在管理領(lǐng)域，從來都不缺少咨詢者。發(fā)展管理的專業(yè)人員以及商業(yè)新聞記者推動著數(shù)不清的“速效萬能藥”。新的管理理念層出不窮，咨詢者們可以將一個即時解決方案推銷得可以解決復雜多變的所有管理問題。

20世紀60年代開始，“速效萬能藥”的單子上就有無數(shù)流行方法：目標管理、Y管理理論、敏感性訓練理論、工作豐富化理論、PERT網(wǎng)絡(luò)圖、BCG矩陣。在20世紀70年代，又有聚焦戰(zhàn)略計劃、矩陣是組織結(jié)構(gòu)、承諾管理、彈性工作制以及零基預算法。在20世紀80年代，出現(xiàn)了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、質(zhì)量圈管理、Z理論、零庫存系統(tǒng)、戴明的14條管理原則、自我管理團隊和項目團隊。

20世紀90年代就更多了，提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟、開發(fā)核心競爭力、全面質(zhì)量管理、企業(yè)流程重組、大規(guī)模定制、標桿管理法、魅力型領(lǐng)導、愿景型領(lǐng)導、情緒智力、網(wǎng)絡(luò)組織、學習型組織、開卷管理、自我管理生涯、業(yè)務(wù)外包、授權(quán)管理和24/7工作環(huán)境。進入21世紀，我們開始強調(diào)工作家庭平衡、社會資本、員工參與度、電子領(lǐng)導、虛擬組織、顧客細分、知識管理、工作場所精神境界和經(jīng)歷小憩所帶來的好處。近幾年，清單上又添加了真誠領(lǐng)導、責任領(lǐng)導、設(shè)計思維、大數(shù)據(jù)、使用社交媒體戰(zhàn)略等。

管理者，像其他所有人一樣，容易受潮流的影響和速效的誘惑。大多數(shù)當代管理者就像強迫癥的節(jié)食者一樣，總是在幾周或幾個月內(nèi)嘗試最新流行的管理方法，然后又樂此不疲地追逐下一輪狂熱。但是，對于管理者來說，正如節(jié)食者所面對的真實境況一樣，一個悲傷的消息是：從來都沒有速效策略。

雖然總有人在熱衷于推銷最新的管理技術(shù)，這些技術(shù)本身也都有一定的依據(jù)和效果，但是，他們沒有認識到，這些技術(shù)都可能只是依賴于某一特定條件。而這種特定條件下有效的技術(shù)，在其他環(huán)境下很有可能是無效甚至有害的，并且技術(shù)必須要放在權(quán)變的框架下去考慮。

把某些特定技術(shù)鼓吹成萬能的解決之道，是利用了人類急于求成的心理，顯然是沒有任何科學精神的。管理者需要清醒地認識到：只靠一個新的觀念并不能讓一個平庸的管理者變得優(yōu)秀，也不能讓一個管理糟糕的組織迎來轉(zhuǎn)折點。

德魯克說：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理?！边@是目前從實踐角度對管理最簡潔貼切的定義，其中的關(guān)鍵詞是使命、責任和實務(wù)。而其中的實踐意義，從德魯克的這句話中可見一斑：

Management is practice. Its essence is notknowing but doing. Its test is not logic but results. Its only authority isperformance.

——Peter F.Drucker

即：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”；其驗證不在于邏輯，而在于成果。

所以，與其沉迷于一個又一個速銷策略，不如沉下心來，從本質(zhì)出發(fā)來看管理的各個環(huán)節(jié)，以最簡潔有效為標準，選擇并實踐對自己企業(yè)最有裨益的管理方式。

管理，從招聘開始，然后是激勵和溝通，你需要做好團隊建設(shè)并發(fā)揮領(lǐng)導力，也需要做好績效評估，并且知道如何管理沖突、應(yīng)對變革。

對于目標是創(chuàng)立和管理好一家企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和管理者來說，無需沉迷于閱讀各類管理理論，閱讀充滿細節(jié)、大厚本的人力資源和組織行為教科書，專注掌握少量真實有效的道理并且加以實踐改善，才是最好的路徑。

首先是如何識別和聘用人才。在這個環(huán)節(jié)，你需要有幾個清晰的認知，概括為：知己解彼，拋棄成見，找到“你的人”。

對企業(yè)來說，招人首先要知道自己（企業(yè)本身）是誰，自己的企業(yè)文化是什么，這是一切的基礎(chǔ)，如果對自己的企業(yè)文化都沒有一個透徹的了解，招聘工作就會像是在迷霧中亂撞，抓到一個是一個。

接下來，自然是對應(yīng)聘者的考察，你需要考慮的不僅是對企業(yè)文化的適應(yīng)，也要重點關(guān)注責任心、智商和情商。關(guān)注智商是因為任何工作都需要動腦筋，也離不開認知能力。用通俗的話來說，我們不能找“豬隊友”，而是要尋找聰明人。正如達蒙·魯尼恩所說，“盡管最快的和最強的并不見得總能贏得比賽，但我們總會把賭注押在他們身上。”通常來說，在現(xiàn)代社會，高智商和高情商是相輔相成的。當然，一切都還是要基于人品，其中非常重要的一個考察點就是責任心。

團隊激勵和溝通被認為是當代企業(yè)管理中越來越難以進行的工作，尤其是激勵，很多管理者抱怨“現(xiàn)在的員工再也激勵不起來了”，是不是真的這樣呢？其實這是因為人群的變化和代際的差異。

