在財(cái)務(wù)數(shù)字化的改革過(guò)程中，財(cái)務(wù)部門(mén)已經(jīng)通過(guò)會(huì)計(jì)電算化、ERP、財(cái)務(wù)共享，基本實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程拉通和財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)效率的提升，接下來(lái)面臨問(wèn)題是如何通過(guò)構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化體系，進(jìn)一步挖掘數(shù)字利用價(jià)值，為管理決策賦能。

但在業(yè)財(cái)一體體系構(gòu)建的過(guò)程中，缺乏自上而下的推動(dòng)力、執(zhí)行過(guò)程中全員協(xié)作配合難、系統(tǒng)建設(shè)過(guò)程中缺乏IT藍(lán)圖規(guī)劃等問(wèn)題導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合很難獲得成功落地。

業(yè)財(cái)一體化體系的構(gòu)建往往會(huì)受到很多因素的影響，先拋出三個(gè)問(wèn)題，大家可以來(lái)思考一下：

企業(yè)落地業(yè)財(cái)一體化的難點(diǎn)有哪些？

在構(gòu)建業(yè)財(cái)一體化體系的過(guò)程中，需要什么樣的關(guān)鍵能力來(lái)推動(dòng)？

企業(yè)如何深化業(yè)財(cái)一體，充分發(fā)揮業(yè)財(cái)一體建設(shè)的作用？

業(yè)財(cái)一體落地難在哪兒？

業(yè)財(cái)一體落地的第一個(gè)難點(diǎn)是誰(shuí)來(lái)推動(dòng)？

業(yè)財(cái)一體化建設(shè)是“一把手”工程，應(yīng)該在整個(gè)企業(yè)高層的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與下進(jìn)行。高層領(lǐng)導(dǎo)者在制定企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵戰(zhàn)略，發(fā)揮戰(zhàn)略落地上的重要作用，但讓最高管理層相信改進(jìn)業(yè)財(cái)一體的價(jià)值可能比預(yù)期更為困難。

除此之外，管理者如何理解財(cái)務(wù)部門(mén)在價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)控制方面所承擔(dān)的職責(zé)，直接決定了財(cái)務(wù)規(guī)劃分析團(tuán)隊(duì)能否獲得必需的資源。

其次，如何執(zhí)行才能提高跨部門(mén)的協(xié)作效率？

不少企業(yè)會(huì)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析部門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)流程，助力戰(zhàn)略決策。組織架構(gòu)決定了財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析部門(mén)職能的權(quán)限和流程，作為一項(xiàng)高度跨部門(mén)的職能，部門(mén)在組織內(nèi)的定位決定了其能否深化到業(yè)務(wù)各層級(jí)。

除此之外，信息化系統(tǒng)的成熟度也是一大考驗(yàn)。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不少企業(yè)雖然堆疊了越來(lái)越多的系統(tǒng)，但系統(tǒng)之間沒(méi)有打通，這也讓數(shù)據(jù)的收集、整合和分析成為建設(shè)業(yè)財(cái)一體的關(guān)鍵和難點(diǎn)。可以說(shuō)信息系統(tǒng)的成熟度直接決定了業(yè)財(cái)一體化體系底層數(shù)據(jù)的可靠性、時(shí)效性和準(zhǔn)確性，在組織對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)中具有相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略意義。

落地業(yè)財(cái)一體需要具備哪些關(guān)鍵能力？

業(yè)財(cái)一體的落地除了上述先決條件外，還需要催化因素的助力，即商業(yè)敏銳度、財(cái)務(wù)洞察力和溝通領(lǐng)導(dǎo)力。

商業(yè)敏銳度體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理和分析團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)、行業(yè)知識(shí)和組織知識(shí)的了解與敏感度，決定了業(yè)財(cái)融合的效果。財(cái)務(wù)管理和分析團(tuán)隊(duì)需要收集業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相對(duì)照印證，探究異常數(shù)據(jù)背后的動(dòng)因。

當(dāng)數(shù)據(jù)分析能力變得越來(lái)越重要，現(xiàn)代企業(yè)管理愈加要求財(cái)務(wù)中層和基層分析人員需要不斷精進(jìn)財(cái)務(wù)洞察力，將財(cái)務(wù)基礎(chǔ)邏輯與數(shù)據(jù)分析能力高度集成，向數(shù)據(jù)工程師靠攏，從海量數(shù)據(jù)中提取有用信息，從財(cái)務(wù)視角的角度看待問(wèn)題，并形成支撐企業(yè)戰(zhàn)略層面的洞見(jiàn)，為企業(yè)決策賦能。

