那么，“知識的力量”從何而來呢？無疑是從人才身上來。在動態(tài)的不確定環(huán)境下，技術(shù)更新速度加快，人才已成為企業(yè)得以生存的根本保證，組織成員獲取知識和使用知識的能力成為組織的核心技能，知識獲取、知識轉(zhuǎn)換和知識創(chuàng)造依賴于企業(yè)的學(xué)習(xí)力，學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力是人力資本形成、轉(zhuǎn)化和創(chuàng)造的重要途徑，是企業(yè)加強(qiáng)競爭優(yōu)勢和核心競爭力的關(guān)鍵。因此，人才之于企業(yè)的重要性不言而喻，尤其現(xiàn)在的中國市場已不再是簡單的藍(lán)海，對人才的爭奪將是下一輪競爭的焦點(diǎn)。然而HR卻發(fā)現(xiàn)招到優(yōu)秀的人才變得越來越難，盡管有些人有足夠的經(jīng)驗，也有很高的學(xué)歷，卻始終產(chǎn)生不了預(yù)期的業(yè)績、成果。在此背景下，越來越多的專家指出21世紀(jì)人才的標(biāo)準(zhǔn)是潛力，而尋找高潛人才，也成為了不少企業(yè)必備的一項“投資”。

IBM 培訓(xùn)經(jīng)理 李靜：

毋庸置疑，高潛人才能為企業(yè)的崛起帶來活力，并幫助企業(yè)提升；換言之，企業(yè)對于高潛人才的投資便是企業(yè)對未來的投資，但在開展高潛項目之前，我們應(yīng)當(dāng)首先明確企業(yè)正處于何種經(jīng)營狀態(tài)下，是否需要發(fā)掘高潛。

1、起步階段

若是一家在剛起步階段的企業(yè)，最重要的是先吃飽飯，掘到第一桶金，這種狀態(tài)下企業(yè)未必需要高潛。

2、業(yè)務(wù)初步發(fā)展階段

在這個階段，公司要考慮如何找到一個能快速帶來盈利并適合自己的商業(yè)模式；此時高潛對于企業(yè)來說并不是最重要的問題，但可以著手適當(dāng)儲備，為下一階段做準(zhǔn)備。

3、業(yè)務(wù)快速成長階段

企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)大意味著企業(yè)需要更多關(guān)鍵崗位的人才，此時培養(yǎng)高潛人才是企業(yè)重要的戰(zhàn)略之一。

4、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型階段

當(dāng)企業(yè)面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，尤其需要高潛人才。因為現(xiàn)有員工在過去獲得了突出的成績，但他們所有的工作模式和商業(yè)理解都是建立在舊的、固有的方法上的，而大多情況下，轉(zhuǎn)型意味著打破甚至推翻以前的做法；換言之，新業(yè)務(wù)需要的能力未必與之前的相同，所以過去成功的員工并不一定能適應(yīng)轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，也不一定能在轉(zhuǎn)型后繼續(xù)成功，因此在轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備階段企業(yè)就應(yīng)當(dāng)開始培養(yǎng)高潛了。

5、業(yè)務(wù)成熟階段的自我突破與創(chuàng)新

在企業(yè)的成熟階段，想要基業(yè)常青，就得靠持續(xù)的活力注入和迸發(fā)的新興奮點(diǎn)，也就是不斷自我突破與創(chuàng)新。管理層必須要對未來有所預(yù)見，不能等到某個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)了，卻發(fā)現(xiàn)公司沒人能勝任新增的崗位或職能，那即使有再好的想法也無法實現(xiàn)。所以這就要求企業(yè)未雨綢繆，提前挖掘、培養(yǎng)、儲備高潛。要突破瓶頸時，一定需要人帶來動力和沖勁，這時就需要高潛。

輝門（中國）有限公司組織與發(fā)展經(jīng)理  陳德智：

“潛力”是一個常識性的概念，從公司“選用育留”的角度來說，我們將一個人的潛力定義為：其目前的能力與下一級別崗位所需能力之間的差距。比如，A是企業(yè)的HR專員，其向上晉升的下一步職位是HR主管，那么將A當(dāng)前的能力狀況與HR主管所需的能力要求進(jìn)行比對，這其中的差距便是“潛力”，差距越大，潛力越??；差距越小，潛力越大。

普遍來看，每個人都可被認(rèn)為是有潛力的。我認(rèn)為，從個人發(fā)展的角度來說，潛力并不是被評估出來的，任何人的潛力都可以通過外界的環(huán)境、機(jī)會、壓力而被激發(fā)出來。然而公司是擁有統(tǒng)一管理制度的系統(tǒng)，在公司層面談?wù)搨€人發(fā)展，要兼顧個人成長的可能性與公司戰(zhàn)略的時效性、未來業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成率。因此，那些可以更快達(dá)到未來崗位要求的人員便被視作“高潛人才”，他們身上所具備的品質(zhì)和特性是公司進(jìn)一步發(fā)展所需要的關(guān)鍵要素，公司將會投入更多資源對這部分員工加以培養(yǎng)。

綜上所述，“潛力”有兩個非常重要的指標(biāo)：1、當(dāng)前的能力；2、未來崗位的能力需求；而對“高潛人才”的認(rèn)定則牽涉到公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略對員工能力的需求度。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方?。?/strong>

在我看來，所謂“高潛”人才，必須滿足幾個條件：

①在目前的工作崗位上業(yè)績表現(xiàn)出色且穩(wěn)定；

②在工作中展現(xiàn)出了公司所要求具備的領(lǐng)導(dǎo)能力；

③不滿足于現(xiàn)狀，尋求挑戰(zhàn)與突破，不斷學(xué)習(xí)、發(fā)展和完善自己。

企業(yè)未來關(guān)鍵崗位的接班人會從高潛人才中挑選而出， 因此高潛人才對于企業(yè)發(fā)展，尤其是對于企業(yè)未來的發(fā)展至關(guān)重要。

