從曾經(jīng)市值千億的成長(zhǎng)股到如今股民手中的燙手山芋，永輝正遭遇著業(yè)績(jī)與股價(jià)雙重下跌的打擊，危機(jī)四伏。

2021年第一季度報(bào)告顯示，永輝超市實(shí)現(xiàn)營收263.34億元，同比下降9.99%；歸屬凈利潤(rùn)2332萬元，同比大跌98.51%。

僅從線下商業(yè)最為關(guān)注的坪效指標(biāo)而言，永輝的優(yōu)勢(shì)也不再明顯。根據(jù)公司年報(bào)，近幾年其線下門店同店坪效持續(xù)下滑。這對(duì)于大規(guī)模布局線下門店的超市企業(yè)而言，并非是個(gè)好現(xiàn)象。

發(fā)展二十余載，永輝在生鮮超市領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)壁壘早已建立。主營業(yè)務(wù)之外，永輝積極追逐風(fēng)口，從超級(jí)物種到永輝mini，再到如今的倉儲(chǔ)店，但似乎成效都不高，反而把公司陷入危機(jī)之中。

永輝的未來，可以靠什么殺出一條活路？

大象轉(zhuǎn)身，比想象中難

作為中國大陸首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，永輝面對(duì)市場(chǎng)的痛點(diǎn)和變化總是及時(shí)做出對(duì)策。

再次刷新人們對(duì)商超零售認(rèn)知的，還屬2016年阿里提出“線上線下全渠道打通”的新零售概念。這一次，永輝仍和阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一起投身這場(chǎng)“新零售革命”，做著順勢(shì)而為的改變，但這次，永輝并不順利。

• 愛恨交織的“永輝云創(chuàng)”

加入這股浪潮后，永輝創(chuàng)辦了主攻生鮮新零售的“永輝云創(chuàng)”業(yè)務(wù)板塊，并先后推出了超級(jí)物種和永輝生活、永輝到家等業(yè)務(wù)。

曾被永輝十分看好的超級(jí)物種，在推出之際即對(duì)標(biāo)阿里的盒馬鮮生。生鮮起家的永輝信心滿滿的想要在全國推進(jìn)超級(jí)物種，但現(xiàn)實(shí)往往骨感。

據(jù)贏商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2017年超級(jí)物種開店27家、2018年開店46家，到了2019年開店數(shù)量便大幅下降，僅有15家。另一方面，2019年，在載體“永輝云創(chuàng)”被剝離后，少了上市公司的支持，本身發(fā)展并不順利的超級(jí)物種便消極轉(zhuǎn)向了關(guān)店。截至發(fā)文，超級(jí)物種似乎已經(jīng)全面收縮，根據(jù)永輝生活A(yù)PP的門店數(shù)據(jù)，僅在福州還有2家門店。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)雖激烈，但超級(jí)物種的發(fā)展不順，仍舊暴露出不少問題：

• 坪效是硬傷：定位高端、選址高端、消費(fèi)人群尚未激活、高額的設(shè)備和技術(shù)費(fèi)用攤銷、其他高額成本等等都導(dǎo)致了超級(jí)物種坪效不高。在超級(jí)物種門店不斷增加的2018年，永輝的坪效迅速下降，毛利率和凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率也隨之下跌；

• 管理是軟肋：隨著永輝云創(chuàng)的虧損加劇，創(chuàng)始人張軒寧和張軒松兩兄弟的理念差距也在不斷增大，張軒寧看好線上新零售業(yè)務(wù)，而張軒松看好線下傳統(tǒng)連鎖超市，管理層的分歧讓超級(jí)物種始終處于一種極其割裂的狀態(tài)，既想做餐飲又想做零售，既想做線上又想兼顧好線下，最終便只是“搏二兔，不得一兔”。

超級(jí)物種的發(fā)展，可以說是永輝超市當(dāng)前問題的縮影。2020年7月，永輝超市重新成為永輝云創(chuàng)的控股股東，公司表示，永輝云創(chuàng)將聚焦線上業(yè)務(wù)和科技中臺(tái)發(fā)展，推進(jìn)到家與到店業(yè)務(wù)的融合發(fā)展以及線上線下一體化進(jìn)程。不過，就目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)而言，永輝超市數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效仍未呈現(xiàn)。

