作者：霍輝

來源：管理的常識(shí)（ID:Guanlidechangshi）【整理摘編：時(shí)英平】

01、點(diǎn)兵

關(guān)注下屬，用好人

想打造出一支高效團(tuán)隊(duì)，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須做好“人”的管理，學(xué)會(huì)識(shí)人、用人、激勵(lì)人。也就是：

1.明確管理者的職責(zé)

華為將各級(jí)管理者分為“主官”和“主管”?！爸鞴佟睆?qiáng)調(diào)的是管理者必須為部門結(jié)果負(fù)責(zé)；而對(duì)主管強(qiáng)調(diào)的是管理責(zé)任，特別是對(duì)人力資源的管理責(zé)任。

任正非說：“主官負(fù)責(zé)的是戰(zhàn)役方向，一心一意盯著戰(zhàn)略目標(biāo)的不確定性，精力集中在勝利上，把確定性事務(wù)授權(quán)下去；主管就是高級(jí)職員，主要負(fù)責(zé)處理確定性事務(wù)，可能比主官在專業(yè)上更精通，在確定性的工作中，我們實(shí)行首長(zhǎng)負(fù)責(zé)制?！?/p>

華為倡導(dǎo)一把手要更多地充當(dāng)主官。對(duì)主官的要求是：一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)主官既要“敢戰(zhàn)”，有強(qiáng)烈的求勝欲望，又要“善戰(zhàn)”，具備打贏“班長(zhǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)”的新能力。

2.干部的選拔與晉升從基層做起

“宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍”，華為提倡在“上甘嶺”上選拔干部，培養(yǎng)將軍。

正如任正非所講：“我們要敢于提拔一批在前線作戰(zhàn)的優(yōu)秀青年員工上來，在整編過程中，每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)，也有可能從一個(gè)'小兵’升到'司令’”。

3.干部不論資排輩

在華為有“少將連長(zhǎng)”這種干部，一種是少將當(dāng)了連長(zhǎng)，另一種是連長(zhǎng)授了少將銜。

少將當(dāng)連長(zhǎng)，就是將高級(jí)干部下到基層一線，親自帶小團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，協(xié)調(diào)指揮重大項(xiàng)目、建立高層客戶關(guān)系、建設(shè)商業(yè)生態(tài)環(huán)境，充分發(fā)揮高級(jí)干部的資源優(yōu)勢(shì)。

連長(zhǎng)授少將銜，就是提高一線人員的級(jí)別，將優(yōu)秀的一線基層骨干破格提拔，讓他們的職級(jí)、待遇達(dá)到了很高的水準(zhǔn)，也就是說，雖然是基層職務(wù)，但是享受中高層的職級(jí)和待遇。這樣，就會(huì)引導(dǎo)優(yōu)秀人才到一線、長(zhǎng)期奮斗在一線，從而創(chuàng)造更大的價(jià)值。

不論資排輩，人人都有動(dòng)力，企業(yè)就有了活力。

4.干部要率先垂范、無私奉獻(xiàn)

《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中有一句話：“要在茫茫的黑暗，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊(duì)伍走向勝利?！?這就是領(lǐng)導(dǎo)者的使命。

戰(zhàn)爭(zhēng)打到一塌糊涂的時(shí)候，高級(jí)將領(lǐng)就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己發(fā)出微光，帶著隊(duì)伍前進(jìn)。越是在困難的時(shí)候，高級(jí)干部就越是要在黑暗中發(fā)出生命的微光，發(fā)揮主觀能動(dòng)性，鼓舞起隊(duì)伍必勝的信心，引導(dǎo)隊(duì)伍走向勝利。

率先垂范、無私奉獻(xiàn)，是每位領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)。

這個(gè)社會(huì)，聰明人太多。要做阿甘，要傻一點(diǎn)。任正非就要求各級(jí)干部學(xué)習(xí)阿甘的“傻”、執(zhí)著、堅(jiān)守與簡(jiǎn)單。

5.強(qiáng)化對(duì)干部任職能力的評(píng)價(jià)

2019年任正非在一次講話中指出：“我們公司的改革明顯落后于國(guó)家的改革，落后于軍隊(duì)的改革。軍改都在考軍長(zhǎng)了。人力資源的干部，有多少人有識(shí)別干部、專家、職員的洞察能力？有多少人熟悉主航道的業(yè)務(wù)？沒有這些能力，如何能洞察公司的未來？”

