呂峰 | 文

進入到二十一世紀的第三個十年，企業(yè)面對的來自不確定環(huán)境的挑戰(zhàn)有增無減，這從客觀上要求組織需要保持高水平的領(lǐng)導效能。

規(guī)范的領(lǐng)導學理論明確地告訴我們，領(lǐng)導是一個系統(tǒng)，是領(lǐng)導者與追隨者在一個環(huán)境下的相互影響。整個領(lǐng)導系統(tǒng)的有效性與領(lǐng)導者、追隨者的狀態(tài)密切相關(guān)。即，領(lǐng)導效能由領(lǐng)導者的領(lǐng)導力和追隨者的追隨力共同實現(xiàn)。這就好像討論一個甜蜜的愛情，它必須是由雙方共同努力才能實現(xiàn)。

既然領(lǐng)導與追隨是一對耦合關(guān)系，就不能單獨強調(diào)某一點。但是現(xiàn)在，人們似乎更愿意討論領(lǐng)導者而忽略追隨者。發(fā)展到后來，甚至形成這樣一個基本判斷：只要領(lǐng)導者足夠強大，追隨者所扮演的角色可以隨意被形塑，以至于無關(guān)緊要。比較典型的就是由此發(fā)展出一個耳熟能詳?shù)谋扔鳎河梢活^狼帶領(lǐng)的一群羊能夠戰(zhàn)勝由一只羊帶領(lǐng)的一群狼。

系統(tǒng)論告訴我們，如果希望保障整體效果，就不能忽略系統(tǒng)中的每個要素。過分強調(diào)某一點，于整個系統(tǒng)沒有太多意義，關(guān)鍵是必須使各個要素都能在自己的位置上有合適的表現(xiàn)。今天，更加復雜多變的環(huán)境其實對組織的整體領(lǐng)導效能提出了挑戰(zhàn)。這個挑戰(zhàn)不僅是對領(lǐng)導者自身，而是領(lǐng)導者與追隨者共同構(gòu)成的組織體系。

在領(lǐng)導力的相關(guān)研究中，研究者們也自然會想到如何讓下屬更堅定地追隨。例如，Robert Greenleaf提出的仆從式領(lǐng)導風格，就是在強調(diào)領(lǐng)導者對于追隨者的服務(wù)角色，這種領(lǐng)導風格希望通過調(diào)轉(zhuǎn)雙方的姿態(tài)來實現(xiàn)對追隨者的吸引；Joseph Rost認為在領(lǐng)導者權(quán)力中，非強制性影響力將會扮演更加重要的角色，它不是通過強制性的等級權(quán)力，而是通過領(lǐng)導者的能力和魅力來吸引追隨者；Edwin Hollander強調(diào)領(lǐng)導者必須充分考慮追隨者的利益等等。

這樣的研究其實是在隔靴搔癢，因為他們都依然選擇了優(yōu)化領(lǐng)導者，沒有直面根本的問題。今天組織領(lǐng)導效能面臨的巨大挑戰(zhàn)，不是因為領(lǐng)導者技巧不夠，也不是因為領(lǐng)導者素質(zhì)不夠，而是因為追隨不夠。所以，如果我們一味地強調(diào)領(lǐng)導者而忽略追隨者，組織系統(tǒng)將更加失去平衡，投入和產(chǎn)出將更加事倍功半。在領(lǐng)導效能的系統(tǒng)中，我們需要學會站在追隨者的角度去思考。

現(xiàn)在，讓我們思考一下追隨者：人們?yōu)槭裁床蛔冯S了？模范追隨者是什么樣的？以及組織應(yīng)該如何打造追隨力？

我們先來看看人們?yōu)槭裁醋冯S。在Kelley總結(jié)的有關(guān)為什么追隨的原因中，非常重要的一個原因是，人們通過追隨來學習、積累能力和經(jīng)驗，例如學徒式追隨。在印刷術(shù)廣泛使用之前，知識的口耳相傳以及由此產(chǎn)生的行為的潛移默化都是通過人際追隨來實現(xiàn)的，孔夫子和他的弟子們的故事充分說明了這一點。

