作者：王維濱

為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，這是華為的基本假設(shè)，同時也是華為核心價值觀的基礎(chǔ)。

這個基本假設(shè)是任總提出來的，任總向大家解釋，唯一的含義是我們只認(rèn)準(zhǔn)這一個方向。華為就踏踏實實做好一件事情，這是華為給自己選擇的成長之路。

| 引入IPD流程的背景和過程

華為從1997年開始從IBM著手引入IPD流程，這個流程幫助IBM取得了巨大的商業(yè)成功。

IPD作為華為產(chǎn)品和解決方案研發(fā)的主流程，對于華為的發(fā)展起到了巨大作用。坦率地說，作為這個流程的使用者之一，我對于這個流程的認(rèn)識也是一波三折。

這個流程開始引入時，我是充滿期待的！因為過去的產(chǎn)品研發(fā)方向已經(jīng)無法持續(xù)下去。

那個時候為了快速響應(yīng)市場，客戶需要什么，我們就趕緊開發(fā)什么。每一個產(chǎn)品都產(chǎn)生了眾多版本，版本之間也不兼容。各個研發(fā)項目就像脫韁的野馬，都在飛奔著。

當(dāng)時我們的開發(fā)根本沒有質(zhì)量保證體系，質(zhì)量問題頻出。每賣給客戶一臺新的設(shè)備，都需要開發(fā)人員在現(xiàn)場守局。

守局的意思就是待一段時間，一旦設(shè)備出問題，可以及時在現(xiàn)場處理，修改設(shè)備代碼。我們當(dāng)時的C&C08數(shù)字程控交換機已經(jīng)超過100萬行代碼了，要找到一個問題點非常難！

當(dāng)時多開一個局，就像是開發(fā)一座新火山。大家都是救火隊員，每天忙得精疲力盡，又不知何時是盡頭。因此大家知道IPD流程幫助IBM解決了這些問題時都非常興奮。

所以當(dāng)華為準(zhǔn)備推行IPD變革時，大部分人非常歡迎，恨不得變革明天就能落地。

但我們大多數(shù)人的高興勁頭沒有持續(xù)多久，因為很快大家發(fā)現(xiàn)變革首先給大家?guī)淼牟皇潜憷锹闊?/span>

首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、寫很多新文件和做很多匯報膠片。另外就是會議數(shù)量巨增。過去要確定一個產(chǎn)品特性，跟領(lǐng)導(dǎo)匯報一下就好了，現(xiàn)在要層層匯報。

IPD推行初期是有些怨聲載道的。我也曾彷徨過，甚至失去了對這個流程的信心，覺得這就是一次作秀。

華為做任何流程變革，都不是一下子鋪開，總是先種實驗田，摸索經(jīng)驗后，再逐步推開。

我們在每一個產(chǎn)品線都選了一個產(chǎn)品來做IPD推行的試驗。變革一年多后，我們開始看到了初步的結(jié)果：

首先，過去混亂的版本管理得到了有效梳理，大家認(rèn)為版本逐步歸一化的思路用這種辦法可以實現(xiàn)；

第二，開發(fā)什么產(chǎn)品特性和為什么開發(fā)產(chǎn)品特性等，這些問題越來越清晰了，明顯感覺現(xiàn)在我們的決策有的放矢，變得有章法了；

第三，產(chǎn)品質(zhì)量變得越來越好。那時候我們還沒有全流程質(zhì)量管理，但是IPD第一個階段就幫助我們抓了產(chǎn)品開發(fā)過程當(dāng)中的質(zhì)量控制。對于產(chǎn)品線而言，質(zhì)量變好了，對整個產(chǎn)品的信心就起來了。

這個流程在華為的落地經(jīng)歷了先僵化、再優(yōu)化、后固化的過程。僵化就是先完成向市場的轉(zhuǎn)變，把流程用起來；優(yōu)化就是進一步把流程與自己的實踐相結(jié)合；固化就可以持續(xù)地把優(yōu)秀實踐放入流程中。

| IPD流程的內(nèi)容 

在華為，當(dāng)我們談到IPD時，往往指的是IPD管理體系，它由三個流程構(gòu)成，它們分別是IPD流程、市場管理流程和需求管理流程。

1. 狹義的IPD流程

這個流程分為5個階段，即概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段和發(fā)布階段。

IPD是采用團隊評審的方式來驗收每一個階段產(chǎn)品開發(fā)的情況，并決定是否進入下一個階段。IPD的評審分為兩種。

第一種分為4個階段的評審：分別是Charter評審、CDCP評審、PDCP評審和ADCP評審。這4個評審都為綜合評審，由產(chǎn)品投資委員會來實施。

第二種評審分為6個階段，分別為 TR1、TR2、TR3、TR4、TR5和TR6評審。評審的重點是產(chǎn)品的可實現(xiàn)性，評審的責(zé)任主體為產(chǎn)品開發(fā)管理團隊。