英格索蘭亞太區(qū)總部人力資源總監(jiān) 錢慧：

首先，企業(yè)要對高潛人才有一個明確的定義和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)蔫b定。

在此基礎(chǔ)上，由于“高潛人才鑒定”中無法避免一些主觀判斷的環(huán)節(jié)，因此在每個部門鑒定出高潛人才之后，企業(yè)要組織統(tǒng)一的“校準(zhǔn)會議”（Calibration Meeting），以保證所有部門對“高潛人才”的認(rèn)定都符合企業(yè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，確保公平、公正。

我們常常會發(fā)現(xiàn)：有些部門對于員工的要求較高，在許多標(biāo)準(zhǔn)項上的評分較為苛刻，這導(dǎo)致部門內(nèi)高潛人員寥寥；相反，有些部門則可能相當(dāng)大一部分員工皆為“高潛”。這兩個例子雖然較為極端，但都說明了一個客觀事實：每個部門原本就在工作內(nèi)容、強(qiáng)調(diào)的技能、人員構(gòu)成以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上存在很大差異，那么即使制定了同樣的鑒定標(biāo)準(zhǔn)，也無法保證所有的部門對“標(biāo)準(zhǔn)”的理解都是相同的?；谝陨显颍覀儾判枰獙Α案邼撊瞬拧边M(jìn)行統(tǒng)一審核鑒定，“校準(zhǔn)會議”（calibration Meeting）便承擔(dān)了這樣的作用。

校準(zhǔn)會議(Calibration Meeting)所包括的流程大致如下：公布高潛人才名單→直線經(jīng)理陳述本部門所推選高潛人才的標(biāo)準(zhǔn)和理由，并介紹高潛人才簡歷以及其優(yōu)勢和發(fā)展計劃→HR及企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行提問，判斷各部門高潛人才是否符合要求。

在英格索蘭，“校準(zhǔn)會議”存在于在各個層級的人員評估中， 據(jù)我們的經(jīng)驗，它所能起到的積極作用大致有以下幾點(diǎn)：

1、創(chuàng)建一個公開、公正的平臺，當(dāng)每位經(jīng)理在評估自己部門的人才時，也能聽取其他部門經(jīng)理的意見和反饋，避免人才評估過程中可能出現(xiàn)的偏頗和標(biāo)準(zhǔn)不一致。

2、通常一個事業(yè)部的總負(fù)責(zé)人也會參與會議，這是一個讓領(lǐng)導(dǎo)層能全面了解人才的平臺。讓他們知曉每個部門確定的人才擁有怎樣的背景、持有何種職業(yè)發(fā)展意愿，以及能勝任怎樣的職位等等；

3、Calibration為每位經(jīng)理宣傳部門人才創(chuàng)造了一個大好機(jī)會，讓高潛人才全面“亮相”，未來能在企業(yè)內(nèi)部擁有更廣闊的成長空間。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方?。?/strong>

企業(yè)想要厘清自己需要哪類高潛人才，首先要明晰未來的戰(zhàn)略方向，這樣我們就可以去思考，執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略需要我們的員工具備哪些能力？在現(xiàn)有的員工中，有哪些員工已經(jīng)初步展現(xiàn)出了這些能力？那么這些員工就是我們所需要的高潛員工。

IBM 培訓(xùn)經(jīng)理 李靜：

企業(yè)管理者要學(xué)會根據(jù)企業(yè)身處的不同行業(yè)、不同發(fā)展階段，找到企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展所需的高潛人才的定義。我們對高潛的定義需要設(shè)定崗位與職級上限和下限。上限一般是總監(jiān)以下，下限則是一些所需具備的技能少、個人成長空間有限的崗位，如公司前臺等，是不屬于高潛范圍之內(nèi)的職位。（根據(jù)職業(yè)生長曲線，一些職位技能需求隨時間變化而增長，一些職位則原地踏步。）

同時，企業(yè)在定義高潛的維度時，需要根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營狀態(tài)和發(fā)展目標(biāo)來調(diào)整，而不是一味地采用“九宮格”，按部就班地去“套”，或者僅由領(lǐng)導(dǎo)拍拍腦袋做決定。

作為傳統(tǒng)的工具，九宮格有其科學(xué)之處，但企業(yè)在運(yùn)用時，需要對一些元素加以細(xì)化，根據(jù)自身需求對于其中的元素做出明確定義。在實際操作中，我發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)對于九宮格的使用就存在著誤區(qū)。舉例來說，一個人身上往往存在多種特質(zhì)，但我們必須挖掘出與公司人才戰(zhàn)略方向最契合的那一點(diǎn)。

打個比方，如果企業(yè)要發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務(wù)，那么所需要的高潛就要具備非常出色的創(chuàng)新思維，此時，是否具備創(chuàng)新思維便是我們要參考的首要維度?？赡苓@個人當(dāng)下不是一名績效特別出色的員工，但是他有著與眾不同的新奇想法，能掌握新技能并引領(lǐng)新方向，那他就可能是我們需要的高潛。其次，要有敢于承擔(dān)挑戰(zhàn)、勇于走出舒適區(qū)的冒險精神；假如此人墨守成規(guī)，那就不具備創(chuàng)新力。第三點(diǎn)，參考績效表現(xiàn)；我們并不要求高潛是績效最出色的，但其績效表現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)處在中上游水平。

至于其考量因素，如職級、工種的劃定，相信每家企業(yè)都有自己的一套規(guī)范，可根據(jù)自己的實際情況來操作。簡言之，符合具體要求的便是值得企業(yè)去培養(yǎng)和投資，以換得更大回報的高潛。