• 多店型試水：剎車的mini店與大踏步的倉儲(chǔ)店

在零售行業(yè)線上化的大趨勢(shì)下，大賣場(chǎng)走弱，中小型賣場(chǎng)由于精簡(jiǎn)的SKU，在地理位置上更加貼近居民的生活，成為線下零售的必然選擇。

在此背景下，永輝超市于2018年底提出了做mini店的試點(diǎn)。而這一賽道，面臨的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈：上有高鑫零售等零售巨頭開展mini店阻流，下有錢大媽、誼品生鮮等社區(qū)生鮮超市瘋狂追擊，而線上的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等更是不給其喘息的機(jī)會(huì)。為搶占市場(chǎng)，撕開一道裂口，永輝mini的擴(kuò)店速度可謂一路狂奔。

粗放式的門店擴(kuò)張與非精細(xì)化的門店運(yùn)營，都讓永輝mini店迅速的敗下陣來，根據(jù)公司2021年一季度報(bào)告，報(bào)告期內(nèi)，mini店繼續(xù)關(guān)店86家，僅剩70家。

mini店急剎車，永輝超市又看到了新的風(fēng)口：倉儲(chǔ)會(huì)員店。這一值得復(fù)刻的商業(yè)模式，在大洋彼岸的美國，堅(jiān)挺的發(fā)展了近70載，其高經(jīng)營效率、高坪效的特征，在過去的一年中，吸引了眾多轉(zhuǎn)型中的商超玩家入局：永輝，便是其中最積極的一個(gè)。

結(jié)合本土消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，永輝超市大膽的摒棄了會(huì)員費(fèi)的設(shè)置，只選取倉儲(chǔ)模式。根據(jù)公司官網(wǎng)的門店數(shù)據(jù)，截至2021年7月30日，3個(gè)月內(nèi)，已有35家倉儲(chǔ)店，進(jìn)展迅速。而永輝的倉儲(chǔ)店，多在原來大賣場(chǎng)的門店上進(jìn)行改造：將門店后倉改為賣場(chǎng)，擴(kuò)大經(jīng)營面積，提升購物環(huán)境。根據(jù)永輝的披露，相較改造前，門店客流、銷量均取得明顯增長(zhǎng)。永輝的這一招，可謂是在存量中做增量。

圖片來源：永輝官網(wǎng)

但，這一“閹割版”的倉儲(chǔ)會(huì)員店模式，會(huì)是永輝超市的出路嗎？畢竟，會(huì)員費(fèi)是Costco等倉儲(chǔ)會(huì)員店大佬們的主要收入構(gòu)成，打破這一盈利邏輯，僅向商品要利潤(rùn)，就必須要求更加高效的供應(yīng)鏈和采購研發(fā)體系，并精心打磨商品。

永輝，看到了行業(yè)的變化，也在作出不斷作出嘗試，但大象轉(zhuǎn)身，并非易事。

好的門店樣本：瞄準(zhǔn)消費(fèi)群，搶占先機(jī)

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2021年7月28日發(fā)布的《2020年中國超市百強(qiáng)》，位列第二，無論是銷售額還是門店規(guī)模，都具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

商超行業(yè)，線下賣場(chǎng)在當(dāng)前仍是重要支撐，但大規(guī)模的門店，可以是競(jìng)爭(zhēng)壁壘，亦可以是發(fā)展的累贅。只有優(yōu)秀的門店，才會(huì)是企業(yè)發(fā)展的助推器。

• 現(xiàn)有門店布局加密、新拓并舉，新開門店下沉趨勢(shì)明顯

根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，截至2021年8月12日，在永輝超市現(xiàn)有的1031家門店中，還較多的分布在高線城市，二線及以上城市占比達(dá)到七成。而在城市分布上，作為其重要的戰(zhàn)略要地的重慶、福州、成都，門店數(shù)量超過整體的1/4。

