永輝“倉店合一”模式要盈利了

永輝超市的新零售模式終于要上岸了？

9月19日，永輝超市董事長張軒松在今年半年業(yè)績說明會上表示，永輝“倉店合一”模式已經(jīng)看到盈利的機會了。

去年5月1日，永輝超市在福州開設(shè)了首家倉儲會員店，其最大的特點是倉儲+會員，線上和線下結(jié)合： 不難看出，永輝的目的不僅是要做“中國的山姆會員店”，還要做“線上的Costco”。

為什么永輝這么篤定倉儲會員店可以做下去？

其一，通過針對會員的量身定制的舒適購物環(huán)境，提升用戶的好感度。

其二，對準用戶需求后盡量減少商品陳列數(shù)量，減少成本壓力。從本質(zhì)上說，就是控制商品的毛利率。

但是在當時，這種新模式卻并不為業(yè)內(nèi)看好，像永輝對這種模式充滿期待一樣，人們同樣有理由不看好這種新零售模式。

其一，國內(nèi)用戶對會員制從心理上是抗拒的，甚至很多人以為會員就是變相圈錢。所以，就算一個月十幾錢的視頻會員也不想買，直接造成絕大多數(shù)視頻平臺入不敷出。

其次，通過減少商品數(shù)控制毛利率是有風險的，因為一旦商品沒有對準用戶需求，就會造成更大的浪費，而這種浪費往往是致命的。

出乎意料的是，從今年上半年的成績來看，永輝倉儲會員店的運轉(zhuǎn)非常健康： 不僅取得了20%增速的銷售額，還在開店數(shù)量上一路高沖：到2021年年底，只用了半年的時間，永輝倉儲會員店在全國的數(shù)量達到53家，到了今年3月，這一數(shù)量已經(jīng)超過了100家。

這說明了什么？經(jīng)過一年多的探索，永輝已經(jīng)基本跑通了倉儲會員店的模式。

這一天來得非常不容易！

新零售轉(zhuǎn)型之痛

作為零售行業(yè)的一員猛將，永輝超市這些年崛起的速度非常快，曾一度被認為最有可能成長為一家象Costco、家樂福、沃爾瑪一樣的世界級零售品牌。

但是，時代的發(fā)展總是會給企業(yè)帶來更多的不確定。而奮戰(zhàn)在零售一線的永輝對不確定帶來的危機比一般企業(yè)都要深得多

國內(nèi)零售行業(yè)的第一次“裂變”，出現(xiàn)在2017年。

這一年，盒馬高舉著“新零售”的大旗殺氣騰騰地直入生鮮行業(yè)，大有從此以后，新零售的天下盡歸我有之勢。

在永輝等同行看來，盒馬玩的可不是概念，而是商業(yè)模式上的真正顛覆！ 面對一路高歌的盒馬，為了不被時代狠狠拋棄，京東、美團、蘇寧都舞動韁繩，長驅(qū)而入新零售領(lǐng)域。

永輝沒有其他的選擇，只能跟風而上：這一年，永輝打造的“超級物種”獲得了來自騰訊的46億戰(zhàn)略投資。

資本背后的語言很清晰：新零售這一戰(zhàn)，能和阿里相抗衡的，放眼全中國，也只有永輝了。

2017年1月，永輝在全國的首家“超級物種”在福州開業(yè)，福州地永輝的大本營，也是它的福地，永輝對全國首家“超級物種”當然寄予了更多期待。

按永輝的規(guī)劃，到2017年，“超級物種”要在一年內(nèi)開出50家，實際情況是到年底只開出了27家，和當初的設(shè)想還有一定的距離。

與此同時，更糟的情況出現(xiàn)了：2018年第三季度，永輝的主業(yè)務出現(xiàn)了6.17億的虧損，也對“超級物種”能否持續(xù)下去敲響了一記警鐘。

更讓人難堪的是，一直到現(xiàn)在，永輝在全國的“超級物種”都一直沒有超過80家。近年來，永輝在全國各地的“超級物種”更是紛紛關(guān)停。對此，永輝的解釋是：正常的業(yè)務調(diào)整。因為回歸主業(yè)，以“科技永輝、數(shù)字賦能”為戰(zhàn)略指引尋求新增長，才是永輝當下的核心命題。

這個數(shù)字賦能的具象化，就是倉儲會員店。

如今，這種線上線下倉店合一的形式已經(jīng)看到了盈利的機會，不光對永輝，對整個零售行業(yè)而言，都釋放出了更加積極的信號。

給零售行業(yè)帶來全新的解題思路

不斷的試錯，是通往成功的一張張船票。

這些年，除了“超級物種”，永輝在新零售方面還嘗試過“永輝mini店”，不幸的是，當“永輝mini店”在2020年準備大展拳腳時，剛好遇到了社區(qū)團購的興起，直接對“永輝mini店”模式造成沖擊，遇到強大的阻擊后，虧損連連的“永輝mini店”不得不大面積縮減規(guī)模，進行戰(zhàn)略大撤退。

隨后，永輝也做過社區(qū)團購，但是從每日優(yōu)鮮的案例來看，就算是永輝這樣排名中國超市前二的零售巨頭，也經(jīng)不起前置倉模式的巨大資本消耗，要想將這種模式推廣到全國，成功的機會并不大，而在前置倉模式以規(guī)模換利潤的設(shè)定下，就算有人在局部取得成功而不能復制到全國，這種成功也是沒有任何意義的。

而永輝的倉儲會員店之所以能朝著正向發(fā)展，很重要的一個原因就是永輝改變了之前燒錢換市場的方式，用一手壓縮成本、一手提供品質(zhì)服務的方式喚醒了用戶隱藏起來的消費需求。

永輝倉儲會員店的良好運轉(zhuǎn)，還有效帶動了其他永輝門店的高效周轉(zhuǎn)，這一點也從財報中得到了體現(xiàn)：2022年Q1，永輝的營收同比增長3.5%，凈利潤同比猛增20倍，很大程度上是倉儲會員店的貢獻。

當然，經(jīng)過前幾年在新零售模式上的不斷試錯，現(xiàn)在，就算倉儲會員店表現(xiàn)突出，永輝也沒有選擇全面放開這種模式，而是一直在可控性地培育這種模式。

這從永輝倉儲會員店不收取會員費、沒有進入門檻這一點上也可以直觀地看出來。

相對于麥德龍等純粹到?jīng)]有會員卡就不準顧客進入超市的會員制，永輝更像是借用了會員制這一概念來拉近顧客和門店的心理距離。

但這樣也會帶來一個問題：對于會員制倉儲店的會員而言，他們愿意每年向門店交繳一筆會員費，很重要的一個原因，就是在會員制之下，超市能時不時能推出一批真正優(yōu)惠的爆品。

而永輝則通過精簡SKU，拉滿貨品力，追求“凡是能上架了必屬精品”，在打造爆品上和會員制的爆品策略不謀而合。背后考驗的，是永輝對消費趨勢的洞察能力和超凡的選品能力，這，可能就是永輝念念不忘的“數(shù)字賦能”。

對于永輝之外的其他新零售業(yè)態(tài)而言，永輝在倉儲會員店方面做出的種種探索，也許已經(jīng)給出了新零售困境下，一個全新的解題思路。

作者 | 電商君