對比就沒有傷害，而做數(shù)據(jù)分析，就是要不斷的通過對比，找到問題。
數(shù)據(jù)是動態(tài)的，除了對比，還可以去看每個數(shù)據(jù)的趨勢，持續(xù)向好，持續(xù)下降，穩(wěn)步上升，上下波動， 數(shù)據(jù)是可拆解，可以從不同維度進行拆解，直到定位到真正的問題， 簡而言之，就是做對比，看趨勢，拆結構。 8、剖析問題原因 根據(jù)財務數(shù)據(jù)和運營數(shù)據(jù)所揭示的問題，由相應的業(yè)務部門主導，進行原因剖析。 原因剖析除了可根據(jù)個人經驗判斷，現(xiàn)場還原，頭腦風暴外，還可以用魚骨圖、5W2H等方法，或者兩者的結合，關鍵是要由表入里，逐步深入找到根本原因 9、 制定解決對策 這一步，主要由業(yè)務主導，只要上面幾步做好了，到這個層面相對簡單，重點是執(zhí)行與落實，根據(jù)實際反饋不斷調整。值得注意的是，對于復雜的問題，有時不能一步到位要由點到面，逐步推進解決， 10、評估整改結果 通過數(shù)據(jù)檢查結果，通過跟進檢查行動。 所有的改善，最后要體現(xiàn)在數(shù)據(jù)結果上。 這樣在月度閉環(huán)管理時，才能評估是否改善有效。 如果確實不能在短期數(shù)據(jù)上發(fā)生變化，但只要改善方向和措施，是堅定明確的，也要跟進檢查，以保證改善行動的持續(xù)性。 經營分析的10大路徑，關鍵還是在于年復一年、月復一月的循環(huán)與閉環(huán)，那種看上去明白、用了兩次發(fā)現(xiàn)“不過如此”的做法，根本不可能發(fā)揮出，經營分析的真正作用。 04 經營分析的5個常見問題 1、經營分析會定位 經營分析會不是述職會，不是邀功會，不是研討會，每個每個人都要上臺去講話。是基于年度規(guī)劃和預算,KPI，針對問題來展開。是每個月企業(yè)所有會議里最重要的會議，不能因為業(yè)務忙就隨意取消 2、 經營分析會，應該在每個月幾號開？ 只要財務月結時間能配合的話，原則上，越早越好，一般每月5-10日召開比較好，及時根據(jù)上個月數(shù)據(jù)調整下月的策略。有些公司拖到每月下旬舉行，則失去了相應的意義了。 3、 經營分析會誰來主導? 一般由經營管理部門來組織和主導，財務和業(yè)務數(shù)據(jù)從BI導出來，形成固定模版，針對專題做深入分析，會議聚焦事先鎖定的議題來展開。 4. 財務和經營管理揭示的問題夠全面，夠準確嗎？ 這主要和經營分析10大路徑中的第1-3步有關。 戰(zhàn)略規(guī)劃的準確性，財務全面預算的水平，經營管理的數(shù)據(jù)與業(yè)務理解度，也是常年積累形成的能力。 不能奢望，初學就百步穿楊，但要方法得當、勤修苦練。 另外，需要財務和經營管理人員，更加深入的了解業(yè)務，甚至從業(yè)務輪崗過來。 5. 問題提出來了，但整改總是沒效果，怎么辦？ 這是一個常見問題，但卻不是經營分析本身能解決的問題，因為這是一個執(zhí)行力的問題，直接說是績效管理問題，往深了說是企業(yè)文化問題。 我們可以對比一下，為什么同樣面對疫情，中國整改能到位，外國卻沒效果，想通這一點，應該會對我們提高執(zhí)行力有幫助。 最后的話。 經營分析，是企業(yè)前進道路上，自我預警、自我改善的重要方法。 建好經營分析的鐵三角：財務、經管、業(yè)務。 把握住三個導向：數(shù)據(jù)導向、問題導向、結果導向。 經營分析的十大路徑，要做到年度大循環(huán)、月度小閉環(huán)。 想開好經營分析會，做好3個點非常關鍵 ---會前，基于數(shù)據(jù)鎖定問題，提前分析問題，拿出解決方案 ---會中，圍繞問題與初步解決方案，與會人員溝通達共識 ---會后，解決方案落地執(zhí)行。執(zhí)行效果反饋 END |
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