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波特五力
 作用：用于競爭戰(zhàn)略的分析
五力指：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、客戶討價(jià)還價(jià)能力、替代品的替代程度、潛在進(jìn)入者的進(jìn)入能力、現(xiàn)有競爭者現(xiàn)在的競爭能力。
1) 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 主要看供方給對方提供了什么投入要素，當(dāng)這種投入要素的價(jià)值在對方產(chǎn)品總成本中比重較大、對買方產(chǎn)品生產(chǎn)過程很重要、甚至嚴(yán)重影響對方產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力就高。
一般來說，滿足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量：
- 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個(gè)買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。
2）購買者的討價(jià)還價(jià)能力(buyer bargaining power)
購買者主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量：
- 購買者的總數(shù)較少，而每個(gè)購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。
- 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成。
- 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行。
- 購買者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣主不可能前向一體化。
3）新進(jìn)入者的威脅(potential new entrants)
新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場份額的競爭，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競爭性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。
4）替代品的威脅( Threat substitute product)
替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競爭壓力就強(qiáng)；而這種來自替代品生產(chǎn)者的競爭壓力的強(qiáng)度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來加以描述。
5）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者的競爭(The rivalry among competing sellers)
一般來說，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競爭的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者范圍廣泛；市場趨于成熟，產(chǎn)品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價(jià)等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續(xù)參與競爭代價(jià)更高。
波特五力分析模型的缺陷
該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：
1、制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息，顯然現(xiàn)實(shí)中是難于做到的；
2、同行業(yè)之間只有競爭關(guān)系，沒有合作關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間存在多種合作關(guān)系，不一定是你死我活的競爭關(guān)系；
3、行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現(xiàn)實(shí)中企業(yè)之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業(yè)的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時(shí)，市場可以通過不斷的開發(fā)和創(chuàng)新來增大容量。
因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實(shí)踐操作，以上在現(xiàn)實(shí)中并不存在的三項(xiàng)假設(shè)就會(huì)使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。
波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。
 波特五力分析與專利情報(bào)收集 以手機(jī)按鍵廠商閎暉說明該注意哪些重要信息，來運(yùn)用企業(yè)策略規(guī)劃中的分析工具波特五力分析（Porter 5 force analysis）說明進(jìn)行往后企業(yè)競爭策略規(guī)劃需要注意哪些動(dòng)態(tài)信息。
如果以閎暉公司所處的手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（industry chain）為例，上述波特五力分析相關(guān)因素便包括：
1.現(xiàn)有提供相似產(chǎn)品的競爭公司（例如臺(tái)灣的毅嘉，日本的Polymatech、ShinEtsu、 Sunarrow等）
2.賣東西給閎暉的上游廠商（包括提升塑橡膠原料或是金屬原料等廠商）
3.向閎暉買按鍵的手機(jī)系統(tǒng)廠商（包括Nokia與 Motorola等品牌廠商，或是系統(tǒng)組裝廠商，例如FIH或是華寶等）
4.有潛在能力進(jìn)入之廠商或是剛進(jìn)入廠商（我們認(rèn)為此點(diǎn)應(yīng)改成技術(shù)進(jìn)入障礙，換 句話說，應(yīng)該當(dāng)成對于此領(lǐng)域有興趣廠商，想要進(jìn)入此領(lǐng)域的進(jìn)入門坎等因素）
5.新市場或是新需求的競爭（例如如果原本手機(jī)按鍵為塑橡膠材料，那么輕金屬合金按鍵就是新產(chǎn)品）。
當(dāng)然若站在閎暉公司的立場，該公司除了手機(jī)按鍵外，尚包括汽車相關(guān)產(chǎn)品、OA產(chǎn)品與鋁鎂合金機(jī)殼等。因此，上述五力分析僅對于閎暉公司在手機(jī)按鍵產(chǎn)業(yè)之分析，若是對于汽車相關(guān)或是鋁鎂合金機(jī)殼相關(guān)，便需要再進(jìn)行一次1-4步驟分析。
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