01 

薪酬調整的種類與時機

如上所述，薪酬的調整主要分為三類：第一種是針對薪酬體系的微調，主要是薪酬架構調整；第二種是對個別員工薪酬進行調整；第三種是對企業(yè)員工薪酬整體進行調整。這三種方式都有其適用場景，需根據(jù)企業(yè)內外部環(huán)境或需求進行選擇。

1. 薪酬架構調整

準確地說，這應該是薪酬體系的調整，但這樣說顯得動靜太大，薪酬架構的調整一般有如下契機。

① 外部薪酬水平發(fā)生較大變化

當行業(yè)中給付薪資的水平發(fā)生較大變化時，企業(yè)為了應對這種變化，內部應及時調整變化，否則會嚴重影響人才的引進與保留。而薪酬水平的調整一般都會同時涉及薪酬結構的調整，比如是選擇增加固定薪酬還是浮動薪酬，而不是同比放大或減少。

② 薪酬策略調整

如果市場競爭要求或者公司戰(zhàn)略導向出現(xiàn)了變化，引起了薪酬策略的調整，那么隨之而來的必然就是對薪酬體系的微調，主要也就是薪酬結構的調整。通常情況下這種調整幅度不大，如果策略變化比較劇烈，實際上就需要重新設計薪酬體系了。

2. 員工薪酬的整體調整

員工薪酬的整體調整是指企業(yè)大規(guī)模員工的薪酬調整，涉及的員工數(shù)量、層級較廣，屬于陽光普照性質的調整，一般來說一年一次或兩年一次（最少也應該兩年一次，否則可能對員工的工作積極性有影響）。這種整體調整主要有兩種方式。

① 基于績效考核結果的年度調薪

為了更好地激勵員工，企業(yè)將績效考核結果不僅應用于當期績效薪酬的兌現(xiàn)，還將其應用于員工年度整體薪酬的調整，根據(jù)員工績效情況決定是否調薪及調薪的幅度。

② 基于績效和CR值的年度調薪

單純根據(jù)績效結果進行薪酬普調存在一些不合理的地方，有可能導致內部不公平現(xiàn)象，甚至造成對薪酬體系的破壞，特別是寬帶薪酬體系。因此很多企業(yè)會引入薪酬比率（CR值）這一工具，通過這兩個維度的共同約束，更加合理地進行薪酬普調。

3. 員工薪酬的個別調整

員工薪酬的個別調整是指企業(yè)內個別或少數(shù)員工的薪酬調整，主要場景包括員工崗位調整后的調整和員工特殊調薪。

① 員工崗位調整后的調整

員工崗位調整（晉升、平調、降級等）后，參照原有薪酬情況，根據(jù)新的崗位在對應的薪級、新檔上進行定薪，這也屬于一種調薪。

② 員工特殊調薪

員工的激勵/處罰越及時，其激勵/處罰效果越好，所以在員工績效有很大進步或犯了較大錯誤，但績效考核的周期還沒有結束時，可以根據(jù)員工的業(yè)績進行特殊的調薪，這就是特殊調薪的一種方式，其他特殊調薪還包括針對團隊的集體獎勵等非周期性的調薪，都屬于特殊調薪。

 02 

幾種調薪場景下的具體操作

針對以上不同的場景，自然會出現(xiàn)不同的調薪操作。比如薪酬架構調整可以視為對薪酬體系的一次簡單的重新設計，所以基本的操作方法參照本書其他章節(jié)就可以了。以下介紹一下最常見的幾個調薪場景的操作方法。