除了繼續(xù)全線加密福建、川渝等地區(qū)，永輝在2020年也積極拓展了西藏、山東、甘肅、內(nèi)蒙古和青海5個(gè)省，各省首店效果較好，西藏的首店當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)了盈利。

在區(qū)域選擇上，永輝的選址則較為集中的分布在住宅周邊及購物中心里，這和永輝生鮮超市的定位相匹配：需要更加貼近消費(fèi)者，提升購買頻次。

但高線城市門店數(shù)量必然存在天花板，對(duì)于中大型超市業(yè)態(tài)，如何打開潛力巨大的低線城市，才是最該解決的開店難題。在典型的到家服務(wù)——生鮮電商領(lǐng)域，借助裂變式推廣，三四線城市用戶占比穩(wěn)定增長(zhǎng)的趨勢(shì)越來越顯著。

根據(jù)第七次人口普查的數(shù)據(jù)，我國三線及以下城市人口最多，永輝當(dāng)前新開門店和籌備中門店都具有較明顯的下沉趨勢(shì)。在2020年新開業(yè)的門店中，三線及以下城市占比46%。

在新開店型方面，根據(jù)永輝超市官網(wǎng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年年初至今開業(yè)的34家門店中，有25家門店為綠標(biāo)永輝Bravo即精品超市，9家為紅標(biāo)永輝超市即普通大賣場(chǎng)。紅標(biāo)大賣場(chǎng)的布局基本位于低線城市或者城市遠(yuǎn)郊及縣級(jí)市，綠標(biāo)永輝Bravo則城市線級(jí)分布較為均勻，一二線城市基本聚焦于主要商圈的購物中心內(nèi)，滲透到低線城市永輝Bravo則更靠近核心商圈。

精品超市業(yè)態(tài)取代普通大賣場(chǎng)進(jìn)入購物中心，是順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的結(jié)果，更加匹配購物中心的客流。

這樣的開店策略，也極大程度匹配了公司當(dāng)前門店發(fā)展戰(zhàn)略：重點(diǎn)省區(qū)全線滲透，成熟省區(qū)加速實(shí)現(xiàn)全省覆蓋。

根據(jù)永輝超市官網(wǎng)公布的籌備中門店，未來，將有超四成的新開業(yè)門店布局在三線及以下城市。越到低線城市，永輝超市入駐的項(xiàng)目便具有更強(qiáng)的綜合性，大的業(yè)態(tài)，需要足夠的客流作為支撐。

• 最好的門店：瞄準(zhǔn)消費(fèi)群，搶占先機(jī)

好的門店，在任何時(shí)候都可保持堅(jiān)挺，根據(jù)公司近5年年報(bào)，營業(yè)收入前十的門店都十分穩(wěn)定，這些門店，從開始布局時(shí)，就似乎已經(jīng)領(lǐng)先。

這十家門店，均分布在二線及以上城市，并絕大多數(shù)選址在中心城區(qū)。同時(shí)，根據(jù)贏商大數(shù)據(jù)，至少有五家門店位于成熟商圈內(nèi)。

以營業(yè)收入長(zhǎng)居前十的貴陽市金源購物中心店為例，其選址位于貴陽市的成熟商圈-世紀(jì)城商圈內(nèi)，入駐的金源購物中心項(xiàng)目在所屬區(qū)域內(nèi)，擁有較強(qiáng)的運(yùn)營能力。同時(shí)，其位于地鐵二號(hào)線與主干道北京西路之間，交通便利且靠近住宅區(qū)。這家早在2010年就開業(yè)的永輝超市，在時(shí)間和地理位置上均搶占了先機(jī)。

貴陽市金源購物中心店地理位置

圖片來源：百度地圖

跑馬圈地，在線上線下一體化的趨勢(shì)下，各商超企業(yè)仍在緊鑼密鼓布局更多的門店，直達(dá)消費(fèi)人群。把握住趨勢(shì)，從現(xiàn)有優(yōu)秀門店中取經(jīng)，改造或關(guān)閉低效門店，才能更有效地提高坪效與租售比。

• 生鮮和到家業(yè)務(wù)是未來競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)