輝門（中國）有限公司組織與發(fā)展經(jīng)理  陳德智：

就我個人的觀察，企業(yè)在高潛人才識別過程中比較明顯和普遍的誤區(qū)有以下幾個：

第一，把高績效人員等同于高潛人員。其實，“績效”與“潛力”所指的是兩個完全不同的含義，它們所側(cè)重的評估緯度也是不一樣的。績效主要是考察員工以往已經(jīng)完成的工作表現(xiàn)，而潛力則是指向未來的發(fā)展空間。因此，我們不能完全根據(jù)一個人目前的績效水平來判斷其是否為高潛力人才。

第二，過分依賴測評工具。在高潛人員的鑒定中，除了可以量化的緯度以外，還包含著一些很難衡量的因素。所謂“潛力”，原本就側(cè)重于那些還未發(fā)揮出來的能力，對這種未知性的推測，完全依靠工具和數(shù)據(jù)是無法完成，而恰恰需要通過人與人之間的觀察與交流來達(dá)成，因此業(yè)務(wù)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理應(yīng)該花更多的時間觀察員工、與員工溝通，而不是期望一紙測評報告告訴你哪些人潛力高，哪些人不值得培養(yǎng)。

第三，注重評估，卻忽視了發(fā)展。高潛人員評估工作很重要，它是企業(yè)人才回顧中的重要一環(huán)。但是有很多企業(yè)往往在評估階段投入巨大，評估過后又沒有更多的跟進(jìn)舉措，這樣反而浪費(fèi)了企業(yè)的資源。我們應(yīng)該明確：高潛人才評估的目的是什么？評估高潛人才不僅僅是了解企業(yè)內(nèi)部的人才構(gòu)成，更重要的是讓高潛人才發(fā)揮實際的作用，因此，評估出高潛人才的整體情況之后，就要有針對性地對他們進(jìn)行能力提升，并為他們提供用武之地，讓他們在企業(yè)的舞臺上秀出風(fēng)采，這樣才能讓評估落到真正的實處。

不同企業(yè)對于高潛人才的定義各有不同，有些甚至沒有正式區(qū)分高潛力人才和普通員工，研究顯示，企業(yè)往往采用以下標(biāo)準(zhǔn)選出最優(yōu)秀的3%～5%的人才：高潛力人才在各種場合和環(huán)境中的表現(xiàn)，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現(xiàn)的同時，他們的行為也堪稱典范，體現(xiàn)了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力——且比他們的同事成長得更快、更強(qiáng)。這些人才，往往被用人單位稱之為“明日之星”。

另一方面，雖然大家承認(rèn)員工資質(zhì)各不相同，但對于該不該給高潛力人才特殊待遇的問題上卻有著不同的看法。反對者認(rèn)為，人各有特點(diǎn)和優(yōu)勢，因此大家應(yīng)享有平等的發(fā)展機(jī)會，在少數(shù)人身上投入過多精力和資源或會導(dǎo)致公司忽視大多數(shù)人的潛在貢獻(xiàn)。但無論如何，絕大多數(shù)公司還是會有意識地甄選高潛力人才。特別是在資源有限的情況下，企業(yè)的確會在它們認(rèn)為有能力引領(lǐng)公司邁向未來的人才身上投入更多關(guān)注與精力。

中國傳統(tǒng)文化中，對于人才的要求是“德才兼?zhèn)洹保@的確很有道理，但在現(xiàn)代社會中，不僅“德”很難衡量，而且“才”也是因崗位而異，變得很難衡量了。那么，高潛人才是否具有一些共性的行為表現(xiàn)?又有哪些途徑可以衡量一個人的領(lǐng)導(dǎo)力潛力，從而判斷是否屬于高潛力人才呢？

高潛人才的特征

英格索蘭亞太區(qū)總部人力資源總監(jiān) 錢慧：

我們通常在討論“高潛人才”時是無法脫離企業(yè)的需求的，“何為高潛人才”，這樣的疑問其實有一個很重要的前提，那就是：企業(yè)看中哪部分才能？業(yè)務(wù)發(fā)展需要人才具備哪些素質(zhì)與能力？

每家企業(yè)的不同需求造成“高潛人才”的多樣性。但是如果從一個廣義的角度來談?wù)摗案邼撊瞬拧?，我們會發(fā)現(xiàn)，這一群體仍然會有一些具體而鮮明的共性：

① Ambitious & challenge status quo：樂于接受挑戰(zhàn)，擁有很強(qiáng)的求知欲，不滿足于現(xiàn)狀；

② Open Mind：不禁錮思維，創(chuàng)新能力強(qiáng)，與時俱進(jìn)，在工作完成的效果上往往能超越領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)期；

③ Leadership：此處的領(lǐng)導(dǎo)力概念廣泛，所指不僅限于“管理人員的能力”，還包括非職權(quán)影響力、號召力、獲取資源的能力等等。

輝門（中國）有限公司組織與發(fā)展經(jīng)理  陳德智：

根據(jù)許多知名公司的調(diào)研以及我本人于實踐中提煉的經(jīng)驗，在具備社會主流價值觀的企業(yè)中，“高潛人才”都具有一些相同的特征。

第一，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，這代表一名員工能快速吸收新事物、新知識，有助于員工自身不斷開闊視野，跟隨甚至助力企業(yè)業(yè)務(wù)的升級。

第二， 適應(yīng)能力強(qiáng)，這代表一名員工能夠自如地應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，成為企業(yè)變革的力量。

第三，職業(yè)發(fā)展意愿強(qiáng)，這代表一名員工愿意不斷挑戰(zhàn)自我，發(fā)展自我，愿意嘗試更多不同的機(jī)會。

無論企業(yè)采用的衡量標(biāo)準(zhǔn)如何，上述三個特征是“高潛人才”共有的，可謂是“高潛人才”的“準(zhǔn)入證”，當(dāng)員工具備這三個特征，他身上便散發(fā)出一個強(qiáng)烈的信號：當(dāng)企業(yè)有全新的變動、任務(wù)或者崗位時，他會比一般員工對此投入更多的熱情，并且也更能順利解決這些境況。

