像 Scrum 這樣的框架非常適合解決業(yè)務問題，企業(yè)繼續(xù)向敏捷過渡以實現(xiàn)目標。但是，如果他們忘記敏捷只是一種方法論——實現(xiàn)目標的一種手段——而不是目標本身，就會出現(xiàn)問題。

當被問到“為什么使用敏捷？” ，經(jīng)常得到這樣的答案：
○我們要快速適應變化
○我們要持續(xù)改進
○我們希望定期發(fā)貨

從表面上看，這些聽起來像是偉大的目標，它們與我們期望從敏捷方法中獲得的結(jié)果一致。

但是，即使是聽起來很崇高的目標，如果在沒有正確定義的情況下追求它們，也會導致問題和挫折。

你怎么知道你選擇了正確的目標？

假設(shè)一位朋友想在接下來的 12 個月內(nèi)多賺 10萬美元。先鼓勵他對這個目標進行壓力測試，看看這是否是他真正想要的。

“五個為什么”是一種眾所周知的發(fā)現(xiàn)問題根本原因的方法，它也可以很好地發(fā)現(xiàn)追求目標的潛在動機。

如果問他為什么要 10萬美元，他可能會回答說這是為了提高他的地位，或者他可能會說他想徹底改造他的家。

再繼續(xù)問“為什么”，可能會發(fā)現(xiàn)這些事情對他來說重要的深層原因。 他可能會說地位對他很重要，以向他的父母證明他是成功的。 或者他想重新裝修，這樣他就能在一天結(jié)束的時候興奮地回家。

當你繼續(xù)探討為什么某事很重要時，你可以開始回顧最初的目標并問：它是否正確，是否定義得足夠清楚？

例如，也許這位朋友不需要 10萬美元就可以向他的父母證明他成功了，也許他只需要一些生活指導來意識到他已經(jīng)足夠好了。 也許他在一天結(jié)束時享受回家所需要的只是一個最好的朋友來迎接他。

好的目標也需要好的指導

經(jīng)過一番討論，這位朋友能夠肯定自己是想要一筆現(xiàn)金。

他應該如何做到這一點？

去偷去搶或者通過龐氏式加密貨幣騙局獲得資金。他應該考慮這些選擇嗎？

顯然，我們認識到，除了選擇正確的目標外，他還需要關(guān)于如何實現(xiàn)該目標的指導方針（例如不違法），并且不損害對他來說很重要的事情，例如他的自由和價值觀。

當你有正確的目標，但執(zhí)行錯誤時

一位高級副總裁想使用 Scrum 來改善協(xié)作。

對于這種敏捷框架來說，這是一個完美的目標。 但是，他也認為只有團隊成員一起工作才能實現(xiàn)協(xié)作。結(jié)果，他把每個人都搬到了一個狹窄的小房間里，并堅持所有的工作和討論都在那里進行，整個團隊都要參與其中。

這不僅令人不舒服，這也意味著以前在家工作幾天的一名成員現(xiàn)在每天要往返3小時。

士氣和工作質(zhì)量開始受到影響。為了了解為什么敏捷對他們不起作用，首先要問他為什么要改善協(xié)作。

他回答說希望團隊成員：

○了解其他人在做什么，找出差距，或查看成員工作過度的地方，以便他們可以互相幫助
○自信、快速地討論問題的解決方案
○以簡單明了的方式相互交流

實際上，要實現(xiàn)這些事情并不需要任何人坐在別人旁邊。

再次審視這種情況，副總裁意識到“協(xié)作”并不意味著接近——我們能夠重新審視他們實現(xiàn)真正目標的不同工作方式。

當你忘記原因時，很容易分裂

一個新加入團隊的 Scrum Master，當她發(fā)現(xiàn)團隊修改了一些規(guī)則時，在她看來，他們沒有正確地執(zhí)行 Scrum。作為 Scrum Master，她覺得自己的職責是糾正團隊，并確保每個人都以正確的方式進行 Scrum。

