敏捷建立在許多理論和方法（Kaizan、精益、看板等）之上，但其中最重要的是對(duì)人類動(dòng)機(jī)的研究。本文探討了其中的一些想法?，F(xiàn)實(shí)中很多敏捷實(shí)踐學(xué)會(huì)了采用敏捷工具和“方法”，但錯(cuò)過(guò)了這些真正起作用的激勵(lì)因素。

我經(jīng)常問(wèn)組織為什么想采用敏捷，答案都?xì)w結(jié)為想要提高生產(chǎn)力。他們可能會(huì)說(shuō)希望降低運(yùn)營(yíng)成本，更快地完成項(xiàng)目，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，或者只是像其他人一樣這樣做。他們不想被拋在后面。

我經(jīng)常問(wèn)組織的另一個(gè)問(wèn)題是，為什么他們認(rèn)為敏捷會(huì)提高他們的生產(chǎn)力。這是談話經(jīng)常失敗的地方。我看到許多公司對(duì)敏捷的具體細(xì)節(jié)非常熱衷——每日“立”會(huì)、沖刺、用戶故事等——而沒(méi)有真正質(zhì)疑為什么做這些事情會(huì)導(dǎo)致大規(guī)模的生產(chǎn)力提升。

采用敏捷之所以有意義，其中一個(gè)原因是因?yàn)樗昧巳祟惖膭?dòng)機(jī)，并借鑒了可追溯到1940年代的動(dòng)機(jī)理論。

馬斯洛和動(dòng)機(jī)理論

馬斯洛（Abraham Maslow）通常被認(rèn)為是人類動(dòng)機(jī)理論的創(chuàng)始人，他的人類需求金字塔非常有名：

該理論指出，人類將首先解決他們的生存（生理）需求（食物、水、溫暖、住所），然后將注意力轉(zhuǎn)向確保這些需求。只有這樣，他們才會(huì)繼續(xù)探索金字塔的更高層次——自我實(shí)現(xiàn)，一種群體歸屬感，一種自尊感，并意識(shí)到他們的全部潛力。

馬斯洛認(rèn)為大多數(shù)組織通過(guò)只關(guān)注金字塔的最底層兩個(gè)層次來(lái)激勵(lì)員工，通過(guò)工資，獎(jiǎng)金，醫(yī)療保健，養(yǎng)老金等來(lái)滿足他們的生存和安全需求。他認(rèn)為，管理人員可以通過(guò)擁抱金字塔的各個(gè)層面來(lái)更好地激勵(lì)他們的員工。

那么，敏捷如何應(yīng)用“金字塔”的高層次需求呢？答案是通過(guò)團(tuán)隊(duì)的敏捷價(jià)值觀。敏捷中的團(tuán)隊(duì)是自我組織和自我管理的，“他們?cè)趦?nèi)部決定誰(shuí)做什么，何時(shí)以及如何做”。這種自主性帶來(lái)了歸屬感。

敏捷團(tuán)隊(duì)是跨職能的。敏捷團(tuán)隊(duì)可以很容易地包含設(shè)計(jì)師、架構(gòu)師、業(yè)務(wù)分析師、開(kāi)發(fā)人員和測(cè)試人員。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于每個(gè)沖刺 （sprint） 中構(gòu)建有價(jià)值的東西都至關(guān)重要。因此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都可以享受一種尊重的感覺(jué)，因?yàn)樗麄冎浪麄兊募寄埽瑒?chuàng)造力和活力在完成項(xiàng)目中起著至關(guān)重要的作用。

在非敏捷的團(tuán)隊(duì)中，開(kāi)發(fā)人員可能正在為他們并不真正理解的產(chǎn)品編碼，而測(cè)試人員則在測(cè)試用例中喋喋不休，而沒(méi)有感覺(jué)到任何朝著目標(biāo)努力的感覺(jué)。

敏捷團(tuán)隊(duì)有使命感和成就感。團(tuán)隊(duì)成員可以共同努力建立有價(jià)值的東西而感到自豪。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都知道他們的技能對(duì)創(chuàng)造價(jià)值至關(guān)重要。

麥格雷戈和X/Y理論

麥格雷戈（Douglas McGregor ）是馬斯洛的學(xué)生，他進(jìn)一步發(fā)展了動(dòng)機(jī)理論。他提出，管理風(fēng)格往往符合X理論或Y理論。

X理論建立在這樣一種假設(shè)之上，即人們天生懶惰，只是為了得到報(bào)酬而工作。因此，管理者必須不斷推動(dòng)他們的團(tuán)隊(duì)成員，以避免他們松懈。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰策略通常用于推動(dòng)員工實(shí)現(xiàn)給定的目標(biāo)。X理論管理以控制為中心。

然而，Y理論建立在這樣的假設(shè)之上，即員工可以在工作中找到滿足感，并且工作是一種自然的人類活動(dòng)。因此，Y理論管理者必須建立一個(gè)框架，個(gè)人可以努力實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)。他們表現(xiàn)出對(duì)員工的信任，并賦予他們自主工作的能力。