甄別方式與工具

IBM 培訓(xùn)經(jīng)理 李靜：

我們應(yīng)當(dāng)選擇適當(dāng)?shù)臏y評工具或方法甄別、篩選高潛，在IBM高潛的比例沒有強(qiáng)制性的數(shù)值設(shè)定，符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求才是第一位，因此在高潛人員的數(shù)量上，我們不存在什么硬性的“目標(biāo)”。市場上有許多人才測評工具，但偏重的方向不一，因此有些工具未必適合用于高潛項目，因此公司需要根據(jù)自己的需求來進(jìn)行選擇。在此我就公司內(nèi)部的篩選機(jī)制做一些深入探討。

企業(yè)可在內(nèi)部設(shè)置人才委員會，委員會成員包括HR、業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理甚至總監(jiān)、總裁。經(jīng)人才委員會討論后得出符合公司需求的高潛人才的各項條件，而后向各個部門經(jīng)理宣導(dǎo)，要求其進(jìn)行高潛的初篩（縱向比較），最后與委員會一同進(jìn)行橫向比較。

所謂縱向比較是員工自己同自己比，這其中包含了意愿和潛力兩方面。①意愿：我們定義的高潛都具有很強(qiáng)的內(nèi)部驅(qū)動力，他們愿意去學(xué)習(xí)和嘗試新鮮事物，并勇于向下一個目標(biāo)攀登，但有些人卻是十年如一日毫無變化。我曾經(jīng)就遇到過這樣一個人，在自己的崗位上的確是勤勤懇懇，交代的工作都能做好，但是她個人并沒有很高的追求和進(jìn)取心，只想穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)過日子，那么這類人就不是高潛。②潛力：假設(shè)在內(nèi)外部環(huán)境不變的情況下，同一組織架構(gòu)中，有的人能進(jìn)步，有的人卻只能原地踏步，那么在這種情況下，前者一定是有能力、有潛力的，而且過去的歷史證明了他具備自我培養(yǎng)、自我成長的能力。

除了縱向比較之外，我們還要做橫向比較，也就是在同組織內(nèi)進(jìn)行跨部門的比較。有些部門可能平均水平普遍不高，那么這些部門內(nèi)選拔出來的“高潛”只是所謂的“矬子里面拔將軍”，若是不與其他部門進(jìn)行橫向比較，就會出現(xiàn)不公平的情況。

設(shè)立高潛人才評審委員會的好處在于在企業(yè)內(nèi)部有權(quán)威性，更有說服力和公信力，但壞處在于可能難逃主觀/片面。因此我建議采用評委會加測評工具的辦法， 主客觀結(jié)合，相對會更精準(zhǔn)。

英格索蘭亞太區(qū)總部人力資源總監(jiān) 錢慧：

我們在鑒定高潛人才的時候，主要考核兩個方面：潛能和績效。

績效考核無需贅述。我們對潛能的考核主要有三個緯度：勝任力、學(xué)習(xí)能力、個人發(fā)展意愿；我們的考核形式并不是刻板地進(jìn)行打分，而是綜合員工在較長一段時期內(nèi)的表現(xiàn)。

① 勝任力

勝任力考核并不單單只被納入潛力評估之中，我們在每次績效評估時也會進(jìn)行勝任力考核，因此，一名員工的“勝任力”每年將得到兩次甚至更多次數(shù)的考察機(jī)會。這樣的頻率能全面而完整地考量員工的各項能力緯度。

② 個人發(fā)展意愿

主要的考量途徑是主管經(jīng)理對員工的觀察。主管經(jīng)理通過與員工的溝通和交流可以初步了解該員工對于自身發(fā)展的想法，結(jié)合其日常工作表現(xiàn)，可以深入地判斷其職業(yè)發(fā)展的意愿是否強(qiáng)烈。

③ 學(xué)習(xí)能力

與個人發(fā)展意愿類似，主要基于主管經(jīng)理對員工的了解，看其在工作中是否能打破常規(guī)、快速應(yīng)對挑戰(zhàn)以及學(xué)習(xí)新技能和新領(lǐng)域的能力。

綜合以上緯度的分?jǐn)?shù)，潛能分為低、中、高三個等級；而績效則分為：Meet Some、Meet Most、 Meet All、Exceed、Significant Exceed五個等級。員工在潛能與績效方面的表現(xiàn)共同構(gòu)成了他們的“潛力水平”，如下圖所示

圖中的A點(diǎn)和B點(diǎn)對應(yīng)的便是高潛人才——“high potential”，是企業(yè)需要重點(diǎn)培養(yǎng)的對象；C點(diǎn)對應(yīng)的是“Rising Leader”，該類人員具有非常高的潛能水平，但是業(yè)績可能是剛滿足期望，根據(jù)我們的經(jīng)驗，許多優(yōu)秀員工在任職新崗位初期會出現(xiàn)這樣的情況，但是企業(yè)仍然給予他們非常高的關(guān)注度，期待他們能在未來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)；D點(diǎn)所對應(yīng)的人員被稱為“High performer”，該類人員的績效分?jǐn)?shù)很高，但是在“潛能”上面的表現(xiàn)不高，此類人才企業(yè)仍然會用其他的手段和方法對他們給予激勵與保留。