調薪操作一般需要解決兩個問題中的一個或兩個：

• 單個調薪的人需要調多少？—這是額度問題。

• 一共可以調多少？—這是預算問題。

1. 基于績效結果和CR值的年度調薪

我們通過一個案例來看如何根據(jù)績效考核結果來進行個人調薪，同時滿足調薪預算。

在此之前，先普及一個概念：薪酬CR值。

CR意指薪酬的相對比率（comparative rate），在寬帶薪酬體系中，指的是某薪酬數(shù)字在其對應薪級帶寬范圍內的相對位置。

CR=（當前薪資- 最小值）/（最大值- 最小值）

比如說，某人薪級為10級，這一級別的月薪范圍為8000～12000元，而他的薪酬是11000元，所以他的薪酬CR值為75%（=3000÷4000）。

引入這一概念是為了解決這樣的問題，同層級績效表現(xiàn)一樣的員工，其漲薪的幅度是否應該一樣？或者說，這個幅度該怎么確定？比如說，員工甲和員工乙，入職薪酬分別為7000元和7500元，每年績效表現(xiàn)都挺優(yōu)異，年年績效為優(yōu)。怎么給他倆調薪呢？同比增長？肯定不行，那樣員工甲薪酬永遠也趕不上員工乙，甚至差距越來越大，這怎么能稱之為公平呢？同數(shù)值增長？一樣也不行，只是越往后相對差距越小罷了。

基本原則應當是，員工如果不升職的話，越往后兩人的薪酬應該越趨向于基本相等。這一原則帶來的結論就是，員工薪酬相對比率CR值越高，其漲薪比例相對越小，為什么？因為基數(shù)較大的情況下，盡管比例小，但絕對值仍然可觀。此外，這也有利于盡量延長薪酬體系的使用壽命，免得一兩年之后就有人超出了體系的范圍。最后，一般來說，表現(xiàn)一直優(yōu)異的員工很快會通過提升薪級的方式進入另一個薪酬寬帶中，其調薪比例會再度恢復正常，而不是一直被抑制，避免了這種方法帶來的新的不公。

案例：某公司一共83名員工，本年度漲薪幅度總預算被控制在10%。其中4名員工績效等級為2級，即5級中的第二級，相當于“S、A、B、C、D”檔位的C檔，“優(yōu)、良、中、差、很差”的“差”檔；29名員工績效等級為3級；37名4級；13名5級。

那么接下來可以有如下兩種操作方式。

① 不考慮CR值，績效等級決定調薪比例

這個操作方法需要為不同績效等級設置不同的調薪權重，比如在這個案例中，我們設置了如下權重：5級權重1.5，4級權重1.25，3級權重1，2級權重0.75，1級權重0。對應每個績效等級的調薪比例為1.5x、1.25x、x、0.75x和0；將所有人的數(shù)字統(tǒng)計計算之后用10%的預算控制比例與之對照，就得到了實際的調薪比例，如表6-13所示，也就是118.4x=10%，再換算得到每個績效等級的調薪比例。

表1　依據(jù)績效等級確定調薪比例

② 同時考慮CR值及績效等級決定調薪比例，即所謂兩維調薪法

可以看到普調的時候最重要的是將人員分類，賦予不同的漲薪比例。績效等級是對員工的一種分類方式，而CR值則是另一種分類方式，結合兩種分類方式，當然能獲得分類更為細致，操作更為麻煩，但也更為合理的調薪比例。

如表2所示，其中“＜0.33”“0.34～0.66”“＞0.67”就是一種CR值分類法，大致是三等分的分類法，也可以進行四等分或五等分，一般分為3～5個類別就可以了。

表2　依據(jù)CR值與績效等級確定調薪比例

以第一行為例，18%指績效等級為5級的員工，其薪酬總額占全員的18%；35%指績效等級為5級的員工中，CR值在下1/3段的員工，其薪酬總額占5級員工總額的35%；2.5則是績效等級為5級，CR值在下段員工的權重系數(shù)，以此類推。其中權重系數(shù)設置的基本原則是，績效等級越高，權重越高；CR段位越高，權重越低。

計算單位調薪比例如表3所示。

表3　計算單位調薪比例

最終計算得到x的值，以及每類人員的調薪比例。

2. 基于績效考核結果的年度調薪

這是根據(jù)績效結果調薪的一種特殊情況，上面案例的操作是每個績效等級（除了最差那檔）的人都會有一定幅度的調整。而這種調薪則只針對績效表現(xiàn)較好和較差的兩撥人。