但是，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改變了人們獲取知識和能力的方式。一個人只要愿意，他甚至可以不用離開電腦就能掌握所需要的知識和能力。無形的互聯(lián)網(wǎng)提供的知識共享平臺，正在成為人們的“導師”。不止于知識領(lǐng)域，誕生于上個世紀末的互聯(lián)網(wǎng)更進一步驅(qū)動了整個社會的深層變化，這些變化都直接或間接地影響著人們的追隨力（見圖1）。具體表現(xiàn)為：

社會層面。從“80后”到“90后”，直到“00后”，這些名詞已經(jīng)不是一種簡單的歸類，它們也在昭示著社會價值觀的多元化。伴隨社會變化，曾經(jīng)影響人們行為的傳統(tǒng)價值觀和社會規(guī)范日益受到挑戰(zhàn)和沖擊，這其中就包括承諾、忠誠、敬業(yè)、利他等。回到工作場景，基于傳統(tǒng)價值觀而形成的領(lǐng)導追隨關(guān)系，顯然不可能延續(xù)到正在成為工作主體的新生代上。

組織層面。人們的追隨是發(fā)生在一個特定的組織內(nèi)，如果企業(yè)本身缺乏吸引力，例如薪酬政策、個人發(fā)展政策等，那么，單單憑借領(lǐng)導者的個人魅力不足以激發(fā)長期追隨。另外，雖然薪酬福利會對員工產(chǎn)生最直接的作用，但是讓員工愿意更深度承諾，一定是來自對企業(yè)愿景的高度認同。非常不幸的是，今天的企業(yè)越來越傾向于短期的、績效導向的、快速獲利的發(fā)展理念。在此驅(qū)動下，企業(yè)更加不屑于為員工制定具體的職業(yè)成長路線，它也就不會將員工的培養(yǎng)與發(fā)展看成是組織的基礎(chǔ)工作，“短平快”讓企業(yè)更傾向于從外部招聘來替換內(nèi)部成員。放棄與員工的共同成長，基本上決定了企業(yè)不可能建立員工長期的追隨力。

領(lǐng)導者層面。能夠與領(lǐng)導者同甘共苦不離不棄的員工，才可以被認為是堅定的追隨者。不確定性和競爭所造成的生存壓力讓領(lǐng)導者更傾向于短期人際關(guān)系的建設(shè)。領(lǐng)導者行為的短期性，自然就會導致追隨的短暫性。在某種角度來看，短期的追隨甚至不能被認為是一種追隨，更像是一種交易或者權(quán)宜之計。領(lǐng)導學的經(jīng)典行為模型都將領(lǐng)導者的行為分為“對工作的關(guān)心”和“對人的關(guān)心”兩個維度。在業(yè)績壓力下，領(lǐng)導者不得不將更多的注意力放在工作任務(wù)方面，對人的關(guān)心大大弱化。彼此缺乏關(guān)心，直接導致的結(jié)果就是追隨力的下降。

個體層面。大量的追隨是基于一種信息不對稱狀態(tài)下的認可。在信息更加豐富的今天，追隨者有了更多可能去充分認識和接觸領(lǐng)導者，領(lǐng)導者的神秘光環(huán)就特別容易褪去。如果說過去圍繞在漢高祖劉邦身上“人為的”神秘足可以使那些徒眾死心塌地追隨，今天的領(lǐng)導者則必須是真誠和真實的。另外一個特別明顯的變化是，新人類更傾向于追求表達自己而不是欣賞他人，追求自己的目標而不是認同他人的目標。但是，追隨是基于欣賞的，而當人們追求自我實現(xiàn)和個體價值時，也就更加挑剔他人，這都會減弱追隨力。

從上述分析不難看出，追隨力的缺乏不單單是追隨者的個人問題，社會變化、組織理念、領(lǐng)導者具體行為都在削弱追隨力?？墒?，來自經(jīng)營的壓力又讓今天的領(lǐng)導者比以往都更加迫切地需要下屬成為熱烈的追隨者。那么，典型的追隨者是怎樣的呢？

從員工成為追隨者至少要經(jīng)過以下三個階段。

首先，從一個薪水者成為對組織的承諾者。在該階段，他開始表現(xiàn)出對企業(yè)的興趣，對企業(yè)內(nèi)發(fā)生的事件以及企業(yè)的發(fā)展都開始關(guān)心起來。這就意味著，員工開始對企業(yè)表現(xiàn)出認同。

其次，在表現(xiàn)出對企業(yè)的興趣后，員工開始評估直接主管，并衡量是否愿意接受他的影響。例如，那些希望追隨的員工會表現(xiàn)出更加積極的響應(yīng)，以及和直接主管在行為上的一致性。如果員工不能接受直接主管，他甚至會直接選擇辭職。