2. 市場管理流程

市場管理流程（華為內(nèi)部稱為“MM流程”）是與IPD流程配套使用的流程。

在這次變革當(dāng)中，華為首先將IPD流程進行落地。在IPD流程運行暢順后，華為才開始市場管理流程的變革，市場管理流程大大提高了我們產(chǎn)品與市場的契合度。

華為MM市場管理流程包括理解市場、市場細(xì)分、組合分析、制訂商業(yè)計劃、融合與優(yōu)化商業(yè)計劃以及管理商業(yè)計劃并評估績效等6個主要模塊（見上圖）。

華為市場管理是通過對市場和細(xì)分市場的分析，制定細(xì)分市場的策略，形成商業(yè)計劃，把商業(yè)計劃落實在日常工作當(dāng)中。

市場管理流程的目的是保證工作方向的正確性。市場管理流程輸出的商業(yè)計劃包括3~5年的戰(zhàn)略計劃（華為內(nèi)部稱為SP）和未來一年的商業(yè)計劃（華為內(nèi)部稱為BP），是華為公司產(chǎn)品管理團隊工作的基礎(chǔ)。

3. 需求管理流程

華為宏觀管理模式的第一條是，產(chǎn)品發(fā)展路標(biāo)以客戶需求為導(dǎo)向。因此需求管理是華為產(chǎn)品和解決方案管理工作的重中之重。

華為需求管理流程（華為內(nèi)部稱為“OR流程”），包括需求收集、需求分析、需求分發(fā)、需求實現(xiàn)和需求驗證5個模塊。

需求管理貫穿于華為IPD流程的始終，通過需求收集和需求分析，可能會產(chǎn)生三種需求，它們分別是產(chǎn)品包需求、中期需求和長期需求。

產(chǎn)品包需求會馬上納入正在開發(fā)的版本，中期需求進入產(chǎn)品的路標(biāo)，長期需求會作為產(chǎn)品未來規(guī)劃的輸入。

| IPD流程的作用 

1. 改變了產(chǎn)品研發(fā)方式

在IPD流程變革之前，華為的產(chǎn)品開發(fā)模式和很多公司一樣是串行的。當(dāng)時公司的產(chǎn)品開發(fā)完全由開發(fā)部負(fù)責(zé)。

開發(fā)部根據(jù)市場部反映的客戶需求、競爭對手的產(chǎn)品情況以及技術(shù)的發(fā)展等要素決定開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。

開發(fā)部的產(chǎn)品開發(fā)工作快要完成時，市場部開始介入，開展市場宣傳和銷售工作。當(dāng)產(chǎn)品賣給客戶之后，服務(wù)部門會深度介入，幫助客戶安裝產(chǎn)品，并為客戶提供售后服務(wù)。

產(chǎn)品開發(fā)工作是按照產(chǎn)品從研制到銷售到服務(wù)等工作的先后順序進行的。當(dāng)產(chǎn)品變得復(fù)雜以后，過去產(chǎn)品開發(fā)的工作方式存在的問題就會逐步顯現(xiàn)。

華為要把產(chǎn)品賣給客戶，就需要滿足客戶各個方面的需求，而這些需求又分布在公司的各個部門：

開發(fā)部門對客戶的技術(shù)領(lǐng)先性需求把握得最好，市場部門對客戶的性能需求最了解，服務(wù)部門了解客戶的安裝場景和降低服務(wù)成本的需求，采購部門知道采用什么樣的方案來實現(xiàn)成本最低和最易采購。

過去這種產(chǎn)品開發(fā)的工作方式無法把各個部門所掌握和把握的客戶需求，一次性地落在產(chǎn)品當(dāng)中，在產(chǎn)品銷售、制造、安裝和服務(wù)等各個使用環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)過去沒有考慮到的客戶需求時，會再回過頭修改產(chǎn)品。

當(dāng)時IBM的顧問給我們總結(jié)了一句話：華為人不是想一次把事情做對，而是認(rèn)真地把事情一次又一次地重做。

IPD變革給我們帶來的第一個轉(zhuǎn)變就是把這種創(chuàng)新的工作方式改成了并行。

在決定做一個產(chǎn)品時，各個部門坐在一起確定產(chǎn)品要做成什么樣子。這樣產(chǎn)品在開始做時，就會考慮到它技術(shù)的先進性、客戶需求的滿足度、可制造性、可采購性和可服務(wù)性等。

這種并行工作方式大幅提高了滿足客戶需求的效率。過去這些年，大家常說，華為的產(chǎn)品在市場上競爭力很強。這種并行的工作方式是其最大的秘密。這種方式可以使我們更快地從各個方面滿足客戶的需求，自然我們的產(chǎn)品就更受客戶歡迎。

所以華為的“以客戶為中心”，不但是建立在自己的價值觀上和企業(yè)的策略中，還實實在在地落在我們的流程當(dāng)中。

2. 模塊化開發(fā)