表4是一個典型的年度調薪規(guī)則。

表4　有檔的薪酬體系調薪規(guī)則

當然，其中的調薪規(guī)則可以自行調整，比如考核優(yōu)秀的可以一年就調整一次，等等。這些沒有定規(guī)，只看企業(yè)的需要。

3. 崗位調整導致的調薪

崗位或等級變動而帶來的調薪是日常工作中最常遇到的，因此也有必要闡述一下典型的操作方式。

情形一，同序列崗位平級調整：一般不會進行調薪，或者如果員工原始薪酬偏低，可以借機調整至新崗位薪酬范圍的最低點上。

• 保持原薪酬結構與水平不變—輪崗視為一種掛職鍛煉。

• 按新序列薪酬結構及水平重新定薪，一般會保障總體年薪水平與調崗前基本一致或略有上漲。

• 按最低薪酬調整：員工原始薪酬低于新崗位/職級最低薪酬，可以調整至最低薪酬處。
• 按中點值差異率增長：員工原始薪酬高于新崗位/職級最低薪酬，可以參照中點值差異率幅度漲薪，但要注意的是，晉升后的員工人崗匹配度是下降的，所以不可以完全按中點值差異率來漲薪，而要適當降低幅度。

• 重新定薪定檔：將員工視為新進員工，用新崗位的任職資格等要求重新定檔，但一般薪酬會有一定漲幅。

無論是以上平調或晉升的哪種情形，崗位變動后都可以暫不調薪，而設置考察期，在考察期通過后再根據(jù)人崗匹配情況進行調薪。

某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)HRD，在人力資源機制搭建方面專業(yè)技能一般，但非常擅長溝通協(xié)調。在崗時間五年后，自己開始倦怠，老板也不太滿意，我們建議從下面提拔一個人做HRD，把現(xiàn)任HRD調崗作為總裁助理。實施以后，起到了很好的效果，一方面給了下面這個高潛力的員工很好的發(fā)展機會，另一方面也充分發(fā)揮了現(xiàn)任HRD的溝通協(xié)調能力。經(jīng)過一段時間之后，發(fā)現(xiàn)兩個崗位都為老板和企業(yè)帶來了很多價值。

調薪方式建議：暫不調薪，從邏輯上來看，薪酬是根據(jù)崗位和人崗匹配所定的，雖然崗位調整有可能意味著崗位價值有所變化，但因為員工從原來熟悉的崗位調整到新崗位，實際上人崗匹配勝任度會有所降低。因此，調崗當時不建議立即調薪，可以考慮設置3～6個月的試崗考察期，如果勝任則薪資做相應調整，如果不勝任，退回原崗或另行安排。當然，事前要跟員工溝通明確好這樣的預期。

情形四，降級/降職：這種情況比較少見，有些企業(yè)在員工降級后維持薪酬不變，有些企業(yè)則采取降薪的方式。從人性激勵的角度來看，如果員工對降級的決定是認同的，我們建議薪酬維持不變，或者如果企業(yè)和員工都對降級接受不了，不如直接辭退。因為采取降級降薪的方式，大部分人心理上是接受不了這樣的雙重打擊的，即便留下來可能也會帶著負面情緒工作，影響周邊同事。

 03 

年度調薪的流程與手法

與體系設計相比，年度調薪的操作環(huán)節(jié)并不復雜，但會因各企業(yè)文化的不同而有所差異，成功與否主要體現(xiàn)在管理的藝術性上。HR在這個環(huán)節(jié)上必須通過營造氛圍、獲得領導支持、應用正式與非正式溝通的手段及規(guī)范等，提高調薪管理的藝術性，具體如下。