接下來，一個員工會通過企業(yè)崗位說明書之外的行為，來表明他對組織的追隨。崗位說明書會清楚地描述一個人的崗位職責和工作范圍，即使沒有什么領(lǐng)導者，員工的行為也會按部就班地發(fā)生。這種情況下，員工與機器是基本一樣的。但是，在一個組織內(nèi)，個體的行為絕不是工作說明書能夠完全涵蓋的。一個熱切的追隨者，他的行為表現(xiàn)一定會遠遠超過崗位說明書的描述。此時，我們可以說，一個員工成為了追隨者。

通過追隨者的狀態(tài)來判斷追隨力，西方學者提供了很多模型。其中Barbara Kellerman提供了最簡單的模型，這個模型只有一個變量，那就是人們常說的參與度水平。根據(jù)參與度水平，追隨者可以被分為隔離者、旁觀者、參與者、積極分子和死黨（見圖2）。

隔離者。他們的心思不在組織內(nèi)，準備隨時離開組織。他們對于組織工作漠不關(guān)心，只是機械地完成而已。

旁觀者。他們觀察，沒有明確的立場，不參加領(lǐng)導者及其群體的活動，表現(xiàn)出一種貌似中立的狀態(tài)。

參與者。他們明確表現(xiàn)出對領(lǐng)導者的偏愛，愿意參與到領(lǐng)導者所主導的活動中來。在這個過程中，他們表達自己的觀點，并且愿意配合其他人。

積極分子。他們密切關(guān)注領(lǐng)導者，并采取相應(yīng)的行動。他們熱切，精力充沛，努力工作，毫無抱怨。

死黨?；蛘呖煞Q為頑固分子，他們深深致力于輔佐他們的領(lǐng)導人。他們不僅僅是投入到工作中，甚至會為了領(lǐng)導者目標做出自己的巨大犧牲。奉獻對于他們來說，是一種自然而然的狀態(tài)，領(lǐng)導者及其目標成為他們判斷事情的標準。即使這個事情是錯誤的或者不道德的，他們也義無反顧。

Kellerman的模型提醒我們，并不是每個人都會成為領(lǐng)導者的追隨者，大部分人只是下屬和被管理者而已。

具體到工作場所，Robert Kelley從兩個層面給模范追隨者畫了個素描。從工作層面看，模范追隨者表現(xiàn)為專注于領(lǐng)導者目標或領(lǐng)導者為自己設(shè)定的目標。在與目標相關(guān)的關(guān)鍵任務(wù)方面有著出色的表現(xiàn)。從組織層面看，模范追隨者表現(xiàn)為試圖成為一個優(yōu)秀的團隊成員。能夠建立積極的群體關(guān)系，與團隊成員積極地合作工作。“他們不需要別人告訴怎么做，他們會充滿智慧的、獨立的、有勇氣的、帶著強烈信念地去投入工作”，會表現(xiàn)出積極的工作態(tài)度和對工作壓力的超常承受能力。由于對組織和領(lǐng)導者的信念，模范追隨者常常會有異于常人的不同表現(xiàn)。

此外，一些研究發(fā)現(xiàn)，由于受傳統(tǒng)文化的影響，中國情景中更加強調(diào)追隨者應(yīng)表現(xiàn)出尊敬學習、權(quán)威維護、忠誠奉獻、意圖領(lǐng)會等，這與西方領(lǐng)導情景下強調(diào)追隨者的自主性、獨立性是不一樣的。

總的來說，一個與組織毫無關(guān)系的個體，從最初的懵懵懂懂到對組織的認可，繼而發(fā)展到對組織活動的高度承諾成為一名追隨者，這需要一個過程。在這個過程中，組織對員工的追隨力狀態(tài)的影響非常明顯。透過對模范追隨者狀態(tài)的認識，打造組織追隨力就有了更清晰的方向和行動。

從組織層面建立系統(tǒng)化的追隨力，才能讓組織成員的追隨力不僅僅局限于其直接領(lǐng)導者的影響，這樣的追隨對組織才更有價值。也就是說，員工不僅僅是對直接領(lǐng)導者的積極追隨，更是對組織的高度參與、積極追隨。