值得注意的是，“High Potential”和“Rising  Leader”是企業(yè)繼任者規(guī)劃中占據(jù)重要地位的兩大人群。

輝門（中國）有限公司組織與發(fā)展經(jīng)理  陳德智：

10年來，我個人在多家公司領(lǐng)導(dǎo)或參與過“高潛人才甄別與發(fā)展工作”，就我個人總結(jié)，大致有以下三種方式：

第一種，劃定范圍，再衡量

首先遴選出高績效人才；然后從能力（ability）、意愿（aspiration）、忠誠度（commitment）三個緯度對高績效人才進(jìn)行評估，綜合考慮其是否為高潛力人才。一般來說，在三個緯度上得分均高的員工往往具有較高的潛力，但同時必須注意，該評估結(jié)果并不影響原先對其“高績效員工”的評判。

第二種，“正反雙向”鑒別

“正向鑒別”指的是鑒定員工是否具備企業(yè)所需要的能力，一般包括：崗位專業(yè)能力、商務(wù)通用技能（如溝通能力、表達(dá)能力、思維方式等等）、領(lǐng)導(dǎo)力以及價值觀（核心能力）；

“反向鑒別”指的是判斷員工所可能的“脫軌”因素，即行為誤區(qū)，比如：自傲、拒不接受他人反饋等等。

這種方式兼顧發(fā)掘優(yōu)點(diǎn)與明察缺點(diǎn)，不僅能準(zhǔn)確而全面地判定高潛員工，對后續(xù)高潛員工的培養(yǎng)與發(fā)展也具有一定輔助作用。

第三種，四個緯度衡量法

“四個緯度衡量法”側(cè)重于評估員工的領(lǐng)導(dǎo)力、學(xué)習(xí)能力、平衡能力和處理變革的能力。一般來說，企業(yè)評估高潛員工的緯度代表了企業(yè)（目前和未來）最為需要、最推崇的能力。采用“四個緯度衡量法”的企業(yè)普遍較為重視員工的capability，即實力，“實力”與“工作技能”（skill）不同，“實力”可以使人更好地掌握“工作技能”，適合企業(yè)未來發(fā)展的需要，尤其是“平衡能力”維度，它所包含的內(nèi)容可以很好地說明這一道理，“平衡能力”主要考量一個人的團(tuán)隊協(xié)作能力、處理個人與集體利益之間沖突、兼顧長遠(yuǎn)目標(biāo)與現(xiàn)實訴求的意識和能力。

在上述所有方法中，我們必須注意：1、每個評估項都要落實為具體的、可視化的行為，通過員工與行為標(biāo)準(zhǔn)的符合度來進(jìn)行打分，分?jǐn)?shù)的高低又將員工在潛力緯度上分為三個檔次，分別是高潛力、中等潛力、低潛力；2、員工的行為也可通過三個方面來進(jìn)行區(qū)分，分別是行為的影響力、行為的頻次、行為的新近性（recency），綜合這三個方面我們可以評判員工行為表現(xiàn)的強(qiáng)弱，從而判斷其潛力的高低。

英格索蘭亞太區(qū)總部人力資源總監(jiān) 錢慧：

我們企業(yè)會通過許多渠道和手段對高潛人才進(jìn)行培養(yǎng)，以期讓他們持續(xù)得到能力提升，既實現(xiàn)個人成長，又幫助企業(yè)發(fā)展。

第一種，專屬的個人發(fā)展計劃。企業(yè)將結(jié)合“高潛人才鑒定”與“繼任者規(guī)劃”中的討論結(jié)果，通過與員工的直線經(jīng)理商議，為每一位高潛人才制定出最具有針對性的個人發(fā)展計劃（IDP）。每一份IDP中都明確提出高潛人才需要提升的能力項，并且指明了提升的途徑，如參加培訓(xùn)、獲得Coaching、參與有挑戰(zhàn)的項目等等，由HR、直線經(jīng)理共同協(xié)助高潛人才去執(zhí)行。

第二種，特別計劃，高潛優(yōu)先。雖然企業(yè)并未特別命名某個計劃為“高潛人才發(fā)展計劃”，但是在企業(yè)許多能力發(fā)展項目中，特別注意對“高潛人才”群體的涉及與覆蓋。比如“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目”在挑選參與人員時，會優(yōu)先考慮“高潛人員”，并且在項目具體的內(nèi)容安排上，也會注重與高潛人員所需提升的能力項緊密結(jié)合。

上述兩種計劃各有側(cè)重，第一種細(xì)化至高潛群體中的每一個人；第二種則覆蓋面相對有限，高潛人才需滿足一定條件才能參與。這兩種發(fā)展計劃既確保了所有的高潛人才均不被忽視，又能使資源達(dá)到最優(yōu)利用。

除了具體的發(fā)展項目以外，關(guān)于高潛人才的后續(xù)培養(yǎng)，還有一種非常重要的方式——高管對話。我們認(rèn)為，知識的教授、能力的演練雖是培養(yǎng)人員的關(guān)鍵步驟，卻并不能涵蓋培養(yǎng)的全部過程。尤其是企業(yè)中的高潛人才，他們原本就是佼佼者，在能力表現(xiàn)上比較突出，因此，我們應(yīng)該給予他們更特殊的“精英培養(yǎng)”，高管對話就是其中有效的方式之一。與高管交流，對于普通員工來說是極為難得的機(jī)會，以此可以凸顯企業(yè)對高潛人才的重視；通過與高管分享心得、交流職業(yè)感受，高潛人才可以增加自己的曝光率，高管也能給予他們更睿智、更一針見血的建議。

另外，在英格索蘭，高潛人才還會被納入“繼任者計劃”中。雖然“繼任者計劃”與“高潛人才發(fā)展”分別為兩個獨(dú)立的流程，但是我們設(shè)置了一定機(jī)制讓它們能夠銜接，形成一個圓環(huán)，每年循環(huán)不止。

