作者：夏志強(qiáng)  廈門希爾

一個領(lǐng)導(dǎo)把目標(biāo)分解成關(guān)鍵動作，然后讓員工去執(zhí)行。形似OKR，實為KPI。

因為，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)下指令時，員工是拒絕被改變的。但計劃總是要執(zhí)行的，為了執(zhí)行，又只能通過下指標(biāo)的方式來確保執(zhí)行，又回到了原來的老路子。

OKR不像KPI是由上往下的，它是由下往上的。目標(biāo)規(guī)劃也好，計劃也罷，是團(tuán)隊一同共創(chuàng)的。正如任正非所言“讓聽得見炮火聲的人決策”，亦如《重塑組織》當(dāng)中提到的員工普遍缺乏工作驅(qū)動力的現(xiàn)象是權(quán)力分配不均的一個副作用。所以，不管是從方案效果還是從執(zhí)行效果而言，決策的“共創(chuàng)”尤為關(guān)鍵。

人們從不拒絕做出積極的改變，只不過不想被改變。比如，某部門經(jīng)理所說的，“員工關(guān)愛五個興趣組”的工作是領(lǐng)導(dǎo)讓我們做的，但我們大家都覺得可能沒什么效果。我說同理，你們列出員工要做的，未必是一線員工想做的。如果你按照任務(wù)往下推，也會從“員工關(guān)愛”變成了“員工負(fù)擔(dān)”。往下推的時候也是一樣，要強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)和參與，應(yīng)該是由他們自己提出來的，因為他們拒絕被別人指令，但他們卻不拒絕變得更好。這也是游戲之所以吸引人的其中一個非常重要的原因——自愿參與！

KPI考核結(jié)果，OKR兼顧關(guān)鍵目標(biāo)（結(jié)果）和關(guān)鍵行動（過程）。

“我只要結(jié)果”的管理思維，忽略了一個前提，下屬在你的帶領(lǐng)和培養(yǎng)之下，基本都達(dá)到了“猴子管理法”的最高層級——“主動做，并按程序匯報”?，F(xiàn)實卻是，可能80%的下屬都達(dá)不到，使得“我只要結(jié)果”變成了“懶政怠政”的表現(xiàn)。

因此，除了要有愿景目標(biāo)（比如，市場領(lǐng)先，客戶滿意）和關(guān)鍵的表現(xiàn)目標(biāo)（如，實現(xiàn)什么？提升多少？等），還要有關(guān)鍵的行動目標(biāo)（做什么？）。以減肥為例，半年內(nèi)減20斤是表現(xiàn)目標(biāo)，每天50個俯臥撐是行動目標(biāo)。

第一，行動目標(biāo)一定要具體到動作層面，比如“提高員工技能”不是行動目標(biāo)。要提高員工技能，關(guān)鍵的動作是什么呢？“每周組織一次演練培訓(xùn)”。這個有具體動作的目標(biāo)才是行動目標(biāo)。

第二，行動目標(biāo)要聚焦關(guān)注圈而非影響圈。針對很多員工經(jīng)常抱怨的“這個環(huán)節(jié)最大的問題是xx部門沒有做好xx工作“。在輔導(dǎo)時，我們會反復(fù)強(qiáng)調(diào)在分解行動目標(biāo)時，聚焦你們在座的能夠做的（影響圈），不要受限于你們改變不了的客觀條件（關(guān)注圈）。

第三，要抓住關(guān)鍵行動目標(biāo)，關(guān)鍵與否取決于“投入產(chǎn)出比”，即對于達(dá)成最終的目標(biāo)，哪個行動目標(biāo)能夠以更小的投入、更快速地，帶來更大的成果。追求大而全，可能會浪費時間，并消磨大家的意志力。

一個個關(guān)鍵的行動目標(biāo)，就形成了各個部門的“作戰(zhàn)地圖”，用以指引各部門的管理工作。

因為要考核，所以KPI很難改變，否則，就不公平不公正了。但OKR不考核，所以它是可以基于最終想實現(xiàn)的目標(biāo)靈活調(diào)整的。

作戰(zhàn)地圖出來后，有些伙伴看到密密麻麻的行動目標(biāo)，不禁暗自擔(dān)憂“這么多動作，我還有很多常規(guī)動作要做啊，感覺這些行動目標(biāo)好死板啊”。

首先，為什么會死板？因為太多，沒有重點，做不完。所以，要對行動目標(biāo)做精簡，要區(qū)分哪些是新增的動作（用A來標(biāo)注，意為Add）、哪些是保持的工作（用S來標(biāo)注，意為Stay）、哪些是項目制的動作（用P來標(biāo)注,，意為Program），并且每個類別最好在5個以內(nèi)。

另外，一開始有點死板是正常的，因為這是一個“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的過程，不是說一成不變的，可以后續(xù)復(fù)盤的時候，發(fā)現(xiàn)有些動作效果不好，那就調(diào)整甚至刪除，也可能覺得還有更好的動作，那就增加或者創(chuàng)新。最終剩下的能夠有助于達(dá)成最終目標(biāo)的關(guān)鍵動作，可能就非常精簡了。

團(tuán)隊微影響告訴我們，即便個體改變的意愿不足，但是在一個團(tuán)隊的氛圍影響下，Ta可能會被團(tuán)隊影響，開始做出改變。

通過輔導(dǎo)，我們發(fā)現(xiàn)即便部門里頭個別主管剛開始的改變意愿可能沒有那么強(qiáng)，但是當(dāng)Ta參與團(tuán)隊的研討當(dāng)中，Ta反過來會被團(tuán)隊所影響，甚至包括Ta的下屬。同理，這個團(tuán)隊當(dāng)中的其他成員也會被這個團(tuán)隊所影響。

不考核，怎么確保自愿落地？

除了加強(qiáng)共創(chuàng)和參與，另一個關(guān)鍵就在于“團(tuán)隊氛圍”的打造。營造一種“如果我再不改變，好像我脫離了這個團(tuán)隊了”。

首先，要打造“團(tuán)隊氛圍”，需要“樹立標(biāo)桿”。一旦有了“標(biāo)桿”，等于給團(tuán)隊樹立了一個風(fēng)向標(biāo)，明確了這個團(tuán)隊的氛圍基石。

其次，就是要“宣傳團(tuán)隊氛圍”，微信群、會議、播報、視頻、文化標(biāo)簽（看板、logo、口號等）都可以作為重要的宣傳手段。如某公司大客戶銷售部所打造的“無拼搏，不集客”、“為價值而來，為榮譽(yù)而戰(zhàn)”的文化，甚至所有PPT模板都嵌入了這些“文化標(biāo)簽”。這些有形的文化標(biāo)簽，看似沒有價值，但卻能夠讓團(tuán)隊成員無形之中感受到這種力量。

最后，關(guān)鍵的關(guān)鍵就在于一把手的以身作則和身體力行，這是營造團(tuán)隊氛圍的根本！