綜合前述追隨力缺乏的原因，企業(yè)在打造組織追隨力時需要特別考慮以下四項工作：深度檢討企業(yè)是否具有偉大高尚的愿景，并且提供員工學習和成長的空間；精心設(shè)計人員甄選體系，篩選出更合適的人員，大大提升打造追隨力的效率；以提升追隨力而不是領(lǐng)導力為導向重新思考領(lǐng)導開發(fā)問題；打造強有力的企業(yè)文化會夯實追隨力的基礎(chǔ)。

企業(yè)對員工追隨的影響可以提前到他們加入企業(yè)之前。許多研究已經(jīng)表明，企業(yè)品牌、形象、知名度、高層領(lǐng)導者的市場影響力等，這些都會影響個體對組織的選擇。我們可以將最初期的選擇行為理解為一種最原始的追隨，這樣的情況比較明顯地表現(xiàn)在企業(yè)的校園招聘中。企業(yè)在外部人力資源市場的影響力，可以定義為組織追隨力的初始值，努力成為“最佳雇主”的重要意義也在于此。

有一個好的開始固然很重要，但這還遠遠不夠。為了使工作申請人在成為企業(yè)一員后對組織的追隨力能夠不斷強化，企業(yè)首要的工作就是要自行檢討：是否已經(jīng)具備了追隨力的基礎(chǔ)。這些基礎(chǔ)主要包括以下兩個方面：

企業(yè)愿景。企業(yè)是否確立了發(fā)展愿景？這個愿景是遠大的、高尚的嗎？這個愿景的實現(xiàn)能夠為組織成員帶來物質(zhì)上和精神上的收益嗎？企業(yè)是否對愿景進行了大量的宣傳和培訓呢？打造追隨力的企業(yè)必須首先要建立遠大和高尚的愿景。遠大，是指愿景是對企業(yè)發(fā)展的長期設(shè)計；高尚，是指企業(yè)愿景必須與人類的福祉相關(guān)聯(lián)。大量事實證明，只有這樣的愿景才可能激發(fā)出人們內(nèi)心深處的持久動力。人們的行為動力來自對美好未來的向往，愿景的實現(xiàn)不僅應(yīng)該帶來物質(zhì)的富足，更重要的是讓人們意識到自己對于社會的價值，可以更驅(qū)動人們的內(nèi)在動機。此外，如若想讓組織成員更加積極地投入到工作中，企業(yè)還必須對愿景進行反復宣貫，使它能夠深深地烙印在組織成員的思想理念中。

企業(yè)能否提供員工學習成長的空間和可能。長期的追隨必然需要與之相對應(yīng)的成長，企業(yè)是否有明確的職業(yè)發(fā)展計劃？企業(yè)是否建立了相關(guān)的培訓計劃來支持員工的職業(yè)發(fā)展？在職業(yè)發(fā)展過程中，員工能否有一定的自主權(quán)來重新確定目標？企業(yè)是否可以提供多種職業(yè)通路以滿足員工的不同狀態(tài)？盡管職業(yè)生涯的概念提出很多年，企業(yè)也意識到職業(yè)生涯規(guī)劃的價值，但是能夠從組織與員工共同發(fā)展的角度來認真設(shè)計的并不在多數(shù)。

這兩個基礎(chǔ)工作無非是向組織成員傳遞出企業(yè)對于未來對于員工的認真承諾，是從企業(yè)層面營造出追隨的基礎(chǔ)。

為了能夠獲得高追隨潛力的員工，甄選流程需要更加嚴格。在人員選聘標準方面，不僅要考慮工作適配性，更要考慮工作申請人的價值觀與企業(yè)價值觀的一致性。

社會心理學告訴我們，人們會更加珍惜因為大量付出而得到的機會。例如，有一些社團組織，在人員的篩選環(huán)節(jié)有著極為苛刻的要求，這樣，當人們加入成為其中的一員后，就會表現(xiàn)出更大的歸屬。雖然嚴格的程序會讓一些工作申請人望而卻步，但是，通過嚴謹步驟篩選出的人員會更加投入到來之不易的工作機會中。相反，招聘環(huán)節(jié)的隨意必然滋生出人們對于工作的輕視。