IBM 培訓(xùn)經(jīng)理 李靜：

高潛人才的培育與發(fā)展不能搞一刀切，還是需要因人而異、因材施教。

高潛人才都是“聰明人”，企業(yè)劃定其自學(xué)范圍，并針對其短板提供具化、專業(yè)的學(xué)習(xí)課程。在這個過程中，企業(yè)要把握好721原則，on job training能實現(xiàn)最好的學(xué)習(xí)效果；其次，讓高潛人才多參與分享討論會、見習(xí)高級別高業(yè)績員工工作、輪崗、做高管助理，參加適合的培訓(xùn)課程等，在與下級、同級、上級交流、工作的過程中開拓眼界，學(xué)習(xí)不同的思維模式，實現(xiàn)教學(xué)相長。

至于培訓(xùn)的周期，也應(yīng)針對不同人員的學(xué)習(xí)內(nèi)容與進(jìn)度做出不同的調(diào)整，一般而言是1-2年。

輝門（中國）有限公司組織與發(fā)展經(jīng)理  陳德智：

在高潛人才培育方面，我愿以案例的形式與大家做一個分享。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方?。?/strong>

考查工作能力之外的品行與道德素養(yǎng)確實十分困難，但我們也會采取一些方法來盡量減少這方面的風(fēng)險。比如說，從各個層面收集對高潛人才的反饋， 而不僅僅依賴經(jīng)理人員的評價，如360度評價；在績效考核中，不僅僅衡量員工的工作績效（What），也要衡量員工是如何完成工作績效的（How）。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方俊：

人力資源部門在高潛人才項目中發(fā)揮的作用，是提供工具并推動以確保整個項目落到實處，產(chǎn)生結(jié)果，真正對業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生推動作用。所以人力資源部門在項目伊始就要幫助業(yè)務(wù)部門樹立起主人翁的意識，并在項目的推進(jìn)過程中不斷強(qiáng)化這一點(diǎn)，以此來促進(jìn)業(yè)務(wù)部門認(rèn)真對待項目的每一個環(huán)節(jié)，在人力資源部門的支持下，爭取從項目中取得最大最優(yōu)的結(jié)果。

英格索蘭亞太區(qū)總部人力資源總監(jiān) 錢慧：

發(fā)展高潛人才，HR是顧問，直線經(jīng)理是關(guān)鍵角色?！案邼撊瞬虐l(fā)展”雖然是人力資源領(lǐng)域內(nèi)的一項重要工作，但是同時，它更是與各個部門自身發(fā)展息息相關(guān)的事情。在“高潛人才發(fā)展”的過程中，HR與直線經(jīng)理所扮演的角色、承擔(dān)的職責(zé)可以很好地說明這一點(diǎn)：

① 高潛人才鑒定

HR制定出鑒定的標(biāo)準(zhǔn)、評分的準(zhǔn)則；直線經(jīng)理直接對員工進(jìn)行判定。

② 校準(zhǔn)會議（Calibration Meeting）

HR充當(dāng)?shù)氖翘釂栒摺l(fā)者的角色，主要起到的作用是發(fā)現(xiàn)問題、提醒偏差；直線經(jīng)理則要對自己部門的高潛人員鑒定結(jié)果進(jìn)行闡釋；

③ 個人發(fā)展計劃

HR與直線經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)共同商議制定出高潛員工的個人發(fā)展計劃；直線經(jīng)理將其更新備份在系統(tǒng)；在執(zhí)行過程中，也是由直線經(jīng)理去推動員工落實計劃，HR負(fù)責(zé)跟進(jìn)、考察和協(xié)助。

綜上所述，直線經(jīng)理直接對員工負(fù)責(zé)，HR提供的是專業(yè)幫助及搭建合適的平臺。

據(jù)智享會發(fā)布的《 2014 中國高潛力員工發(fā)展項目調(diào)研報告》顯示，企業(yè)高管與業(yè)務(wù)部門人員對項目的參與度與滿意度有待提升，人力資源管理者對內(nèi)部贊助者的信息溝通有所欠缺：

超過四成人力資源管理者了解到項目贊助者（Sponsor） 對項目成果持一般或不滿意的態(tài)度。

作為高潛項目的管理者，人力資源認(rèn)為高潛項目最終效果顯著的僅占32.7%。

尚有31.3% 的人力資源管理者并不清楚贊助者（Sponsor）對項目成果的看法與滿意度，存在信息溝通不及時的情況。

同時，我們還發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部資源與晉升空間有限成為高潛項目體現(xiàn)價值的最大阻礙。為了讓內(nèi)部高潛人才繼續(xù)等待可能的機(jī)會或?qū)ζ溥M(jìn)行保留，提高薪資福利待遇成為主要的激勵手段。

“企業(yè)人才發(fā)展的資源與晉升通道有限”成為高潛員工管理方面最大挑戰(zhàn)。

“企業(yè)無法提供足夠的發(fā)展空間與資源（例如：晉升空間等）”是企業(yè)擱置高潛項目最主要的原因。

在沒有繼任崗位或可晉升職位的情況下，針對各個層級的高潛項目，“提高薪資福利待遇”成為其主要的激勵保留方式之一，高潛項目變相的成為員工加薪的跳板。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方俊：

一項成功的高潛人才項目，應(yīng)該具備以下幾個特征：

英格索蘭亞太區(qū)總部人力資源總監(jiān) 錢慧：

“ 高潛人才”是企業(yè)的關(guān)鍵人才，對業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)文化建設(shè)乃至基業(yè)長青都具有舉足輕重的作用，因此，許多企業(yè)會花費(fèi)大量的時間與精力去發(fā)現(xiàn)、鑒別具有企業(yè)特色的高潛人才，在培養(yǎng)與發(fā)展高潛人員上也是投入巨大的。為了達(dá)到培養(yǎng)的持續(xù)有效，對項目進(jìn)行評估是非常必要的環(huán)節(jié)。在我看來，“高潛人才項目”的評估與其他人才發(fā)展項目具有一些想通之處。

