任正非說：人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才的有效管理，才是企業(yè)真正的核心競爭力；

韋爾奇說：先人后事；

那干部隊(duì)伍建設(shè)的重要就更不言而喻了。我們?nèi)绾尾拍芙⒁惶讓Ω刹坑行Ч芾淼臋C(jī)制呢？

本文將通過復(fù)盤過往曾經(jīng)0-1為一家快速發(fā)展階段民企公司構(gòu)建干部管理體系項(xiàng)目的實(shí)踐案例來展開，在拆解實(shí)踐案例前，我們先來看看標(biāo)桿企業(yè)華為的干部管理體系是怎樣的?因?yàn)楫?dāng)時(shí)就是對標(biāo)華為的體系構(gòu)建的。

下圖是華為干部管理體系整體框架圖：

下圖是華為干部管理體系七步法：

明確干部使命合責(zé)任：“四抓”

首先，要讓每一位干部明確自己所要擔(dān)當(dāng)?shù)氖姑县?zé)任。很多企業(yè)都會要求干部具有使命感合責(zé)任心，但幾乎沒有把這種要求具體化、最后就變成了一句空話。

我們先來看看華為干部使命合責(zé)任的定義是：以企業(yè)文化為核心，管理價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)合價(jià)值分配，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)公司的商業(yè)成功合長期生存。

其次，華為把干部的使命落實(shí)為干部的“四抓”責(zé)任：抓文化、抓業(yè)務(wù)、抓效率、抓能力。

①　·抓企業(yè)文化傳承：踐行并傳承企業(yè)的核心價(jià)值觀。

②　·抓業(yè)務(wù)增長：聚焦客戶需求和客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)。

③　·抓效率提升：開展端到端的業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)。

④　·抓能力提升：均衡開展組織建設(shè)、隊(duì)伍建設(shè)和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。

以上“四抓”的要求，高度概括了華為干部的長期事業(yè)責(zé)任和中短期工作責(zé)任。其內(nèi)在邏輯就是：企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展之魂，首先要植入干部內(nèi)心；在企業(yè)文化（使命、愿景和核心價(jià)值觀）的指引下，干部要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)掘并滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值；為了持續(xù)為客戶創(chuàng)

造價(jià)值，就必須要有業(yè)務(wù)管理和組織建設(shè)“雙輪”來驅(qū)動。

建立干部的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：“三有”

什么樣的干部才是好干部呢？這就要求對干部要有衡量標(biāo)準(zhǔn)。華為從三個(gè)維度建立干部的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：文化＋績效＋能力。

? 踐行核心價(jià)值觀（企業(yè)文化）是衡量干部的基礎(chǔ)，品德與作風(fēng)是干部的資格底線。

? 績效是必要條件和分水嶺。

? 能力是持續(xù)取得績效的關(guān)鍵成功要素，經(jīng)驗(yàn)是對能力的驗(yàn)證。

華為的干部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與對干部的使命和責(zé)任要求一脈相承。第一，干部要有“德”，也就是要踐行華為的四條核心價(jià)值觀，絕不能觸碰價(jià)值觀的底線。

第二，干部要有“績”，即完成自己的本職工作目標(biāo)，并為達(dá)成組織目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

第三，干部要有“能”，為了達(dá)成目標(biāo)，干部要不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力和管理能力，沒有干部的成長，就沒有組織的成長。

在具體操作的過程中，踐行華為的核心價(jià)值觀、不觸碰底線是一票否決項(xiàng)。三個(gè)維度的權(quán)重，可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展不同階段的重點(diǎn)要求和干部的具體層級，實(shí)施動態(tài)化管理。

明確干部的任用程序

華為的干部任用流程相對復(fù)雜，簡而言之就是采取三權(quán)分立的模式。對于大部分企業(yè)，這一模式可以簡單理解為：直接管轄領(lǐng)導(dǎo)具有干部任用的建議權(quán)；干部管理部門具有評議權(quán)，間接管轄領(lǐng)導(dǎo)具有審核批準(zhǔn)權(quán)；公司最高管理機(jī)構(gòu)具有否決權(quán)和彈劾權(quán)。

干部的任命決策分為年度任命決策和日常任命決策兩種形式。年度任命決策往往與年度述職考核結(jié)果和組織調(diào)整變革相關(guān)，日常任命決策則采取一事一議、一人一議的方式。

干部任命的主要評價(jià)要素是目標(biāo)崗位的勝任力要求和通用的三維（文化＋績效＋能力）干部標(biāo)準(zhǔn)。

關(guān)于干部培養(yǎng)和能力發(fā)展的具體方法，我們這里不詳述了。

干部績效評價(jià)與激勵

華為采取分層分級的考核評價(jià)模式。高層關(guān)注長期目標(biāo)，中高層兼顧中長期目標(biāo)的達(dá)成和規(guī)劃的落實(shí)，中基層關(guān)注短期目標(biāo)的達(dá)成和過程行為的規(guī)范。

華為干部的績效考核，既要考核結(jié)果，也要考核過程。對于一些短期無法達(dá)成結(jié)果的目標(biāo)，會采取階段里程碑節(jié)點(diǎn)達(dá)成率的考核模式。

對于一些難以衡量的目標(biāo)，如客戶關(guān)系拓展、對周邊部門的貢獻(xiàn)等，則會采取關(guān)鍵過程行為的考核模式。

華為干部的績效考核，堅(jiān)持自己跟自己比的增量考核。 比如，所轄部門的人均產(chǎn)出是否持續(xù)提升，客戶滿意度是否持續(xù)改善，組織效益是否持續(xù)提高，等等。