在大多數(shù)的甄選標準中，企業(yè)往往會把候選人的能力和知識狀態(tài)列為最重要的評判標準。企業(yè)采取面試和各種甄選方法，也主要是來判斷申請人與工作的匹配程度。這樣的甄選導向，純粹是從工作角度來選擇組織中的管理者和被管理者。通過現(xiàn)在的招聘方式所獲得的隊伍或許是職業(yè)的，是有能力的，但未必是追隨的。這是目前招聘理念所帶來的最大的追隨力建設(shè)問題。

為了解決這個問題，可以考慮邀請未來的用人部門領(lǐng)導者直接參與到招聘環(huán)節(jié)中來。企業(yè)招聘的通常流程是，各個部門將人員需求情況報告給人力資源部門，然后由人力資源部門組織招聘甄選活動。雖然用人部門也會被邀請參與招聘活動，但參與的深度遠遠不夠，人力資源部門招聘的人員會被內(nèi)部分配到各個用人部門。這樣的做法不僅影響著申請人與部門之間的匹配性，對于建立申請人的追隨力也沒有實際的價值。如果用人部門的領(lǐng)導者直接參與到整個招聘過程中，他不僅更容易把握應(yīng)聘者的狀態(tài)，也能夠通過招聘過程中的權(quán)威展示來得到應(yīng)聘者的感激，這就能夠夯實追隨的人際心理基礎(chǔ)。

實際上，從招聘角度去預判申請人的未來追隨并不是一件容易的事。為了增加可能性，企業(yè)還可以考慮在正常能力評判的基礎(chǔ)上，增加個體與企業(yè)價值觀匹配的問題。價值觀是一個組織的態(tài)度，也是一個個體的傾向。價值觀一致或者接近的人們，更容易形成共識。對企業(yè)而言，選擇那些價值觀與組織一致或者相似的個體，更有可能得到未來的追隨。甄選中的面試是一個充分了解對方價值觀的機會。在面試的過程中，企業(yè)可以增加更多體現(xiàn)個體傾向的問題來檢驗雙方價值觀的一致性。例如，面試官可以把哈佛大學桑德爾教授《正義課》里面舉的有軌電車司機的例子拋給申請人，看看他的選擇。

此外，人們的價值觀是可以被影響的。如果組織有著非常明確的價值觀，而且還有著非常強大的價值觀訓練系統(tǒng)，那么，即使新員工在價值觀方面還不明確或者還有含混，可以通過組織內(nèi)價值觀的強化，從而使個體價值觀與組織價值觀一致起來。

在組織變革中，為了讓更多的人去追隨，領(lǐng)導者必須要回答追隨者們特別想知道的三個問題：“你想干什么？”、“你能干成嗎？”以及“跟著你走，實現(xiàn)了目標，對我有什么好處？”我們可以把這三個問題具體為領(lǐng)導者吸引力的三個構(gòu)成要素：

目標吸引。領(lǐng)導者的首要任務(wù)就是提出目標，高明的領(lǐng)導者會讓追隨者意識到，這個目標不是領(lǐng)導者個人的事情，而是代表大家的呼聲。彼得·圣吉建議自下而上地產(chǎn)生愿景，他認為這樣的愿景更有感召力。圣吉的設(shè)想更適合于那些大企業(yè)，對于中小公司或者部門而言，絕大多數(shù)下屬是沒有想法的，提出有吸引力的目標就是領(lǐng)導者最重要的任務(wù)。對大多數(shù)下屬而言，領(lǐng)導者提出的目標比領(lǐng)導者更具吸引力。

實力吸引。提出目標相對容易，且由于目標通常比較高遠，因而對追隨者的吸引力比較有限。最關(guān)鍵的還是領(lǐng)導者必須做出實際工作和表現(xiàn)出適當行為，來證明領(lǐng)導者具有足夠的實力去實現(xiàn)這個目標。所以，確立目標后，領(lǐng)導者必須構(gòu)建有條不紊的行動計劃，將目標分階段不斷達成，這樣就能用扎實的實力來贏得追隨者的信任。

利益吸引。追隨者終極關(guān)心的問題是，目標實現(xiàn)后，他們能夠得到怎樣的利益。當秦國的民眾發(fā)現(xiàn)跟隨商鞅的變革，能夠?qū)崒嵲谠诘氐玫胶锰?，于是，他們的追隨就得到了更加積極的強化。尤其是物質(zhì)利益的滿足，能夠?qū)⒛繕俗詈玫芈涞?。在利益分配時，領(lǐng)導者需要做到獎懲分明，對不同類型的“追隨者”要給與不同的回饋。華為公司人力資源政策中的一個重要特色是“以奮斗者為本”，那些“奮斗者”就可以被定義為華為公司最忠實的追隨者。他們不計較，努力投入，華為公司對他們的回饋也極為慷慨。