第一，業(yè)務(wù)部門的反饋

我們常常說人力資源要以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，而高潛人才發(fā)展最終核心目的正是幫助企業(yè)實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，業(yè)務(wù)部門實際的產(chǎn)出、或?qū)Ω邼撊藛T的評價是評價一個項目成功與否最直接的渠道。

第二，高潛人員參與項目后的變化

我們可以通過一些測評工具來落實這一評估方式，比如360度評估，測評工具可以量化人員的改變，讓“變化”更具體、更可視化；除此之外，我們還可以讓員工進(jìn)行自評，“員工自評”可以從一個感性的角度來衡量員工自己在項目中的收獲，這些內(nèi)容恰恰是工具、數(shù)據(jù)無法測算的。

第三，在項目中安排“行動學(xué)習(xí)”，觀察產(chǎn)出的結(jié)果

“行動學(xué)習(xí)”原本就是一個將所學(xué)、所知落地的過程，通過“行動學(xué)習(xí)”中學(xué)員的表現(xiàn)可以很好地衡量項目的進(jìn)度、內(nèi)容的安排是否適宜以及是否學(xué)以致用。

輝門（中國）有限公司組織與發(fā)展經(jīng)理  陳德智：

被認(rèn)定為“高潛人才”并不意味著該員工一定能在短期內(nèi)獲得職位晉升，但是往往“高潛人才”會對自身產(chǎn)生這樣的預(yù)期，部分人甚至?xí)蜃罱K未能及時獲得晉升而產(chǎn)生失落的情緒。針對這樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為企業(yè)要從“理念疏導(dǎo)”與“實際措施”兩方面來加以修正和預(yù)防。

首先，企業(yè)要在公司內(nèi)部倡導(dǎo)這樣的職業(yè)發(fā)展思維模式：“職業(yè)發(fā)展”并不等同于“職位晉升”，職業(yè)發(fā)展的含義與渠道是非常廣闊的，獲得輪崗機(jī)會、獲取培訓(xùn)資源、進(jìn)行海外拓展、被委以重任、接受挑戰(zhàn)性任務(wù)......這些都是職業(yè)得到發(fā)展的表現(xiàn)；

其次，企業(yè)要多開拓機(jī)會以提升“高潛人才”在企業(yè)內(nèi)部的曝光率，讓高潛人才感到被重視。比如邀請高潛人才參與高管午餐會，讓高潛人才與企業(yè)高層進(jìn)行直接對話，激勵他們?nèi)コ掷m(xù)努力，也能讓公司高層了解高潛人才，從側(cè)面幫助高潛人才得到職業(yè)發(fā)展機(jī)會。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方?。?/strong>

中國人才市場的競爭日益激烈，而且隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，工作信息也變得越來越透明，人們有很多渠道去了解企業(yè)和崗位的相關(guān)信息。可以說，勞動力市場的常態(tài)已經(jīng)變成了雙向選擇。這就意味著企業(yè)不能以一個“工作給予者”的心態(tài)對待員工，在人才管理上也必須做出相應(yīng)的調(diào)整與轉(zhuǎn)變。

針對高潛人才群體來說，我們應(yīng)當(dāng)更加精準(zhǔn)地去把握高潛人才的需求，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，制定出有效的措施以激勵、保留員工。比如更加靈活的工作方式，更充分的授權(quán)，更加坦誠的溝通和更頻繁的反饋使高潛人才了解自己的績效和潛力， 多種職業(yè)發(fā)展路徑和空間，有挑戰(zhàn)性的項目，跨部門的合作機(jī)會以擴(kuò)大人際網(wǎng)絡(luò)等等。

此外，必須明確的一點(diǎn)是，高潛項目不等同于加薪與升職。高潛項目旨在給高潛人才提供更加系統(tǒng)化、有針對性的培訓(xùn)與發(fā)展，使高潛員工充分發(fā)揮自身潛力，提高績效，使其具備企業(yè)未來發(fā)展所需要的能力。在高潛項目的開始，HR必須與高潛員工就這一點(diǎn)進(jìn)行明確的溝通，同時讓高潛員工了解項目對他們的益處是什么。我們相信，一個有效的高潛項目，可以幫助高潛員工成長，讓他們更加自信。

明確目標(biāo)

美亞保險一直致力于高潛人才的培養(yǎng)，這不僅切合母公司美國國際集團(tuán)AIG “以人為本”的公司治理方針，同時也能有效地推動美亞保險致力于打造行業(yè)內(nèi)人才高地的發(fā)展目標(biāo)。比如在2015年啟動的“熊貓計劃”，就是一個定位于推動高潛人才全面發(fā)展的項目。通過常規(guī)的人才回顧和繼任者計劃定位關(guān)鍵崗位并對人才發(fā)展?jié)摿M(jìn)行評估，結(jié)合部門高管和公司人力資源發(fā)展委員會成員的綜合評定，最終確定一份“熊貓”名單。針對這些“熊貓”，實施以下行動方案：員工保留訪談(Stay Interview)。以此了解員工留任的主要驅(qū)動力，和員工的自我發(fā)展評估；

人才定位

對公司關(guān)鍵崗位中缺失繼任者的部分，依據(jù)優(yōu)先級順序進(jìn)行市場人才定位，以備不時之需；

薪酬分析

對“熊貓”的薪酬狀況進(jìn)行內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)的比對，對其薪酬水平相對于內(nèi)部同儕和外部市場的位置做到心中有數(shù)。此數(shù)據(jù)提供給人力資源發(fā)展委員會參考。

定期評估

“熊貓計劃”作為一項綜合計劃，已經(jīng)產(chǎn)生其影響，特別是員工保留訪談的結(jié)果，已經(jīng)部分落實為具體的發(fā)展培訓(xùn)項目，比如體驗式學(xué)習(xí)，進(jìn)階版英語口語提高課程等等。