業(yè)財(cái)一體的落地需要拉通全面預(yù)算體系、報(bào)表合并和管理報(bào)表等場(chǎng)景，深入銷(xiāo)售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，在推動(dòng)過(guò)程中，數(shù)據(jù)的填報(bào)不僅僅是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，還要要依靠公司各項(xiàng)職能協(xié)同發(fā)力才能夠做好，因此溝通領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要。

深化業(yè)財(cái)一體的五大路徑

業(yè)財(cái)一體體系的建設(shè)的并不是一次性工程，而是要在業(yè)財(cái)一體的過(guò)程中不斷地優(yōu)化，最終業(yè)財(cái)一體在數(shù)據(jù)、流程、績(jī)效方面落實(shí)下來(lái)，形成管理閉環(huán)，為管理決策持續(xù)賦能。

首先，財(cái)務(wù)部門(mén)要擺脫“后視鏡“式的管理，就需要從戰(zhàn)略角度出發(fā)，學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)視角和底層視角看待問(wèn)題，把業(yè)務(wù)問(wèn)題看作自己的責(zé)任，成為企業(yè)決策的大腦，而這種角色轉(zhuǎn)變的過(guò)程是逐步獲得業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可、逐步強(qiáng)化的過(guò)程。

第二，強(qiáng)調(diào)信息的相關(guān)性。雖然當(dāng)前財(cái)務(wù)部門(mén)可以分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與指標(biāo)，但業(yè)財(cái)一體化體系的實(shí)踐中則需要在此基礎(chǔ)上將指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化，并且將財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。例如，企業(yè)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)是利潤(rùn)率 (或成本達(dá)成率)和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)在很多中小企業(yè)已經(jīng) 針對(duì)構(gòu)成這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，如單位成本節(jié)約率、單位能耗率、原材料周轉(zhuǎn)率等，進(jìn)行定期收集和分析。

第三，強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)的動(dòng)態(tài)化。對(duì)于中大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，不同的地區(qū)、產(chǎn)品線(xiàn)、業(yè)務(wù)形態(tài)，會(huì)產(chǎn)生不同維度的數(shù)據(jù)，如果各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)沒(méi)有打通，不同部門(mén)的數(shù)據(jù)割裂，不同歸口的數(shù)據(jù)的搜集和整理困難，且因?yàn)槿骖A(yù)算編制的特性，在編制過(guò)程中會(huì)不斷調(diào)整，產(chǎn)生多個(gè)版本，不同版本的保存和對(duì)比分析效率極為低下，很難發(fā)揮預(yù)算指導(dǎo)作用，更多及時(shí)做出調(diào)整。

很多企業(yè)雖然會(huì)在季度或半年度調(diào)整預(yù)算，但這種基于已發(fā)生的改變做出的調(diào)整屬于事后調(diào)整。很少有企業(yè)主動(dòng)在事前或事中對(duì)銷(xiāo)售數(shù)量、原材料價(jià)格等關(guān)鍵因素進(jìn)行預(yù)測(cè)，從而預(yù)測(cè)銷(xiāo)售額走勢(shì)和淡旺季波動(dòng)，為后端排產(chǎn)、原材料備庫(kù)、貸款融資等決策提供了關(guān)鍵依據(jù)。

以全面預(yù)算為例，在FONE EPM業(yè)財(cái)一體的框架下，全面預(yù)算編制從企業(yè)實(shí)際應(yīng)用場(chǎng)景出發(fā)，幫助企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的制定、編制、執(zhí)行、控制、分析、考核、應(yīng)用的閉環(huán)管理，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的邏輯關(guān)系和指標(biāo)的聯(lián)動(dòng)性，保證財(cái)務(wù)模型符合業(yè)務(wù)規(guī)則，最大程度確保預(yù)算的準(zhǔn)確性與科學(xué)性，實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)企業(yè)透視和決策的支持。

第四，強(qiáng)調(diào)分析的科學(xué)性。未來(lái)的增長(zhǎng)目標(biāo)要怎么定？未來(lái)要從哪些渠道擴(kuò)大投入？如何通過(guò)數(shù)據(jù)分析企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力? 這并不是一拍腦袋決定的，只有通過(guò)科學(xué)地分析數(shù)據(jù)等信息，才能得出相對(duì)準(zhǔn)確的決策依據(jù)。

第五，強(qiáng)調(diào)控制的敏捷化。面對(duì)不斷波動(dòng)的外部市場(chǎng)，企業(yè)需要快速?zèng)Q策，從而敏捷應(yīng)對(duì)變化。因此，傳統(tǒng)的自上而下的控制會(huì)被自下而上的賦能所代替，這意味著需要將業(yè)財(cái)一體的職能不斷下沉，便于各銷(xiāo)售單元迅速分析和響應(yīng)市場(chǎng)變化。