收支結(jié)余提成模式又稱為成本核算提成模式。

計(jì)算方法為：

績效工資=[收入-支出（或成本）]×分配系數(shù)

收支結(jié)余提成績效工資模式自80年代中期開始起步，對于緩解看病難，提高醫(yī)務(wù)人員工作積極性，對于增加醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展功不可沒。

優(yōu)點(diǎn)：一是刺激關(guān)注收入粗放式增加，推動(dòng)了醫(yī)院GDP產(chǎn)能提高；二是有利于醫(yī)院成本的控制；三是對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)提高。

缺點(diǎn)：一是醫(yī)療收費(fèi)價(jià)格不合理，科室差異不能體現(xiàn)；二是間接收入拆分困難；三是提成比例人為因素過多；四是不能充分體現(xiàn)勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)難度、技術(shù)含量。

隨著DRG付費(fèi)改革的到來，醫(yī)院內(nèi)部分配勢必會(huì)出現(xiàn)各種問題，收支結(jié)余制度已經(jīng)不能滿足當(dāng)前的分配模式，醫(yī)院績效變革勢必要加快腳步，找到適合DRG付費(fèi)的績效模式。

醫(yī)療項(xiàng)目點(diǎn)值法是借鑒美國的RBRVS績效支付方式。

計(jì)算方法：績效工資=醫(yī)療項(xiàng)目數(shù)×點(diǎn)值-成本

優(yōu)點(diǎn)：一是可以充分體現(xiàn)多得多得；二是有利于成本控制；三是有利于降低病人醫(yī)療費(fèi)用。

缺點(diǎn)：一是難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員管理績效；二是影響醫(yī)療質(zhì)量的管理；三是影響醫(yī)院學(xué)科發(fā)展與人才培養(yǎng)；四是難以體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員管理績效；五是不利于醫(yī)療費(fèi)用控制。

醫(yī)療項(xiàng)目點(diǎn)值模式不適合中小型醫(yī)院，一般適用大型醫(yī)院。比如不缺患者、在醫(yī)保付費(fèi)掛賬行為有足夠資金周轉(zhuǎn)的醫(yī)院。這個(gè)模式主要體現(xiàn)多做項(xiàng)目多收入，但是成本隨市場變化，導(dǎo)致績效工資無法適應(yīng)預(yù)算管理。

CMI是指醫(yī)院的出院病人例均權(quán)重，跟醫(yī)院收治的病例類型有關(guān)。CMI作為DRGs應(yīng)用體系中的核心指標(biāo)之一，CMI指數(shù)越高，代表收治疾病的疑難危重度越高。

計(jì)算方法:

病例組合指數(shù)（CMI）=∑（某DRG權(quán)重X該醫(yī)院該DRG的病例數(shù)）/該醫(yī)院或該學(xué)科病例數(shù)

在DRGs分組的基礎(chǔ)上計(jì)算不同醫(yī)療單位的CMI，能有效體現(xiàn)不同醫(yī)療單位所收治病例的疾病危重程度以及救治難度;有效指導(dǎo)醫(yī)院及醫(yī)務(wù)人員科學(xué)合理地利用醫(yī)療資源、縮短平均住院日、控制過度醫(yī)療、提高醫(yī)療服務(wù)水平及降低整體醫(yī)療費(fèi)用;有效解決不同醫(yī)療組織（醫(yī)院、科室、醫(yī)師崗位）間績效評價(jià)中難解的“可比性”問題。

MBO績效考核法就是目標(biāo)管理法，要求醫(yī)院考核的重大的指標(biāo)要精煉，不要太繁瑣。

考核指標(biāo)一般是按照平衡計(jì)分卡最關(guān)鍵的“KPI”指標(biāo)納入目標(biāo)考核管理。

目標(biāo)管理的指標(biāo)體系，要與日常管理區(qū)別開來，目標(biāo)關(guān)鍵要聚焦，而不是面面俱到、繁瑣主義。MBO的重點(diǎn)是抓住主要指標(biāo)考核員工，用關(guān)鍵KPI指標(biāo)做指導(dǎo)，抓住主要矛盾，次要矛盾就會(huì)迎刃而解。

工作量效能積分績效管理模式通過積分管理設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了不與收入掛鉤，規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn)。

計(jì)算方法：

病種價(jià)值積分=（病種醫(yī)保支付標(biāo)準(zhǔn)-科室病種成本）×病種風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)

科室工作量效能績效工資=[工作量積分×BSC（KPI）績效考核得分±日常缺陷管理考核得分]×積分單價(jià)

工作量積分=業(yè)務(wù)量積分+醫(yī)療項(xiàng)目價(jià)值積分+病種價(jià)值積分+會(huì)診價(jià)值積分+工作時(shí)間價(jià)值積分+科教價(jià)值積分

積分單價(jià)=標(biāo)桿績效預(yù)算/工作量效能績效工資總額

美國梅奧診所和臺(tái)灣長庚醫(yī)院是兩所在行業(yè)內(nèi)久富盛名的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，這兩所醫(yī)院能夠在行業(yè)內(nèi)成為標(biāo)榜，保持良好的業(yè)績和醫(yī)療效果，與兩所醫(yī)院成功的績效管理模式是分不開的。

管理學(xué)上將梅奧診所與長庚醫(yī)院兩所醫(yī)院的績效管理模式，總結(jié)為“梅奧模式”與“長庚模式”以此作為醫(yī)院人力資源管理與開發(fā)的典型案例。

梅奧診所基于“平衡計(jì)分卡”并且融合了關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的方法對醫(yī)院的績效進(jìn)行管理，而長庚醫(yī)院采用的是關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系。

KPI考評法可以十分明確的體現(xiàn)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，但是KPI考評法如果考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理將很大程度上影響績效管理的效果。

BSC（平衡計(jì)分卡）考評法是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度出發(fā)，將組織目標(biāo)通過四個(gè)維度體現(xiàn)出來，可以推動(dòng)醫(yī)院的全面發(fā)展，但同時(shí)也需要耗費(fèi)大量的成本進(jìn)行操作。