華為對考核不達(dá)標(biāo)的干部采取末位淘汰制，主要規(guī)則如下：

?年度PBC(個(gè)人績效承諾）排名尾部10%的干部要降職或調(diào)整，且正職免職后副職不能提拔為正職。

?每個(gè)層級干部的末位淘汰率要達(dá)到10%,且對上一級單位目標(biāo)完成率很差的部門，干部末位淘汰的比例可以進(jìn)一步提高。

?已經(jīng)降職的干部，一年內(nèi)不能再次被提拔使用，包括跨部門提拔使用。

好了，華為的干部管理體系很龐大、體系化很完善，我們暫僅談這幾個(gè)最核心最關(guān)鍵的部分。

下面復(fù)盤下曾經(jīng)對標(biāo)學(xué)習(xí)華為的實(shí)踐案例，當(dāng)時(shí)公司啟動上干部管理項(xiàng)目背景如下：

當(dāng)時(shí)正處在快速發(fā)展階段，公司基于組織需求，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段干部隊(duì)伍的能力、作風(fēng)與職業(yè)性存在較大不足，集中體現(xiàn)在干部作風(fēng)方向上，總結(jié)起來叫“三不”：不配得、不嚴(yán)謹(jǐn)、不職業(yè)。

經(jīng)組織高層多次研討、診斷出最核心的問題是干部作風(fēng)問題最大，企業(yè)研討確定出基于公司要實(shí)現(xiàn)的愿景和使命，梳理出現(xiàn)階段干部作風(fēng)突出十大問題如下：

1、不以團(tuán)隊(duì)的需求與標(biāo)準(zhǔn)為核心，以個(gè)人喜好、情緒、標(biāo)準(zhǔn)與利益主導(dǎo)自己的行為，不服從與執(zhí)行公司的工作及職務(wù)安排；

2、在管理理念與習(xí)慣上，滿足于用自己的小聰明與自身對于管理的淺薄的理解來進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理與激勵，不以公司文化與制度為牽引，只是基于個(gè)人理解與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)作風(fēng)散漫；

3、不立足于本崗位的極致創(chuàng)造，不專注于自己的學(xué)習(xí)成長和能力構(gòu)建，喜歡從自我的角度解讀公司制度和政策，喜好于在自己的小圈內(nèi)對政策和管理者評頭論足，妄下判斷；

4、沒有基本的團(tuán)隊(duì)意識和是非觀念，在管理上沒有底線思維；

5、習(xí)慣從經(jīng)驗(yàn)和單點(diǎn)出發(fā)思考問題，不深入研究經(jīng)營管理的各種現(xiàn)象并總結(jié)客觀規(guī)律，視野狹窄，缺乏完整思維；

6、在管理上只關(guān)注業(yè)績，不關(guān)注管理的其他維度以至于團(tuán)隊(duì)虛假數(shù)據(jù)橫行，營私舞弊成風(fēng)，干部聽之任之，熟視無睹，團(tuán)隊(duì)驕嬌二氣嚴(yán)重；

7、對上的承諾不兌現(xiàn)，隨意承諾，輕諾必寡信；

8、令行而不禁止，執(zhí)行力低下，對存在的制度沒有敬畏之心，令公司制度形同虛設(shè)；

9、對自我成長與價(jià)值實(shí)現(xiàn)信心不足而導(dǎo)致沒有持續(xù)的學(xué)習(xí)、成長的自我高要求，被動工作；

10、屁股決定腦袋，沒有大局意識，小圈子盛行，只認(rèn)老領(lǐng)導(dǎo)或自己曾經(jīng)的下屬，不認(rèn)組織領(lǐng)導(dǎo)也不喜歡利用現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)資源做好工作；

基于梳理出的這么嚴(yán)重的作風(fēng)問題，不能為了整風(fēng)而整風(fēng)，靠人為的整風(fēng)也起不到根治的問題，最多來場整風(fēng)運(yùn)動，經(jīng)全盤考慮，決定建立一套完整、體系化的干部管理機(jī)制，其體系的同步還可以通過干部能力的提升來支撐公司戰(zhàn)略的落地執(zhí)行，形成一套體系后，還可以達(dá)到以下三個(gè)目的：

因?yàn)橐郧皬膩頉]有基礎(chǔ)，為了循序漸進(jìn)，決定先把重點(diǎn)放在干部的評價(jià)和發(fā)展兩個(gè)維度上來。

有了階段性目標(biāo)和框架，基于公司的發(fā)展階段，首先對干部的使命與責(zé)任進(jìn)行了新的定位：

同時(shí)也制定出了干部標(biāo)準(zhǔn)的定義及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：

同時(shí)也針對現(xiàn)階段發(fā)生的作風(fēng)問題，制定出了干部作風(fēng)與價(jià)值觀的十條標(biāo)準(zhǔn)：

績效的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為：績效排名前25%的員工，有資格進(jìn)入干部選拔任命流程。

能力的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為：

能力行為定義如下：

對干部的團(tuán)隊(duì)管理技能模型如下：

對各級干部層級與序列對應(yīng)的能力要求劃分如下：

有了干部標(biāo)準(zhǔn)，初步對干部的能力進(jìn)行了360度測評：

因篇幅太長等因素，此文暫時(shí)先梳理到此，未完待續(xù)；

小結(jié)下核心理念及需要注意的重點(diǎn)：

? 千人一面，還是千人千面——不要忽視組織環(huán)境對干部的要求

? 干部選拔科學(xué)、客觀、公正，選對人、用好人是干部管理的關(guān)鍵

? 干部團(tuán)隊(duì)過去成功的基因可能成為最大的障礙

? 選比育更重要，找到癥結(jié)，不要浪費(fèi)時(shí)間在無畏的培訓(xùn)上