產(chǎn)品，即所有用來出售的事物。由此可見“產(chǎn)品管理”是商業(yè)活動，是商業(yè)就有競爭，如果企業(yè)賦予產(chǎn)品經(jīng)理為“產(chǎn)品的商業(yè)化結(jié)果負(fù)責(zé)”的職責(zé)，那么產(chǎn)品經(jīng)理就必須面對競品對手和商業(yè)競爭。那么企業(yè)如何在競爭中保持優(yōu)勢？

要使企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢，我們首先要分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。波特五力模型為我們提供了競爭法則：五種力量模型確定了競爭的五種主要來源，即新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務(wù)的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者，如圖10-1所示。

圖10-1 波特競爭五力模型

l 供應(yīng)商的議價能力。供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價值構(gòu)成了買主產(chǎn)品總成本的較大比例，供方對于買主的潛在討價還價力量就大大增強(qiáng)。

l 購買者的議價能力。購買者通過壓價或要求提高產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量來獲取價值最大化。[張樂飛1]

l 新進(jìn)入者的威脅。新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低。

l 替代品的威脅。兩個處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競爭行為，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

l 同行業(yè)競爭者的競爭程度。大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競爭戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，所以在實(shí)施中就必然會產(chǎn)生沖突與對抗現(xiàn)象，而這些沖突與對抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

這5種競爭力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力,它們會影響產(chǎn)品的價格、成本、與必要的投資,也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。任何產(chǎn)業(yè)，無論是國內(nèi)的或國際的，無論生產(chǎn)產(chǎn)品的或提供服務(wù)的，競爭規(guī)律都將體現(xiàn)在這五種競爭的作用力上。因此，波特五力模型是企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略時經(jīng)常利用的戰(zhàn)略分析工具。

但關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭論。較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。因?yàn)樵撃Ｐ偷睦碚撌墙⒃谕袠I(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系的基礎(chǔ)之上。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系。行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。這就不得不讓我們改變思維模式，除了從競爭的角度去制定競爭戰(zhàn)略，還要從合作的角度去思考競爭戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)前的商業(yè)行為，不論企業(yè)與企業(yè)間的交互、用戶與用戶間的交互還是企業(yè)與用戶間的交互，基本都是自上而下的一種線性模式。但互聯(lián)網(wǎng)是一個網(wǎng)狀的水平存在，非線性，使得這種交互變成點(diǎn)對點(diǎn)的雙向和多元，價值鏈各環(huán)節(jié)參與者之間的連接變得更加緊密，用戶可能從產(chǎn)品的研發(fā)階段就參與進(jìn)來，到后續(xù)的產(chǎn)品銷售、品牌傳播、售后服務(wù)、需求洞察，都有大量用戶的參與，這就打破了傳統(tǒng)的組織邊界和交互模式，包括用戶和廠商，以及價值鏈其他環(huán)節(jié)的參與者就構(gòu)成了一種商業(yè)生態(tài)，一種協(xié)同共贏的關(guān)系。

鑒于商業(yè)關(guān)系的改變，商業(yè)競爭的態(tài)勢也在發(fā)生改變。要想使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，首先要明確我們的競爭觀念。主流的競爭觀念有三種，如圖10-2所示。

圖10-2 保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的方法

1. 資源能力觀

在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，企業(yè)認(rèn)為自己擁有核心資源及能力是具有競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，比如擁有區(qū)位優(yōu)勢、技術(shù)專利、生產(chǎn)能力、資金實(shí)力、市場龍頭地位等。但是隨著商業(yè)的發(fā)展，區(qū)位優(yōu)勢不再明顯、技術(shù)更新迭代加速、生產(chǎn)力日益提升，思想觀念進(jìn)入陳舊期，以往的這些資源能力優(yōu)勢壁壘越來越弱，甚至在跨越式發(fā)展的技術(shù)領(lǐng)域反而出現(xiàn)了尾大不掉，成為轉(zhuǎn)型的包袱。比如手機(jī)領(lǐng)域的龍頭企業(yè)諾基亞、三星、金立等，在短短的數(shù)年間就被新起的蘋果、華為、小米、OPPO等取代。無數(shù)的商業(yè)更替案例向我們證明，資源能力優(yōu)勢已不再是決定商業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵因素，況且大家都知道資本是逐利的，誰能贏得市場，贏得用戶，資源和資本就會投向哪里。

2. 產(chǎn)品定位觀

當(dāng)產(chǎn)品從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，產(chǎn)品品類日益增加不僅加劇了競爭，還讓消費(fèi)者的選擇出現(xiàn)困難。此時，為贏得競爭企業(yè)往往采用市場細(xì)分戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，這兩種戰(zhàn)略的本質(zhì)都是將自身的產(chǎn)品與其他產(chǎn)品區(qū)分開來，從而獲得消費(fèi)者的認(rèn)可和采納。由此，定位理論開始盛行，即企業(yè)選擇有吸引力的目標(biāo)市場、目標(biāo)客群，提供有針對性的產(chǎn)品，建立產(chǎn)品優(yōu)勢競爭地位。創(chuàng)業(yè)企業(yè)初始起步，或成熟企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時，采用產(chǎn)品定位觀可以起到專注、聚焦、集中優(yōu)勢資源突破的作用，以此打造產(chǎn)品競爭優(yōu)勢贏得競爭。

3. 生態(tài)優(yōu)勢觀

新技術(shù)應(yīng)用層出不窮、產(chǎn)業(yè)環(huán)境日趨動蕩、消費(fèi)者對一體化解決方案的期望越來越高的背景下，產(chǎn)業(yè)邊界逐漸模糊，跨界合作與價值共創(chuàng)成為潮流。中小企業(yè)開發(fā)推廣產(chǎn)品要使自身成為產(chǎn)業(yè)鏈中的一份子，發(fā)揮關(guān)鍵作用；大企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略布局要融合中小企業(yè)的靈活優(yōu)勢，鞏固行業(yè)競爭地位。在共生、共融、共贏的時代背景下，企業(yè)不僅要關(guān)注自身的價值鏈，還要重新定義和優(yōu)化價值網(wǎng)上的活動，管理好不擁有的資源。

企業(yè)如果要想擁有長期的獲利能力,就必須了解所處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并深入分析影響企業(yè)競爭力的核心要素，了解競爭法則。競爭戰(zhàn)略從一定意義上講是源于企業(yè)對競爭規(guī)律的深刻理解。波特為我們提供了三種實(shí)用的競爭戰(zhàn)略，它們是市場細(xì)分戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。但這三種戰(zhàn)略在生態(tài)協(xié)同的時代背景下，已不再完全適用，接下來我通過“做減法”和“做加法”向大家介紹如何融入產(chǎn)品價值生態(tài)或構(gòu)建產(chǎn)品價值生態(tài)，幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。