作者：康至軍

來(lái)源：12個(gè)德魯客（ID：peterdrucker12）

德魯克說(shuō)作為組織的三項(xiàng)任務(wù)之一——讓員工有成就。他談的不是讓員工滿(mǎn)意，也不是前兩年流行的讓員工有幸福感，而且這幾個(gè)方面在德魯克看來(lái)都是不正確的追求。

德魯克為什么這么說(shuō)？

讓員工有成就

而非追求員工滿(mǎn)意

從2010年以后很長(zhǎng)一段時(shí)間，大家對(duì)谷歌等互聯(lián)網(wǎng)先鋒企業(yè)的實(shí)踐都特別的關(guān)注，而且這幾年谷歌的前任CEO、前任首席人力資源官寫(xiě)的《重新定義公司》和《重新定義團(tuán)隊(duì)》的中文版也都出版了，所以很多人喜歡讀他們的書(shū)來(lái)了解這些最先進(jìn)的企業(yè)是怎么管理的。也有很多的管理者朋友通過(guò)參觀的方式實(shí)地考察，試圖掌握像谷歌這樣的公司的管理奧秘或者管理的精髓。很多企業(yè)回來(lái)以后付諸實(shí)施，模仿谷歌的一些做法，比如，辦公室布置的非常有創(chuàng)意，放一些臺(tái)球桌、有健身房，以及辦公的場(chǎng)所都比較隨意，整個(gè)辦公場(chǎng)所非常溫馨和人性化。這些方面是大家感受特別深的一點(diǎn)，所以也這樣做，但是很多公司發(fā)現(xiàn)效果并不是特別的好，甚至還有一些副作用。

有一家科技公司，希望通過(guò)學(xué)習(xí)谷歌的做法，讓整個(gè)氛圍變得更加地像科技公司，所以取消了固定的工作時(shí)間，實(shí)行了彈性工作時(shí)間。同時(shí)大幅地改善了餐飲，辦公室的布置，總體非常有科技感和人情味。包括周末也高價(jià)聘請(qǐng)了當(dāng)?shù)胤浅Ｓ忻睦戆l(fā)師，為那些周末加班的同事免費(fèi)提供理發(fā)服務(wù)等諸如此類(lèi)。這樣做了以后效果出乎意料，因?yàn)楹芏鄦T工把彈性工作時(shí)間用足了，導(dǎo)致召集開(kāi)會(huì)的時(shí)候人都湊不齊。另外一個(gè)更讓他們頭疼的是，很多員工周末不是來(lái)加班，而是為了找理發(fā)師理發(fā)，所以特意打車(chē)從家里面過(guò)來(lái)，理發(fā)以后就回去了。

這些動(dòng)機(jī)非常好的一些管理的改善，最后產(chǎn)生的效果跟他們的預(yù)期完全不一致，甚至大跌眼鏡。過(guò)了不到一個(gè)月，老板召集緊急會(huì)議，最終取消了這樣一些創(chuàng)新的做法。

跟大家分享這個(gè)例子，是提醒大家在日常的管理當(dāng)中，大家都比較關(guān)心如何才能激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，但是今天很多看起來(lái)非常時(shí)髦的做法，實(shí)際上都是值得打一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。

所以德魯克認(rèn)為，對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，如果真正的對(duì)人尊重和關(guān)心，應(yīng)該是讓員工有成就感。

談到人際關(guān)系的時(shí)候，德魯克認(rèn)為，組織中“士氣高昂”并不是意味著“人們彼此關(guān)系融洽”，檢驗(yàn)士氣的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是績(jī)效水平。如果人際關(guān)系不是建立在因工作業(yè)績(jī)出色而帶來(lái)的滿(mǎn)足感之上，那么實(shí)際上是一種糟糕的人際關(guān)系，而且會(huì)導(dǎo)致平庸俗氣。

在一個(gè)組織中，管理者擁有良好的人際關(guān)系，絕不是因?yàn)樗麄冇小芭c人交往的天賦”，而是因?yàn)樗麄冊(cè)谧约旱墓ぷ魃虾腿穗H關(guān)系中都注重貢獻(xiàn)，他們的工作也因此而富有成效，這也許是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。

在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果能在工作上取得成績(jī)，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。