美亞保險成立于中國，與其他跨國企業(yè)不同之處，就在公司治理與人才培養(yǎng)上， 更加“以人為本”，重視“德才兼具”。經(jīng)過將近一個世紀(jì)的萃煉，對于高潛人才的養(yǎng)成與培育，我們有與時俱進(jìn)的靈活思維與做法。相信隨著時間的推進(jìn)，“熊貓計劃”對于公司高潛人才培養(yǎng)的效果將會在美亞保險逐步顯現(xiàn)出來。

IBM 培訓(xùn)經(jīng)理 李靜：

想要管理好高潛項目和高潛人才，HR還要懂得以下幾步：

高潛項目的review

員工進(jìn)入高潛項目之后并不意味其“進(jìn)了保險箱”。IBM每年都會針對這一群體做review，目的就是剔除曾經(jīng)具備資格、而今資格不符的人員，并吸納曾經(jīng)不符合條件、而今符合條件的人員。

高潛人員的管理

有許多企業(yè)培養(yǎng)了高潛，卻無法在1-3年內(nèi)實現(xiàn)他們升職或者加薪的訴求，導(dǎo)致高潛離職。在我看來，如果說對于高潛人才的考核是“大棒”，那么就應(yīng)有“胡蘿卜”來激勵他們，充分采用短期、長期、物質(zhì)、精神，多管齊下的方式來留住高潛。①做好足夠的溝通，讓他們看到高潛項目為其個人未來的技能發(fā)展與職業(yè)發(fā)展帶來的益處；②讓其直線與二線經(jīng)理提供一些支持（如教練、溝通等），并及時了解其思想動態(tài)；③給予一定物質(zhì)支持，既然這些高潛是企業(yè)認(rèn)可度高的、業(yè)務(wù)水平突出的，對企業(yè)十分重要的人才，而公司也花錢投資、培養(yǎng)他們了，那么再適當(dāng)?shù)亟o予他們一些物質(zhì)方面的獎勵也是可行的（如股權(quán)激勵、期權(quán)等），尤其某些高潛是團(tuán)隊的管理者，他的潛能發(fā)展將關(guān)系到團(tuán)隊的潛能發(fā)展，對于這類人才，公司就更不能吝嗇。

高潛的效果評估

這一點(diǎn)大致可分為以下幾個方面：①被發(fā)掘的高潛人才是否離職（這其中主要存在公司原因與個人原因兩種情況）；②考察這些經(jīng)過高潛項目培養(yǎng)的人員，成長幅度如何（如，是否在2-3年后獲得升職，升職到何級別）；③考察他們的績效是否有顯著變化。

IBM 培訓(xùn)經(jīng)理 李靜：

在高潛項目的整個過程中，我們最常遇到的問題來自于兩方面：

第一，HR脫離業(yè)務(wù)實際，不顧自身情況，生搬硬套其他公司的標(biāo)桿，依樣畫葫蘆。就我所知，曾有一家大型連鎖商業(yè)物業(yè)公司，高層提出要培養(yǎng)大型連鎖店的店長，相當(dāng)于總經(jīng)理，但對于開多少新店，要多少店長這些數(shù)據(jù)全是由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋想出來的——領(lǐng)導(dǎo)獅子大開口，說，培養(yǎng)十個人吧！公司就培養(yǎng)了十個，但最后實際只增開了三家分店，這就意味著十個高潛當(dāng)中只有三個人能獲得總經(jīng)理的崗位，最后這些人或是被挖角，或是主動跳槽，公司等于做了虧本買賣，白白為別的公司“做了嫁衣”。

對于這種情況，我認(rèn)為企業(yè)管理者和HR還是要將著眼點(diǎn)落在高潛項目服務(wù)的根本——業(yè)務(wù)，而上述案例就是一個因不切合業(yè)務(wù)產(chǎn)生的失敗案例。如果業(yè)務(wù)上沒有高潛項目的需求，HR部門也不能為了追求高大上的項目，就無病呻吟，忽悠管理層來做高潛。

第二，HR未擺正位置。HR雖然主導(dǎo)了高潛項目，但是我們并不能越俎代庖地去替業(yè)務(wù)部門做決定。面對各業(yè)務(wù)部門的高潛工作，HR應(yīng)做到的是詳盡告知流程、規(guī)范，盡全力提供支持，為其解決實際操作中遇到的問題；哪怕是業(yè)務(wù)主管主動提出由HR幫他選人，HR也萬萬不可忘記自己的原則去接下這份工作。

美亞財產(chǎn)保險有限公司中國區(qū)人力資源副總裁 賈方?。?/strong>

高潛人才的項目對公司的發(fā)展非常重要，但是高潛項目也確實存在很多挑戰(zhàn)，導(dǎo)致很多高潛項目并未真正達(dá)到預(yù)期效果。常見的挑戰(zhàn)有：

一個成功的高潛項目，在前期準(zhǔn)備工作中，應(yīng)當(dāng)明確目標(biāo)以及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，與公司領(lǐng)導(dǎo)層，經(jīng)理層以及高潛員工保持及時、有效的溝通也尤為重要。

我們正處于一個多變無常（Volatility）、不確定（Uncertainty）、復(fù)雜（Complexity）、模糊（Ambiguity）的VUCA時代，市場競爭越來越激烈，顛覆式的創(chuàng)新也越來越多，鮮少企業(yè)能保證提供足夠的時間和資源來“慢慢的”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。同時，領(lǐng)導(dǎo)潛力與人格特質(zhì)息息相關(guān)，確實很難通過培訓(xùn)或其他發(fā)展方式來實現(xiàn)徹底的改變。因此，無論是招聘、發(fā)展或是晉升時，企業(yè)都應(yīng)該在那些有潛力的人才身上進(jìn)行投資。從這一角度來說，高潛人才的投資也是HR戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)。