超市行業(yè)作為國計(jì)民生的相關(guān)行業(yè)，具有超強(qiáng)的抗周期性，市場(chǎng)容量巨大。根據(jù)中金公司的測(cè)算，在2019年中國超市相關(guān)行業(yè)的零售總額就達(dá)到了8.6萬億元。永輝超市主要發(fā)力的零售生鮮行業(yè)，2020年即有4.4萬億的規(guī)模，生鮮電商規(guī)模則達(dá)到了2600億元。

縱觀零售行業(yè)的改造迭代，都圍繞“用最低的成本賣出最多的東西”的準(zhǔn)則，以當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)最熱的生鮮到家業(yè)務(wù)為例，各競(jìng)爭(zhēng)者都努力在規(guī)模與價(jià)格、購買黏性和頻次、便利性上大做文章，提升整體效率。

如果說，大件、低頻品類向線上轉(zhuǎn)移對(duì)線下超市產(chǎn)生沖擊，那么，生鮮與到家業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，又給了超市喘氣與反擊的機(jī)會(huì)，這也將成為未來超市行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。

從頭部超市企業(yè)的品類結(jié)構(gòu)來看，生鮮食品作為戰(zhàn)略性引流品類，在銷售商品中占據(jù)較大比重，最為突出的永輝超市，在2020年，其生鮮品類的銷售占比進(jìn)一步增長(zhǎng)至47.66%。

而另一增長(zhǎng)點(diǎn)，超市到家業(yè)務(wù)，隨著用戶習(xí)慣逐步向線上轉(zhuǎn)移，并在疫情的刺激下，當(dāng)前已進(jìn)入快速發(fā)展階段。

在消費(fèi)習(xí)慣還未形成的情況下，超市企業(yè)要想占領(lǐng)市場(chǎng)份額，需持續(xù)付出較大的拉新、引流成本，再加上各種費(fèi)用，使得短期內(nèi)較難實(shí)現(xiàn)盈利，行業(yè)內(nèi)超市到家業(yè)務(wù)還普遍處于虧損狀態(tài)。 

這一模式的興起，也使得近年來前置倉、店倉一體、社區(qū)小店、社區(qū)團(tuán)購、第三方平臺(tái)入駐不斷涌現(xiàn)。

生鮮電商的不斷入場(chǎng)無疑對(duì)傳統(tǒng)超市造成分流，但到家業(yè)務(wù)本身卻可帶來“經(jīng)濟(jì)效益”：場(chǎng)景向線上拓展帶來增量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，但超市門店的邊際成本增加有限。

可將前置倉模式與傳統(tǒng)超市店倉一體進(jìn)行對(duì)比：前者的供應(yīng)鏈、物流倉儲(chǔ)、門店租金、水電及部分人員成本等，都?xì)w屬線上業(yè)務(wù)；而后者則可與線下賣場(chǎng)固有的運(yùn)營成本共同分擔(dān)。另一方面，新進(jìn)入的前置倉玩家需大量經(jīng)費(fèi)進(jìn)行APP推廣等，本身就有大量線下門店、大規(guī)模線下客流的超市，獨(dú)具優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)超市到家業(yè)務(wù)不斷增長(zhǎng)，規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮以及配送成本的收取預(yù)期，到家業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)盈利，未來可期。

• 想要突圍，永輝有什么？

評(píng)價(jià)一家上市公司，股價(jià)或許直觀，但這更多的是資本市場(chǎng)對(duì)其展現(xiàn)的態(tài)度。不要單一以過去的股價(jià)高點(diǎn)作為錨點(diǎn)，弄清楚底層邏輯才是最好的判斷依據(jù)。

二十余載，發(fā)展至今，永輝的競(jìng)爭(zhēng)壁壘早已建立。無論是前端運(yùn)營體系的成熟、大型商超點(diǎn)位稀缺性的先發(fā)占領(lǐng)，還是規(guī)模逐步擴(kuò)大后的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，永輝在行業(yè)內(nèi)確是一個(gè)基本面優(yōu)秀的公司。

在對(duì)比行業(yè)內(nèi)上市企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)后，可以看出，永輝的綜合營運(yùn)能力排在靠前的位置。