這是德魯克關(guān)于正確的人際關(guān)系的觀點(diǎn)，同時(shí)他認(rèn)為組織當(dāng)中有很多人際關(guān)系的觀念和做法是不對(duì)的。德魯克的這個(gè)觀點(diǎn)跟他所處的時(shí)代背景有非常大的關(guān)系。

不要試圖扮演心理醫(yī)生

科學(xué)管理之父——泰勒，通過(guò)自己的專(zhuān)業(yè)研究，讓那些看起來(lái)非常神秘的所謂專(zhuān)業(yè)技能，變成了每個(gè)人都可以學(xué)習(xí)和掌握的工作步驟和方法，從而極大地促進(jìn)了世界生產(chǎn)力或者說(shuō)工業(yè)社會(huì)生產(chǎn)力的提升。所以大家可以想象的到生產(chǎn)線上的工人，工作是非常標(biāo)準(zhǔn)化的，而且都是計(jì)件工資。

后來(lái)管理學(xué)家研究哪些因素對(duì)于激發(fā)員工的積極性非常關(guān)鍵，他們也設(shè)計(jì)了各種不同的計(jì)件工資，結(jié)果發(fā)現(xiàn)計(jì)件工資發(fā)揮的作用跟預(yù)期有很大的差距。并不是說(shuō)你設(shè)定的特別好，員工就能夠像你期望的那個(gè)樣子——做出更加卓越的貢獻(xiàn)和業(yè)績(jī)更加的突出，似乎這兩里面的因果關(guān)系比我們想象的要復(fù)雜。

所以在20世紀(jì)初期有一個(gè)非常重要的研究，稱(chēng)之為霍桑實(shí)驗(yàn)，哈佛大學(xué)的一個(gè)研究小組，在工廠里研究工人生產(chǎn)率的提高究竟與什么因素有關(guān)。他們做了一個(gè)假設(shè)說(shuō)，認(rèn)為可能燈光越亮，工人的生產(chǎn)效率會(huì)有所提升，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工人生產(chǎn)效率跟燈光亮暗沒(méi)有必然的關(guān)系，而且燈光亮，工人效率好像也有所提升，燈光暗也有所提升，甚至他們發(fā)現(xiàn)直到燈光暗到跟月光差不多的時(shí)候，工人的生產(chǎn)效率才下降，在這之前，不管你怎么調(diào)，生產(chǎn)效率一直都是上升。研究人員沒(méi)有辦法找到不同因素之間的因果關(guān)系，所以研究團(tuán)隊(duì)瀕于崩潰。

后來(lái)哈佛大學(xué)的梅奧教授接手了這項(xiàng)研究，通過(guò)他好多年的研究，得出了非常有價(jià)值的成果，其中一個(gè)成果他發(fā)現(xiàn)，通過(guò)操縱計(jì)件工資來(lái)試圖激發(fā)工人的積極性是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，很多員工的表現(xiàn)之所以得到提升，是因?yàn)?strong>在工作當(dāng)中得到了關(guān)注，他的主管對(duì)他表示了關(guān)心，這些人際關(guān)系方面微妙的改變，對(duì)于員工工作的效率的提升，影響是非常大的。

甚至他們還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別有趣的現(xiàn)象，就是當(dāng)主管真正地靜下心來(lái)傾聽(tīng)員工的一些觀點(diǎn)、興趣，了解員工的一些抱怨以后，員工的工作效率就有很大的提升。而且當(dāng)一周以后，研究人員跟他交流，對(duì)于現(xiàn)在整體的管理有什么感受，在主管沒(méi)有做出任何變化的情況之下，員工感覺(jué)公司的管理有了實(shí)質(zhì)性的改善，只是因?yàn)橹鞴茉谝恢苤奥?tīng)了他的一些想法，表現(xiàn)出對(duì)他的關(guān)心，就讓員工的感受有了非常驚人的變化。

所以后來(lái)研究小組對(duì)管理人員提出一個(gè)建議，就是在工作當(dāng)中要關(guān)心員工，要讓員工感受到人際關(guān)系的和諧，這些因素都是非常關(guān)鍵的。