1. 爭取企業(yè)高層的認同與支持

HR在正式公布調薪政策與渠道之前，首先要將年度的調薪政策、策略、額度、比例及調薪的依據(jù)向企業(yè)高層匯報，爭取獲得企業(yè)高層的認可。在這同時，口頭向高層領導說明以往調薪容易出現(xiàn)的問題及導致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權等，堅決不違反規(guī)則直接受理關于調薪的相關報告與投訴，堅持只接受HR部門關于調薪相關事宜的匯報。

• 人力資本效能指標—人均產(chǎn)出/人力成本投入產(chǎn)出比/人工成本占比等環(huán)比及外部對比數(shù)據(jù)。
• 外部競爭性對標數(shù)據(jù)分析。

• 優(yōu)秀人才招聘吸引難、流失嚴重的數(shù)據(jù)。

2. 以書面形式擬制調薪建議報告

采用書面的形式，一方面可以明確記錄相關事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查；另一方面，也可以進一步提高相關人員的重視程度。書面調薪建議報告的樣板由人力資源部擬定。報告的內容分為兩部分，第一部分是通用部分，由人力資源部擬定，通常包括本年度的調薪策略、調薪規(guī)則、調薪比例、調薪原因及分析報告、調薪具體方案及調薪各項活動的時間進度表；第二部分是個性部分，由各部門分別填寫，主要包括調薪的崗位及人員，調薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等。對回收的調薪建議報告，人力資源部負責對照調薪規(guī)則審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。

3. 會議溝通

會議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會議溝通可以引起各部門負責人對事情的重視。因此，每年調薪前期，可以安排由高層參加的調薪碰頭會議，重點強調本年度調薪的策略與政策、調薪的理由、金額及依據(jù)、調薪的流程與注意事項等。人力資源部可以在會議開始時，現(xiàn)場發(fā)放包含通用部門的調薪建議報告，并指導如何填寫。

4. 發(fā)揮部門主管協(xié)調作用

調薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工進行必要的解釋和溝通的過程，使員工對調薪缺乏必要的知情權，從而導致員工的不滿與怨言。因此，人力資源部要通過制度明確部門主管在調薪工作中應該承擔的職責，即向員工解釋、說明調薪相關事宜的責任，按照調薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報調薪建議報告的責任及必須遵守調薪相關政策與規(guī)定的責任。人力資源部通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調薪的相關責任列入部門主管績效考核計劃表，督促部門主管落實調薪的協(xié)調、解釋等責任。

• 闡述清楚調薪規(guī)則及原則。

• 總額控制、內部調劑。

• 從利于人員管理的角度出發(fā)。

• 橫向比較。

5. 公開調薪投訴渠道及事宜

調薪引起員工越級投訴或不滿行為的一個重要原因就是企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)必須通過投訴申報的制度明確規(guī)定，受理員工調薪投訴的部門是哪個，員工投訴的程序是什么，需要準備的材料有哪些等，并強調對于不按規(guī)定投訴的情況一概不予受理。每年調薪的時候，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡公告或平面公告的形式強調說明調薪投訴的渠道及事宜。

管理是一門科學，更是一門藝術，科學是基礎，藝術是手段，希望HR能夠在調薪環(huán)節(jié)上，通過科學的方法和工具奠定調薪的基礎，通過藝術的措施和手段規(guī)范調薪的管理，從而使老板滿意調薪的目的與結果，使員工滿意調薪的過程與結果，實現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜！

整個調薪過程總結為一般流程可以是（并非一定之規(guī)，大致了解其步驟即可）：

① 調薪草案及總預算審批。

② 組織實施人員評價與盤點。

③ HR制定調薪規(guī)則并測算。

④ 與業(yè)務部門負責人溝通討論。

⑤ 具體調薪方案及結果審批。

⑥ 年度調薪宣講。

⑦ 員工調薪反饋。

來源：本文節(jié)選自《薪酬激勵新實戰(zhàn)：突破人效困境》（孫曉平、季陽著），經(jīng)機械工業(yè)出版社授權原創(chuàng)發(fā)布。

 薪酬體系設計公開課