我軍軍改過程中的考軍長(zhǎng)的舉措被任正非迅速引進(jìn)華為。2019年，華為啟動(dòng)針對(duì)人力資源團(tuán)隊(duì)的考軍長(zhǎng)活動(dòng)，進(jìn)行全員大練兵與大考核。通過以考促訓(xùn)，考軍長(zhǎng)已逐步融入華為正常的干部管理體系。

沒有平庸的員工，只有無能的領(lǐng)導(dǎo)。考軍長(zhǎng)就是要從上到下逼各位領(lǐng)導(dǎo)學(xué)習(xí)，消滅南郭先生、鏟除平庸。

02、布陣

組織建設(shè)是打勝仗的保障

在遠(yuǎn)征埃及的金字塔戰(zhàn)役中，拿破侖的法國(guó)騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰(zhàn)后，拿破侖對(duì)兩支軍隊(duì)進(jìn)行比較時(shí)，留下了一段著名的點(diǎn)評(píng)：

“2個(gè)馬木留克騎兵絕對(duì)能打贏3個(gè)法國(guó)騎兵，100個(gè)法國(guó)騎兵能抗衡100個(gè)馬木留克騎兵，300個(gè)法國(guó)騎兵大概能戰(zhàn)勝300個(gè)馬木留克騎兵，1000個(gè)法國(guó)騎兵總能打敗1500個(gè)馬木留克騎兵?！?/p>

拿破侖的這段話就很好地揭示了系統(tǒng)性的組織能力對(duì)于軍隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的決定性影響。

企業(yè)組織能力也一樣重要。想要團(tuán)隊(duì)打勝仗，就必須通過系統(tǒng)的組織、管理與保障，把組織的資源有效整合好，這樣才能將組織的整體能力充分發(fā)揮出來。

華為為什么有今天的成就？

原因之一就是其具有強(qiáng)大的組織能力，支撐起了它的戰(zhàn)略，支撐起了它高速的業(yè)務(wù)發(fā)展和組織擴(kuò)張。

作為領(lǐng)導(dǎo)，就要做好團(tuán)隊(duì)的組織建設(shè)，其關(guān)鍵就在于能否形成人才的梯隊(duì)結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)接班人，提高團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力，是每位領(lǐng)導(dǎo)干部在完成業(yè)務(wù)目標(biāo)之外的一個(gè)重要任務(wù)。

華為前人力資源副總裁吳建國(guó)曾講過一件小事。

1997 年底，任正非將把吳建國(guó)調(diào)到人力資源部。當(dāng)吳建國(guó)問及工作職責(zé)的時(shí)候，任正非只說了一句話：

“讓你負(fù)責(zé)人力資源管理，就是希望在3—5年內(nèi)，選拔并培養(yǎng)出來100個(gè)李一男（26歲當(dāng)上華為常務(wù)副總裁）、李二男、李三男；100 個(gè)鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用。”

2000年，李一男離開華為創(chuàng)業(yè)；2001年，鄭寶用得了腦癌去美國(guó)治病。任正非在失去左膀右臂之后，華為的戰(zhàn)艦依然破浪前行。吳建國(guó)這才明白任正非當(dāng)年的良苦用心。

華為提倡每個(gè)崗位都有接班人。這個(gè)接班人是個(gè)廣義的概念，不是高層領(lǐng)導(dǎo)要有接班人，而是每時(shí)每刻都在發(fā)生的過程，每件事、每個(gè)崗位、每個(gè)流程都有這種交替行為，是不斷改進(jìn)、改良、優(yōu)化的行為。

領(lǐng)導(dǎo)，就是要通過合理安排團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)，去有節(jié)奏的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的。

比如近年華為的 “天才計(jì)劃”，在全球范圍招募頂級(jí)少年天才，年薪最高可達(dá)到200萬元，以激活公司的創(chuàng)新能力，讓這些天才們帶領(lǐng)華為團(tuán)隊(duì)取得更高的成績(jī)。

那么，做為領(lǐng)導(dǎo)，如何帶團(tuán)隊(duì)？如何培養(yǎng)人才梯隊(duì)？

其實(shí)非常簡(jiǎn)單，就是給業(yè)務(wù)骨干一些挑戰(zhàn)性的任務(wù)，帶著大家不斷打勝仗。這個(gè)隊(duì)伍一旦打了勝仗，它的士氣自然就有了。勝利是最好的教員，靠勝利言傳身教。在勝利中鼓舞士氣，從勝利中獲取利益，從勝利中贏得勝利。