但是德魯克怎么看待這個(gè)問(wèn)題？德魯克認(rèn)為人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)實(shí)際上是一件好事情，因?yàn)樗麄兘蚁铝?00年工業(yè)生產(chǎn)的面紗，好像大家都是為了工資去努力，其實(shí)還有一些隱藏的無(wú)形的因素對(duì)員工的表現(xiàn)有很大的影響，但同時(shí)德魯克對(duì)注重人際關(guān)系的這樣一些建議抱有不同的意見(jiàn)！

德魯克認(rèn)為，之前通過(guò)計(jì)件工資，包括通過(guò)胡蘿卜加大棒，還有利用工人對(duì)失業(yè)的恐懼來(lái)控制工人的做法，雖然現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，但這并不是一種非常理想的做法，而是另外一種開(kāi)明心理專(zhuān)制。

為什么德魯克說(shuō)這是一種開(kāi)明心理專(zhuān)制？想象這樣一個(gè)場(chǎng)景：主管專(zhuān)門(mén)抽出時(shí)間來(lái)傾聽(tīng)員工的想法，不管員工說(shuō)什么，主管都會(huì)說(shuō)我理解你的想法，你說(shuō)得很有道理。這樣的場(chǎng)景就是心理學(xué)家治療病人時(shí)一個(gè)非常典型的場(chǎng)景。著名心理學(xué)家羅爾斯發(fā)現(xiàn)只要能夠表現(xiàn)出非常投入地傾聽(tīng)，就可以讓很多病人的心理疾病得到治療，甚至痊愈。

所以德魯克認(rèn)為，這種做法，管理人員默認(rèn)好像自己是非常健康的狀態(tài)，員工的話心里是有問(wèn)題的。我們通過(guò)模仿心理醫(yī)生治療病人的過(guò)程，試圖讓員工得到一些撫慰，讓員工以后的工作表現(xiàn)得到一些提升，這個(gè)做法本身是不人道的，是一種開(kāi)明心理專(zhuān)制。與之前的胡蘿卜加大棒的做法沒(méi)有太大區(qū)別。

德魯克說(shuō)，這種做法強(qiáng)調(diào)人都是脆弱的、病態(tài)的、無(wú)能為力照顧自己；人的內(nèi)心充滿(mǎn)恐懼、焦慮，容易神經(jīng)衰弱以及自我抑郁；人在本質(zhì)上并不想要獲得成就，而是渴望失敗等。所以，人期望被控制。人為了自己的利益必須被控制，不是以饑餓恐懼和物質(zhì)報(bào)酬作為誘因來(lái)加以控制，而是通過(guò)心理疏遠(yuǎn)所產(chǎn)生的恐懼感以及心理上渴望獲得的“安全感”等誘因來(lái)實(shí)現(xiàn)控制。

這種做法實(shí)際上是對(duì)員工的一種不尊重，并沒(méi)有把員工放在一個(gè)平等的尊重的位置上面。所以德魯克一方面認(rèn)可人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)，讓我們看到物質(zhì)報(bào)酬激勵(lì)的有限性。但另外一方面試圖讓員工在工作之外得到一些所謂的安撫和回報(bào)，以激發(fā)他在工作當(dāng)中的積極性，是最大的一個(gè)問(wèn)題。

工作是人性的延伸

不要把員工視為經(jīng)濟(jì)機(jī)器

這個(gè)問(wèn)題在那個(gè)時(shí)代有很多的管理大師都有非常深刻的體察。組織行為方面的頂級(jí)大師——阿基里斯，他談到很多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到員工之所以工作不努力、不積極，是因?yàn)楣ぷ鞴逃械慕M織層面的一些因素，壓制了他天然的成長(zhǎng)的需求。

我們每個(gè)人都希望從不成熟走向成熟，從逃避責(zé)任走向愿意承擔(dān)責(zé)任，從做事比較散漫到把精力專(zhuān)注地做好一件事情從而獲得成就感，這是我們每個(gè)人都有的一種需求。

但是組織當(dāng)中有一些不可避免的因素，會(huì)導(dǎo)致這種需求受到壓制，比如，如果上司是一個(gè)特別指令導(dǎo)向的人，就會(huì)壓制員工讓他在一直停留在一種非常糟糕的或者初級(jí)的狀態(tài)。比如，如果組織的分工特別的精細(xì)，每天做的是同一件事情，甚至同一個(gè)動(dòng)作，這種日復(fù)一日的重復(fù)性的工作，也會(huì)壓制員工成長(zhǎng)的需求。那么當(dāng)員工在工作當(dāng)中成長(zhǎng)需求沒(méi)有得到滿(mǎn)足的時(shí)候，他會(huì)怎么做？