領(lǐng)導者個人品格、魅力、言語煽動等會得到人們感性和暫時的追隨。從長遠看，追隨需要理性的基礎(chǔ)，上述三個吸引力更傾向于理性。如此一來，企業(yè)的領(lǐng)導力開發(fā)項目也就有了更加明確的方向。

人們的追隨狀態(tài)經(jīng)常受到他人的影響，很多人未必是在理性分析的前提下產(chǎn)生追隨，而只是看到他人在熱烈的追隨，于是在組織氛圍的感染下也表現(xiàn)出同樣的行為，這就是社會心理學中的從眾現(xiàn)象。對于大多數(shù)組織成員來說，他們不可能完全了解企業(yè)的情形，他們在行為選擇方面通常采取的就是“隨大流”的從眾策略。

從眾型的追隨，需要有一個從眾的對象。如果有個人表現(xiàn)為一個模范的追隨者，他的言談舉止清楚地對他人傳遞出為什么積極地追隨。與此同時，企業(yè)對這位模范追隨者給予了不同尋常的待遇，那么，這對組織里的其他人會有著良好的示范效應(yīng)，更多的組織成員會在模范者的影響下，不自覺地表現(xiàn)出更大的追隨力。

不過，相反的情形也是存在的。就是當企業(yè)內(nèi)部高追隨力的員工沒有得到正確對待，表現(xiàn)出不穩(wěn)定的狀態(tài)，他們會對組織內(nèi)的其他員工產(chǎn)生強烈的負面影響。所以，我們經(jīng)常會看到有些人的離職，是因為他們發(fā)現(xiàn)別人離職了。

企業(yè)文化在追隨的氛圍營造方面扮演著非常重要的作用。企業(yè)文化的必要構(gòu)成要素之一就是英雄人物，英雄人物不一定是組織的創(chuàng)始人或領(lǐng)導者。從打造追隨力的角度看，企業(yè)可以有意識地將模范追隨者的代表塑造成英雄人物，并通過企業(yè)文化的各種表現(xiàn)形式賦予他極高的禮遇和榮耀。這樣一來，就會有更多的組織成員表現(xiàn)出類似的追隨，盡管有時候他們內(nèi)心未必認同，只是表現(xiàn)出“假從眾”或“權(quán)宜從眾”，但無論如何，企業(yè)文化所營造的氛圍會奠基追隨最深厚的基礎(chǔ)，會最大程度地感染組織成員。

以上，我們從企業(yè)的基本制度建設(shè)、人員篩選、領(lǐng)導者到企業(yè)文化等四個方面闡述了追隨力建設(shè)的組織視角。如果企業(yè)在進行這些基本工作的時候，能夠更多地站在增強員工追隨力的角度，相信企業(yè)今天面臨的很多與領(lǐng)導效能的問題或許就能得到更好的解決。

我們常常忽略的一個基本事實是，領(lǐng)導是領(lǐng)導者與追隨者之間的互動，而不是領(lǐng)導者單方面的行為。也就是說，組織中出現(xiàn)的領(lǐng)導行為，是由領(lǐng)導者行為和追隨者行為共同組成的。單純強化領(lǐng)導者一側(cè)，整體的領(lǐng)導效能不一定能夠?qū)崿F(xiàn)。從追隨力的角度看組織中的領(lǐng)導問題，不是“為什么我們?nèi)狈︻I(lǐng)導力？”，而是“人們?yōu)槭裁床蛔冯S了？”

意識到追隨力的重要性，企業(yè)就需要像建設(shè)領(lǐng)導力系統(tǒng)一樣去積極思考，并采取切實的行動和計劃來打造組織追隨力。我們在此討論的追隨力，不單是思考角度的調(diào)整，而是借此讓整個的領(lǐng)導效能在一種更加平衡的狀態(tài)下得以實現(xiàn)。從客觀上來看，追隨者正在扮演著越來越重要的角色，更深入地研究他們的狀態(tài)，對企業(yè)而言也會更有意義。

關(guān)于作者 | 呂峰：南開大學現(xiàn)代管理研究所所長