我們知道敏捷團(tuán)隊(duì)是自我管理的，他們有權(quán)就如何完成工作做出重要決定。我們知道Scrum的價(jià)值觀是承諾、專注、開(kāi)放、尊重和勇氣。我們知道Scrum大師是仆人式的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不是項(xiàng)目經(jīng)理，并且不向團(tuán)隊(duì)成員分配操作項(xiàng)。

顯然，敏捷與人類動(dòng)機(jī)的Y理論是一致的。

平克：自主、掌握和目的

Pink（Daniel Pink ）的動(dòng)機(jī)理論可以用兩句話來(lái)概括：“更大的獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)致更差的表現(xiàn)”，以及“真正的動(dòng)機(jī)是自主性、掌握力和目的性?！?/span>

在他2009年的TED演講中，Pink談到了各種實(shí)驗(yàn)，這些實(shí)驗(yàn)已經(jīng)證偽了這樣一種觀點(diǎn)，即如果你用經(jīng)濟(jì)激勵(lì)因素獎(jiǎng)勵(lì)人們，他們會(huì)更好，更快地工作。事實(shí)上，實(shí)驗(yàn)表明的恰恰相反，經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)使人們工作得更慢，因?yàn)樗鼈兌髿⒘巳祟惖膭?chuàng)造力。（有一個(gè)例外，即經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)可能適用于重復(fù)的機(jī)械任務(wù)，這些任務(wù)幾乎不需要思考或創(chuàng)造力）。

他的三個(gè)激勵(lì)因素與敏捷框架非常吻合。

01自主性

如上所述，Scrum團(tuán)隊(duì)是自我管理的，并且有權(quán)就如何完成工作做出關(guān)鍵決策。

02精通

Scrum團(tuán)隊(duì)是跨職能和多技能的。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都擁有技能，這些技能對(duì)于每個(gè)沖刺 （sprint） 都具有價(jià)值的東西至關(guān)重要。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都必須是大師或主題專家。

03目的

偉大的團(tuán)隊(duì)是“超然的”。換句話說(shuō)，他們有一個(gè)目的，去實(shí)現(xiàn)一些非凡的東西，一些超越他們自己視野的東西。

什么可能出錯(cuò)？

當(dāng)組織部署一種不受動(dòng)機(jī)理論啟發(fā)的敏捷形式時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。下圖顯示了最壞的情況：

很明顯，無(wú)論被稱為什么，這是關(guān)于控制的模式。

管理層控制項(xiàng)目一切“重要”的東西：定義項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、流程優(yōu)先級(jí)和預(yù)算。同時(shí)建立價(jià)值案例，進(jìn)行成本效益分析等等。

然后將范圍，時(shí)間框架和資源模型傳遞給敏捷團(tuán)隊(duì)以繼續(xù)進(jìn)行交付。一旦項(xiàng)目正在進(jìn)行中，管理層就會(huì)進(jìn)行監(jiān)控和控制，并在必要時(shí)采取糾正措施，以確保達(dá)到目標(biāo)并遵守最后期限。

X理論的管理風(fēng)格可能會(huì)占上風(fēng)，畢竟，管理層已經(jīng)對(duì)利益相關(guān)者、股東和高級(jí)管理層做出了承諾，他們將承擔(dān)責(zé)任。

“敏捷團(tuán)隊(duì)”被迫必須滿足最后期限，必須完成編碼，并且必須執(zhí)行測(cè)試用例。

這就像我們正在做敏捷，但沒(méi)有敏捷的核心和靈魂。具有諷刺意味的是，管理層試圖管理和控制得越多，他們獲得任何生產(chǎn)力優(yōu)勢(shì)的可能性就越小。

這在現(xiàn)實(shí)中很常見(jiàn)，可稱其為教條的實(shí)用主義——很多管理者領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)向敏捷轉(zhuǎn)型的失敗不在于他們選擇了錯(cuò)誤的敏捷風(fēng)格，而是他們?cè)谶x擇了敏捷之后仍用舊的思路、價(jià)值觀行事，失去了真正的敏捷性。

最后，對(duì)于那些希望他們的組織走向敏捷并從提高生產(chǎn)力中獲益的管理團(tuán)隊(duì)，給一些建議：

放棄控制：你控制得越多，團(tuán)隊(duì)的自主性就越低，團(tuán)隊(duì)成員的積極性就越低。

設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)：設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)是管理層的角色，但團(tuán)隊(duì)的角色是決定如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。然而，這些目標(biāo)應(yīng)該是目標(biāo)，而不是承諾。

成為仆人式領(lǐng)導(dǎo)者：提供支持、建議、指導(dǎo)和引導(dǎo)。

鼓舞人心：解釋為什么我們需要做某事，而不是我們需要做什么。幫團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，并在他們迷茫時(shí)給予鼓勵(lì)，指引方向，而不是給他們下指令。

移除阻礙：Scrum Master的角色之一是消除障礙。如果管理層在每次團(tuán)隊(duì)遭遇阻礙影響進(jìn)度時(shí)也能提供幫助，那團(tuán)隊(duì)就如虎添翼了。