阿基里斯發(fā)現(xiàn)，工人最合理的一種方式會(huì)做出適應(yīng)性的反應(yīng)，就是對(duì)工作沒(méi)興趣，產(chǎn)生倦怠感，有時(shí)候希望能夠偷懶，或者怠工，變得對(duì)公司斤斤計(jì)較，對(duì)公司里面的一些收入，各個(gè)方面的敏感度變得特別高，而且動(dòng)不動(dòng)可能會(huì)跟公司談判，要求增加薪酬。這些行為背后，是因?yàn)樵诠ぷ鳟?dāng)中沒(méi)有能夠滿(mǎn)足他作為一個(gè)人的天然的需求。但是當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)員工有這樣一種表現(xiàn)以后，我們常見(jiàn)的做法是是強(qiáng)化獎(jiǎng)懲的力度。這種強(qiáng)化本身帶來(lái)的問(wèn)題就是讓員工越發(fā)的感覺(jué)到工作是生活必須付出的代價(jià)，為了賺點(diǎn)錢(qián)、謀個(gè)生計(jì)必須隱忍，結(jié)果就是這樣惡性的循環(huán)。

阿基里斯談到，管理層沒(méi)有采取措施來(lái)解決冷漠的根本起因，而是報(bào)之以提供更多的物質(zhì)利益，比如運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、棒球隊(duì)、自助餐廳、獎(jiǎng)金、公司報(bào)紙和意見(jiàn)箱。沒(méi)有一項(xiàng)是能夠解決根本問(wèn)題的措施。相反，這些措施卻可能維持和強(qiáng)化沖突，因?yàn)檫@是在“告訴”員工，“好了，我們已經(jīng)盡最大努力來(lái)改善你們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境之外的生活了，也就是說(shuō)我們?yōu)槟銈兲峁┝怂锌赡艿奈镔|(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，所以請(qǐng)你們盡量克服工作中遇到的人性困難，繼續(xù)努力工作吧。”

所以大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槲覀兞?xí)以為常的這樣一種線性的思維，過(guò)于相信員工是一個(gè)經(jīng)濟(jì)機(jī)器，這樣導(dǎo)致一個(gè)惡性循環(huán)，逐漸的工作本身就真的變成了員工為了謀生計(jì)不得不去做的事情。這是一個(gè)非?？膳碌默F(xiàn)象，而且這個(gè)現(xiàn)象直到今天依然有越來(lái)越強(qiáng)烈的趨勢(shì)，這是很值得我們?nèi)シ此嫉囊粋€(gè)問(wèn)題。

所以我們正在步入這樣一個(gè)時(shí)代，即員工拿到的工資是對(duì)其工作崗位不滿(mǎn)的一種補(bǔ)償，員工將會(huì)變得更加以物質(zhì)利益為中心，（不知不覺(jué)地）輕視人性因素，而管理者采取的措施助長(zhǎng)了這個(gè)趨勢(shì)的發(fā)展。

這是今天在管理當(dāng)中依然會(huì)面對(duì)的問(wèn)題。所以德魯克特別強(qiáng)調(diào)正確的人際關(guān)系，那些過(guò)度地通過(guò)工作以外的方式來(lái)補(bǔ)償員工的做法，恰恰是問(wèn)題的根源所在。

所以，工作其實(shí)是我們?nèi)诵缘囊环N延伸。我們作為一個(gè)人跟動(dòng)物的最大的區(qū)別就是我們是會(huì)勞動(dòng)的動(dòng)物。勞動(dòng)是我們作為人的一種獨(dú)特的特征，我們會(huì)通過(guò)勞動(dòng)來(lái)發(fā)展自己的能力，包括從中獲得一些成就感。所以工作本身在德魯克看來(lái)，是我們必不可少的，是一個(gè)人生活組成的要素。怎樣讓工作更好地成為我們生活的一部分，我們后面會(huì)依次展開(kāi)。

最有效的激勵(lì)

往往來(lái)自于工作本身

德魯克認(rèn)為人際關(guān)系專(zhuān)家的努力都搞錯(cuò)了方向，因?yàn)檫@些都是在工作之外，試圖去激勵(lì)員工。要想激勵(lì)員工，必須要基于工作本身，那些沒(méi)有從工作本身出發(fā)去激勵(lì)員工的想法和做法都是非常滑稽的。