03、喝咖啡

關(guān)注客戶，善用他人的力量

美國(guó)心理學(xué)博士Henry Cloud在《他人的力量》一書中講過一個(gè)名叫布萊斯的士兵突破極限測(cè)試的真實(shí)案例。

眾所周知，海豹突擊隊(duì)隊(duì)員的選拔，要經(jīng)過層層嚴(yán)酷測(cè)試，是精英中的精英的選拔。

選拔過程的最后階段有一個(gè)所有測(cè)試中最為“變態(tài)”的測(cè)試——“地獄一周”，在冰水中持續(xù)忍耐超低體溫，在剝奪睡眠的情況之下長(zhǎng)距離游泳，以及密集的過度體能消耗，超過三分之二的備選人員都不能堅(jiān)持到訓(xùn)練結(jié)束，只有最堅(jiān)強(qiáng)的人才能通過測(cè)試，成為一名海豹突擊隊(duì)隊(duì)員。

作者妹夫馬克已經(jīng)完成任務(wù)，通過了最終考核，他正站在水邊的巖石上，熱切地望著戰(zhàn)友們向著目標(biāo)奮力前行。

馬克的隊(duì)友布萊斯，當(dāng)時(shí)正泡在“地獄一周”的海水里，最后再劃幾下腿就能游到終點(diǎn)。但這時(shí)他完全耗盡了能量和力氣，再往前多游一米也無能為力，他開始在冰冷的海水里下沉。

當(dāng)他打算呼救并發(fā)出放棄信號(hào)的時(shí)候，目光落在了前方岸邊，馬克正看著他，揮舞拳頭給他做了一個(gè)巨大的加油打氣動(dòng)作，還有一聲吼叫，向布萊斯暗示“他能夠做到”。

他們的眼神互相交流了幾秒，布萊斯突然感覺有種力量突破了他自己。他的身體像發(fā)動(dòng)機(jī)跳入另一個(gè)擋位，進(jìn)入另一種他從未接觸過的個(gè)人能力空間；他成功地再次冒出冰冷的海面，游向終點(diǎn)線。

這就是他人的力量。很多時(shí)候，一個(gè)人的成功，并不在于他的能力有多強(qiáng)，而是他有良好的人際關(guān)系，借助了他人的力量。華為就是個(gè)善用他人的力量的企業(yè)。

華為的一杯咖啡主義，就是請(qǐng)別人喝一杯咖啡，從這人身上獲取正能量，學(xué)習(xí)他的知識(shí)。

把這個(gè)“別人”換成客戶，就是傾聽客戶聲音，滿足客戶需求，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。“客戶第一”的價(jià)值觀，華為做到了極致。

多數(shù)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)的價(jià)值觀排序是客戶第一、員工第二、股東第三。而華為卻認(rèn)為，華為存在的唯一理由就是為客戶服務(wù)。

2001年7月，公司內(nèi)刊《華為人》準(zhǔn)備發(fā)表一篇文章、任正非在審稿時(shí)直接將標(biāo)題“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”改成“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，“唯一”二字凸顯出客戶的重要性，更是把華為的關(guān)注點(diǎn)聚焦到“客戶”。

 “得到”羅振宇曾有過一個(gè)演講，講的是華為云的一個(gè)銷售員，如何用一封郵件打動(dòng)他，讓他下決心，要把多年合作的數(shù)據(jù)服務(wù)商換成華為云，把每年幾千萬的訂單給華為。

這位華為云銷售員在郵件里提到4點(diǎn)：

1）我們?yōu)椤暗玫健钡钠髽I(yè)知識(shí)服務(wù)，挑選了一個(gè)優(yōu)質(zhì)客戶，只要“得到”愿意，500萬的訂單馬上就可以簽。

2）這個(gè)合作，跟“得到”是否選擇華為云做數(shù)據(jù)服務(wù)商，沒有任何關(guān)系，請(qǐng)你們不必有壓力。

3）我們?nèi)A為云的總裁和副總裁，都是“得到”的用戶，他們非常關(guān)心華為云和“得到”的合作進(jìn)展。所以一旦和“得到”合作，我們必然會(huì)投入最好的資源。

4）拒絕我們100次，也不要緊，我們會(huì)再溝通101次，因?yàn)槲覀儓?jiān)信華為云是“得到”最正確的選擇。

什么是“以客戶為中心”？不是要賺客戶的錢，而是要幫客戶賺錢。哪怕自己沒有1分錢的利益，也要促成客戶成功——這封郵件給了我們最好的答案。

領(lǐng)導(dǎo)，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心，領(lǐng)導(dǎo)的高度就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的高度。每一位領(lǐng)導(dǎo)，都應(yīng)該做好“點(diǎn)兵、布陣、喝咖啡”這3件事，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷打勝仗，這才是給團(tuán)隊(duì)成員最好的福利。

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