在我們將IPD流程落地后，產(chǎn)品開發(fā)每完成一個階段，在走入下一個階段之前，都必須經(jīng)過嚴(yán)格的評審和驗收。這種驗收使得產(chǎn)品開發(fā)中各個階段的接口非常清晰，從而使產(chǎn)品開發(fā)走向模塊化。

這是華為產(chǎn)品開發(fā)中的一個重大飛躍，從而使華為的產(chǎn)品可拆分和可重構(gòu)。為一個產(chǎn)品開發(fā)的技術(shù)或平臺可以被所有產(chǎn)品直接采用。

很多公司都奇怪，為什么在技術(shù)更新?lián)Q代之時，華為總是能最先推出滿足客戶的解決方案？其實秘密就在這里，華為只要開發(fā)出變化的新技術(shù)，其他過去通過IPD開發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)可以迅速被拿出來，像模塊一樣與新技術(shù)組成新的產(chǎn)品。

3. 質(zhì)量管理的飛躍

在引入IPD流程之前，華為產(chǎn)品的質(zhì)量是測出來的。

最初我們在華為的生產(chǎn)部設(shè)立了測試部門，專門負(fù)責(zé)測試從生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，最大限度地把問題截留在公司內(nèi)，而不是發(fā)給客戶。

這樣做了一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)，測試部只能解決生產(chǎn)中的問題，沒有辦法解決產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)中的遺留問題。

而IPD流程為做好開發(fā)過程中的質(zhì)量管理提供了有效的管理工具。我們在IPD的產(chǎn)品管理團隊當(dāng)中，專門設(shè)置了質(zhì)量代表這個角色，質(zhì)量代表在產(chǎn)品研發(fā)過程中負(fù)責(zé)把住質(zhì)量關(guān)，從而進一步提升了華為質(zhì)量管理的水平。

于是我們重點抓產(chǎn)品在設(shè)計當(dāng)中的質(zhì)量管理，通過產(chǎn)品設(shè)計，更好地提升產(chǎn)品和解決方案的質(zhì)量。

質(zhì)量代表不僅參與產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量的過程控制，還同時參與產(chǎn)品設(shè)計，把質(zhì)量觀念和質(zhì)量方法賦能給產(chǎn)品管理團隊的所有同仁，讓大家一起來管好產(chǎn)品質(zhì)量。

在抓產(chǎn)品質(zhì)量的過程當(dāng)中，我們逐步認(rèn)識到，產(chǎn)品的質(zhì)量問題不應(yīng)局限于產(chǎn)品的瑕疵問題，還應(yīng)該定位在我們的產(chǎn)品滿足客戶需求的質(zhì)量上。

有家企業(yè)從前兩年開始向華為學(xué)習(xí)“以客戶為中心”。它也把“以客戶為中心”定位成了自己企業(yè)的核心價值觀，并在企業(yè)內(nèi)部進行了廣泛的宣傳，還組織了考試。員工們都表現(xiàn)得很積極，對客戶的態(tài)度也熱情多了。

可是一年過后，企業(yè)高層感覺到效果并不明顯，客戶的滿意度并沒有明顯提升，客戶與企業(yè)的合作意愿也沒有明顯提高。為什么會這樣？

其實問題出在企業(yè)的流程上。這家企業(yè)雖然改變了價值觀和策略，但它沒有意識到，不把這些變化反映在企業(yè)的流程上，就無法把價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的行為上。

以客戶感知最明顯的投訴流程為例。根據(jù)流程，客戶在網(wǎng)上對企業(yè)的產(chǎn)品問題投訴后，需要自己在網(wǎng)上填問題描述單。沒有描述單，企業(yè)就默認(rèn)這是一個無效的投訴。

客戶投訴后，只能被動等待結(jié)果，因為企業(yè)沒有形成為客戶提供反映問題處理過程的機制。

客戶在使用這個企業(yè)的產(chǎn)品之后，產(chǎn)品投訴受理時間為24小時。而企業(yè)的投訴電話只有上班時間才有專人接聽，下班后就只有自動語音應(yīng)答系統(tǒng)，而應(yīng)答系統(tǒng)只能處理最簡單、最常見的問題。

企業(yè)轉(zhuǎn)變了價值觀和改變了策略后，并沒有意識到應(yīng)優(yōu)化自己的流程，甚至連最影響客戶滿意度的問題投訴流程都沒有變化。既然企業(yè)的做法沒有變，客戶的感知怎么會有變化呢？

以上這個小例子說明，如果一個企業(yè)想把價值觀落實在實踐當(dāng)中，光調(diào)整企業(yè)的策略是不夠的，還要根據(jù)企業(yè)的策略調(diào)整去優(yōu)化相關(guān)流程。

沒有策略指導(dǎo)的流程不知流向何處，沒有流程支撐的策略恐怕只是紙上談兵。