管理學(xué)大師赫茲伯格的研究也印證了德魯克的想法。赫茲伯格提出雙因素理論，他認(rèn)為如果工作條件不好，比如說(shuō)餐廳做得非常糟糕，會(huì)讓員工非常的不滿(mǎn)意，但這些因素屬于保健因素，做的再好，只能降低員工的不滿(mǎn)意度，而不能夠激發(fā)員工的積極性和提高滿(mǎn)意度。如果想要激發(fā)員工的積極性，提高滿(mǎn)意度，最重要的一點(diǎn)是基于工作本身的一些因素做出改進(jìn)。比如說(shuō)在工作當(dāng)中能不能獲得成就感和認(rèn)可，能不能有所發(fā)展和得到合適的激勵(lì)，包括能不能承擔(dān)更大的責(zé)任，這些因素對(duì)于真正調(diào)動(dòng)員工的積極性才是更關(guān)鍵的。

所以德魯克認(rèn)為最有效的激勵(lì)往往來(lái)自于工作本身。一個(gè)組織對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，要想讓員工承擔(dān)最大的責(zé)任就是要把組織的工作設(shè)計(jì)好，讓員工有所成就，把注意力放在工作本身。

在工業(yè)時(shí)代，工人管理面對(duì)的最大的一個(gè)挑戰(zhàn)，是工作內(nèi)容太單調(diào)了，所以才會(huì)出現(xiàn)“工作豐富化”的這個(gè)管理手段，讓每個(gè)人都有機(jī)會(huì)做不同崗位不同的任務(wù)，讓他能夠不被局限在某一個(gè)特定的單調(diào)的工作上。而今天，對(duì)于知識(shí)工作者，德魯克建議我們的管理應(yīng)該讓知識(shí)工作者有機(jī)會(huì)去聚焦在真正的任務(wù)上。比如護(hù)士工作，護(hù)士最核心的一項(xiàng)任務(wù)是照顧好病人，但是她日常的雜事特別多，填表格、打掃衛(wèi)生等各種各樣的雜事。如果是一個(gè)真正地關(guān)注員工的公司，首先應(yīng)該關(guān)注的是把這些雜事有效的管理起來(lái)，讓護(hù)士發(fā)揮她的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能，從而更好的照顧病人，比如說(shuō)打掃衛(wèi)生可以交給清潔工，其他很多的事情可以交給護(hù)工。

通過(guò)剝離這些雜事，讓這些知識(shí)工作者能夠真正地聚焦在最關(guān)鍵的任務(wù)上。這就是讓員工在工作當(dāng)中有成就，一個(gè)非常樸素但是有效的做法。

包括像豐田這樣的公司，他們也會(huì)分析最核心的技術(shù)崗位的人員，每一天工作的時(shí)間都花到了哪里。他們研究發(fā)現(xiàn)這些最核心的技術(shù)崗位人員，有很多的時(shí)間花在開(kāi)會(huì)、做報(bào)告、填寫(xiě)表格等諸如此類(lèi)的事情，所以豐田通過(guò)崗位的工作內(nèi)容設(shè)計(jì)，確保這些非常重要的技術(shù)人才，能夠把時(shí)間聚焦在那些最重要的任務(wù)上。這也是一個(gè)非常樸素的做法。

今天管理者面對(duì)的最大的一個(gè)挑戰(zhàn)是要讓自己和自己的下屬能夠做正確的事情，而不僅僅滿(mǎn)足于正確的做事。

對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，面對(duì)的一個(gè)挑戰(zhàn)是公司的領(lǐng)導(dǎo)層有責(zé)任設(shè)定和明確公司的使命，通過(guò)使命來(lái)引導(dǎo)所有的員工，力出一孔，專(zhuān)注在與公司的使命相關(guān)的目標(biāo)和任務(wù)上，從而達(dá)成一個(gè)卓越的成果。

這都是對(duì)我們工作的一個(gè)挑戰(zhàn)，看起來(lái)很普通，但實(shí)際上對(duì)于打造一支生機(jī)勃勃的員工來(lái)說(shuō)又是最關(guān)鍵的。