為此，她在規(guī)則上加倍強調(diào)，強調(diào)團隊的錯誤并建議他們應該做什么?？伤绞海纯沟娜司驮蕉?，變成了一個無休止的分歧的不良環(huán)境。

問她為什么強制執(zhí)行這些工作方式如此重要。她回應：“因為這就是我過去與我以前的團隊合作的方式，我們真的很成功?！?/span>

然后她描述了在那個團隊中的感覺，并分享為什么她認為他們合作得如此順利：“我們被激勵了。即使我們犯了錯誤，我們也是彼此的啦啦隊長。我們知道彼此的長處，我們真的很自由地投入并盡力而為?！?/span>

但她從來沒有說過：“因為他們完美地遵循了Scrum框架。”

當我們退后一步，我們看到她對規(guī)則的嚴格導致了緊張、不信任，并降低了生產(chǎn)力。她的總體目標是成為一支高效的敏捷團隊，但她的短期行動直接與之沖突。

于是，她不再專注于她的團隊所做的不同的事情，而是開始著眼于他們共同的目標——成為偉大的敏捷團隊——她決定專注于工作順利的地方并建立融洽的關(guān)系，而不是試圖修復她認為已經(jīng)失敗的一切。

如果你想避免類似的敏捷問題，下面有一些建議：

1、對目標進行壓力測試并確保指導方針清晰

如果你的組織正在過渡到敏捷，請鼓勵經(jīng)理盡可能對這些目標進行壓力測試。保持好奇心，找出真正重要的東西。消除你作為一個團隊想要實現(xiàn)的目標的模糊性，這樣你就可以創(chuàng)造性地使用你的方法，而不是被任意規(guī)則束縛。

考慮你愿意支付的成本，以及你不會妥協(xié)的地方。團隊士氣重要嗎？ 用現(xiàn)實的承諾吸引更少的客戶，更可靠地交付并建立更多的回頭客是否更好？

2、追求團隊層面的目標

Daniel Coyle 的 《文化代碼》（The Culture Code）一書中，他研究了使某些群體取得成功的原因，并向領(lǐng)導者展示了如何建立有凝聚力、積極進取的文化。他發(fā)現(xiàn)，在體育團隊中，成功往往與團隊成員的許多無私傳球有關(guān)，與個人如何將團隊的成功置于個人榮譽之上有關(guān)。

成功的敏捷團隊中同樣也有這種情況。一個團隊正努力按時交付，但明顯地，設(shè)計師已經(jīng)超負荷工作了。成員在計劃和挑選任務時不再考慮自己的個人能力，而是開始考慮團隊能力。他們認為，如果一個人在掙扎，那么團隊都在掙扎。一位開發(fā)人員放棄了她自己的一些待辦事項，花一些時間學習設(shè)計并嘗試提供幫助。該團隊在短期內(nèi)降低了速度，但從長遠來看，他們開始交付更多，因為他們擁有更廣泛的技能。如果他們只是專注于在每次迭代中交付盡可能多的特性，那么這種長期的進步可能永遠不會發(fā)生。

3、敏捷是否可以幫助你實現(xiàn)目標？

目標是否明確定義和理解？ 或者你是否曾覺得自己是在遵循一份建立在流行語基礎(chǔ)上的商業(yè)計劃？ 在使用 Scrum 和敏捷來解決業(yè)務問題或?qū)崿F(xiàn)目標時，哪些方法最有效？

轉(zhuǎn)向敏捷項目管理并不是萬無一失的，但它仍然比傳統(tǒng)的瀑布式項目管理流程更成功。切換到敏捷也需要正確的工具。8Manage PM是一種適用于Scrum的工具，旨在幫助你的團隊管理敏捷項目，從確定項目愿景、沖刺迭代周期到最終產(chǎn)品交付。

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