在超市行業(yè)普遍不景氣的情況下，永輝超市的日均客流仍呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)，根據(jù)當(dāng)年財(cái)報(bào)，受疫情影響的2020年的到店客流也達(dá)到338萬人次，跌幅為7%。

在占比近五成的生鮮業(yè)務(wù)中，永輝已構(gòu)筑深厚的護(hù)城河，生鮮損耗率僅為行業(yè)平均水平的一半，這是其供應(yīng)鏈、物流、運(yùn)營、科技等共同作用的結(jié)果。

• 供應(yīng)鏈：源頭直采+標(biāo)準(zhǔn)化+自由品牌，打造高效供應(yīng)鏈體系。永輝擁有專業(yè)買手團(tuán)隊(duì)，并建立了三層級(jí)采購體系，通過推進(jìn)源頭直采、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、減少長(zhǎng)尾商品損耗，提升盈利能力；

• 物流：規(guī)?；r物流倉儲(chǔ)體系，提升周轉(zhuǎn)效率。永輝投資建設(shè)了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統(tǒng)，有效控制了運(yùn)輸過程中的損耗，并通過統(tǒng)籌規(guī)劃配送節(jié)省成本；

• 運(yùn)營：全鏈路精細(xì)化運(yùn)營，細(xì)節(jié)管控降低損耗。公司編制了近800萬字的內(nèi)部生鮮流程控制手冊(cè)，同時(shí)充分發(fā)揮基層員工的主觀能動(dòng)性，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)情況靈活調(diào)整策略；

• 科技：建設(shè)智慧中臺(tái)，提質(zhì)增效賦能新零售。通過一體化，四大中心（財(cái)務(wù)、人力、物流、工程）實(shí)現(xiàn)精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)、節(jié)省費(fèi)用。

永輝的智慧中臺(tái)建設(shè)

資料來源：公司公告，中金公司

最新一次的人事變動(dòng)，首席技術(shù)官李松峰接替李國擔(dān)任首席執(zhí)行官，李國則被任命為富平云商供應(yīng)鏈管理有限公司董事長(zhǎng)，以實(shí)現(xiàn)其“科技永輝”的轉(zhuǎn)型升級(jí)。先不說這一人事任命是否正確，還需要時(shí)間檢驗(yàn)，但對(duì)于一個(gè)生鮮為主的超市企業(yè)，用技術(shù)化手段來標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和降低管理成本是十分必要的：利用數(shù)字化增強(qiáng)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，使整個(gè)公司的管理建立在互聯(lián)網(wǎng)的思維基礎(chǔ)之上。

永輝的這一路試水，體現(xiàn)其積極探索、站在消費(fèi)潮頭，但也頻繁出錯(cuò)：

• 方向走偏，超市行業(yè)必須得做好產(chǎn)品和服務(wù)：對(duì)于消費(fèi)者對(duì)食品安全的質(zhì)疑，管理層糊弄回應(yīng)，引來新華網(wǎng)點(diǎn)名“如此敷衍，永輝如何'永輝’？”

• 盲目擴(kuò)張，虧損劇烈：在mini業(yè)態(tài)仍處于摸索階段、模式尚未跑通時(shí)，便大規(guī)模擴(kuò)店，這一教訓(xùn)，同時(shí)也體現(xiàn)在永輝生活上；

• 多業(yè)態(tài)探索，但不堅(jiān)定：從超級(jí)物種到永輝mini，再到如今還看不到重要成效的倉儲(chǔ)店，永輝的探索積極卻不堅(jiān)定，追逐風(fēng)口，卻做不好自己。

現(xiàn)下，永輝跌進(jìn)谷底，但零售商超行業(yè)各方?jīng)_擊下，各企業(yè)也無法避免類似的問題，永輝要解決的問題，也是現(xiàn)下零售商超必須思考的問題。

“科技、供應(yīng)鏈將是未來零售競(jìng)爭(zhēng)的兩大根本”，這在永輝內(nèi)部已達(dá)成共識(shí)，這一輪調(diào)整或是新的起點(diǎn)。

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