按照出生年代來劃分，當前這個時期的主要在職員工分為三個世代：嬰兒潮世代（1946-1964），X世代（1965-1977），Y世代（1978-1995）。嬰兒潮世代堅信一切皆有可能，天生具有競爭意識，看重成就，追求物質(zhì)上的成功，鄙視懶惰；X世代受到全球化、雙職工父母、MTV和計算機的影響，傾向于追求獨立、自力更生，不愿為了老板的利益犧牲個人，重視工作和生活的平衡；Y世代更樂意團隊協(xié)作工作，接受持續(xù)績效反應(yīng)，視技術(shù)為理所當然，看重舒適的工作環(huán)境，以至于不在乎薪金福利，并且對自己的職業(yè)預期充滿雄心壯志。

代際的差異自然會帶來管理的挑戰(zhàn)和變革，不過有一些相通的地方，即激勵需要明確三種關(guān)系：努力和績效之間，績效和獎勵之間，獎勵和真實所需之間。對于新時期的激勵來說，我覺得有三點很實用：對專家型人才提供沉浸體驗環(huán)境，讓工作本身成為最強的激勵因素；用真誠的認可讓員工感受到最大的激勵，很多時候這會比冷冰冰的金錢數(shù)字更有價值；明白并不是每一位員工都喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，有些人就是喜歡簡單和程序化的工作，激勵和溝通需要因人而異。

而對于溝通來說，我覺得最簡潔的一句話就是：行勝于言。

團隊建設(shè)和領(lǐng)導力是管理中更為藝術(shù)的層面，顯然我們都希望打造一個1+1>2的團隊，但這并不容易。團隊協(xié)作工作會花費更多的時間，通常也需要更多的資源。比如團隊的溝通需求較強，分歧需要解決，還總得開會。

所以在團隊建設(shè)方面，首先要評估是不是需要團隊，需要多少人，一般來說，最有效的團隊規(guī)模不能很?。ㄉ儆?~5人），但也不能很大（12人以上），規(guī)模小的團隊會缺乏多元化，規(guī)模大的團隊會存在工作效率問題。

關(guān)于領(lǐng)導力則首先要破除一些神話，比如領(lǐng)導力是天生的，或者說成功的領(lǐng)導都是魅力、熱情、果斷、勇氣等。其實，領(lǐng)導的本質(zhì)是信任，你無法領(lǐng)導一群不信任你的人，因此你需要公開、公正、真實表達感受、實話實說、言行一致、信守承諾并且保守秘密。關(guān)于領(lǐng)導力，還有一種說法，就是影響力。其實這些說法都是相同的，我認為具有領(lǐng)導力的人具有這樣的特質(zhì)：自信，有極強的信念和愿景，有清晰表達愿景的能力，對愿景有強大的信心，有強烈的行動意愿和勇氣。

績效評估是一個急需改進的管理活動，統(tǒng)計表明，有90%的績效評估被判定是無效的，而40%的員工說他們從未被評估過。

對于管理者來說，績效評估是一件很雞肋的事情，很少有管理者喜歡績效評估，他們通常不愿意直接與員工討論他們在工作中表現(xiàn)出來的缺點，因為擔心當他們給與消極反饋時會出現(xiàn)對抗。確實，當員工的弱點被指出時，他們傾向于變得更加具有防御性，一些員工不會認為反饋是建設(shè)性的，而是會以批判管理者或責怪他人的方式對評價結(jié)果進行駁斥。這個現(xiàn)象是符合人類心理的，人們通常會傾向于高估自己的績效，這來自自我服務(wù)偏見。人們都擅長把失敗歸咎于外界，而將成功迅速歸功于自己。

從理想化的設(shè)計來說，一個有效的評估是這樣的：員工感到評估是公平的，管理者是真誠的，氛圍是建設(shè)性的?？冃гu估，最好的驚奇就是沒有驚奇。

在團隊協(xié)作過程中，不可避免的就是各類沖突與群體思維的限制。工作中的沖突有三類：任務(wù)型、關(guān)系型、過程性。其中任務(wù)型和工作內(nèi)容與目標相關(guān)，關(guān)系型與人際關(guān)系相關(guān)，過程型與如何完成工作相關(guān)。

沖突并不都意味著有害，適當?shù)臎_突其實是可以提高團隊成員決策的質(zhì)量，激發(fā)創(chuàng)造力和創(chuàng)新精神的，管理者能夠通過考慮所有的觀點，衡量少數(shù)人持有的與眾不同的視角來做出重要決策。如果一個團隊里面聲音完全一致，那一定是有問題的，這說明群體思維非常嚴重，少數(shù)派的聲音被壓制，體現(xiàn)了在群體壓力下個體的思維效率和對現(xiàn)實的判斷力的下降。

變革也是一樣，很多時候企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境變化而發(fā)生一些組織上的變革，但是變革顯然會碰到抵制和阻力。抵制是正常的，作為人類，我們都是慣性動物。生活已經(jīng)足夠復雜，對于我們每天都要作出的成千上萬個決定，我們不需要一一考慮所有的選擇。為了應(yīng)付這種復雜性，我們依賴于慣性或者程序性的反應(yīng)。所以，當人們面臨變革，這種基于慣性的反應(yīng)一定會帶來變革的阻力。這時候最好的策略就是參與，讓員工深度參與變革，會主動引發(fā)人們對變革的積極態(tài)度，一個人很難拒絕由自己參與作出的變革決定。而這種變革過程也是有益的，對變革本身也是一個很好的檢驗，以此降低變革的風險。

以上就是管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：招聘、激勵、溝通、團隊建設(shè)、領(lǐng)導力、績效評估、管理沖突、應(yīng)對變革，管理所面臨的復雜工作是沒有捷徑的，我們需要的，是基于基礎(chǔ)理論上的不斷實踐，對于復雜系統(tǒng)日漸加深的理解以及對日常事務(wù)的積極處理。管理，是一種實踐。

▼ 行勝于言

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