我們在敬佩華為海思底氣的同時，回頭看看，華為的手機(jī)，華為的通訊產(chǎn)品等，都是有底氣的。華為近十年在通信行業(yè)連續(xù)超過朗訊、摩托羅拉、思科（電信設(shè)備部分）、愛立信等（表1），站在了全球第一的位置上。國內(nèi)一時間向華為看起、向華為學(xué)習(xí)的浪潮席卷整個大江南北，每天慕名前往深圳華為總部者絡(luò)繹不絕。

諸多企業(yè)都把華為作為學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，有的企業(yè)甚至提出要成為某某領(lǐng)域的華為。學(xué)習(xí)華為沒有錯，但以為學(xué)習(xí)華為的當(dāng)下，不如先好好理解華為的過去，學(xué)習(xí)華為，不是學(xué)習(xí)其當(dāng)下各種靚麗的結(jié)果，而是學(xué)過程，學(xué)習(xí)其成長路徑，學(xué)習(xí)其背后看不見的東西。

好企業(yè)結(jié)果都一個樣：無非是高利潤、低負(fù)債，有核心技術(shù)、市場地位高等，過程卻是不一而足，但決定結(jié)果的是過程。如同另一家基業(yè)長青的豐田公司所信奉：正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果，即過程、行為決定結(jié)果。

學(xué)習(xí)華為應(yīng)該學(xué)習(xí)它的三個方面，一是堅(jiān)持科學(xué)套路管理企業(yè)，二是堅(jiān)持以客戶為中心、以奮斗者為本和長期堅(jiān)持艱苦奮斗的經(jīng)營理念，三是以上兩條，從上至下須長期堅(jiān)持。

• 1/3  第一條堅(jiān)持科學(xué)套路管理企業(yè)

1997年以來，華為發(fā)展迅速，各項(xiàng)成績雖然喜人，但任正非清醒地意識到，這點(diǎn)業(yè)績都是靠員工白加黑、5加2犧牲大量個人休息時間苦干出來的，是在別人喝咖啡的時間干出來的，當(dāng)時華為沒有一個人曾經(jīng)干過大型的高科技公司，從開發(fā)到市場，從生產(chǎn)到財務(wù)……,全都是外行，雖然企業(yè)上下一腔熱血，但掩蓋不了它幼稚的本質(zhì)。

任正非顯然看到了內(nèi)部粗獷的發(fā)展模式：產(chǎn)品線越來越多，研發(fā)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和響應(yīng)速度問題很多，銷售額雖然連年增長，但是產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM、愛立信的六分之一到三分之一。

華為曾經(jīng)耗費(fèi)5億元對全網(wǎng)100萬塊程控交換機(jī)板卡進(jìn)行整改，光傳輸和VPN系統(tǒng)因研發(fā)疏忽，客戶大面積退貨造成十幾億元的損失，大量服務(wù)人員在外，利潤都交給了航空公司和酒店。

任正非意識到技術(shù)、產(chǎn)品、人才不是企業(yè)的核心競爭力，只是核心技能，企業(yè)核心競爭力是管理。企業(yè)發(fā)展到今天這個規(guī)模，必須借助科學(xué)的管理體系，從強(qiáng)人治理轉(zhuǎn)變到制度治理。

1997年12月，任正非一行赴美國訪問了美國休斯公司、IBM、貝爾實(shí)驗(yàn)室和惠普公司，受益匪淺，訪問團(tuán)隊(duì)把自己關(guān)在硅谷的一家小旅館內(nèi)，三天沒有出門，認(rèn)真消化訪問筆記，回到國內(nèi)伊始，一篇《我們向美國人民學(xué)習(xí)什么》立即引起內(nèi)部大討論，向先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)成為當(dāng)時任正非意欲統(tǒng)一的思想方向。

要學(xué)就學(xué)最好的、最正宗的，1996年，華為邀請人民大學(xué)6位教授編制《華為基本法》，開展企業(yè)文化建設(shè)；

1997年邀請合益集團(tuán)開展人力資源體系變革；1998年開始，華為花1億美金邀請IBM幫助開展信息技術(shù)戰(zhàn)略和規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)變革（IPD），隨后又開展集成供應(yīng)鏈體系設(shè)計(jì)（ISC）；

2004年邀請美世咨詢公司開展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，2007年邀請IBM、普華永道、畢馬威開展集成財務(wù)體系變革，2007年邀請埃森哲開展銷售管理體系變革（CRM），還有任職資格體系來自于英國國家職業(yè)任職資格體系；

生產(chǎn)工藝、質(zhì)量控制是德國國家技術(shù)應(yīng)用研究院做的，精益生產(chǎn)是日本豐田做的，股權(quán)是韜睿做的……

近10年內(nèi)，華為光花在管理變革上的費(fèi)用就有300億人民幣之巨，僅支付給IBM的咨詢費(fèi)就高達(dá)十?dāng)?shù)億美金，1998年1億美金相當(dāng)于華為2年的利潤總額。華為從來沒有設(shè)定一項(xiàng)變革計(jì)劃花多少錢，錢隨事走，目的高于付出。

以IPD、ISC為核心的六大管理變革，使華為的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、供應(yīng)、財資、服務(wù)以及它們之間的協(xié)同關(guān)系走向了科學(xué)管理的套路上。

正確的路徑必然導(dǎo)致正確的結(jié)果：IPD實(shí)施以后，產(chǎn)品研發(fā)周期縮短40%，研發(fā)費(fèi)用下降50%，產(chǎn)品故障率由2001年的17%下降到2006年的1.3%，產(chǎn)品維護(hù)成本下降200%;

ISC實(shí)施以后，庫存周轉(zhuǎn)率提高40%，產(chǎn)品成本降低35%，訂單履約周期縮短40%，客戶滿意度提高20%，等等。

從此，華為管理發(fā)生了脫胎換骨的變化，管理體系的成功變革為后面華為快速健康的發(fā)展，成為中國第一家世界級企業(yè)起到了極大的主導(dǎo)作用?？茖W(xué)管理就是正確地去做事，追求的是效率優(yōu)先，這是一個企業(yè)管理的中等層次---理性而治，最低層次則是---感覺而治。

• 2/3  第二條堅(jiān)持以客戶為中心、以奮斗者為本和長期堅(jiān)持艱苦奮斗的經(jīng)營理念。

經(jīng)營理念屬于哲學(xué)管理范疇，要求企業(yè)去做正確的事，追求的是大道至簡，靜水潛流順便帶來滾滾效益，這是企業(yè)經(jīng)營最高層次---無為而治。

一個企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營過程中會遇到很多各式各樣的問題：產(chǎn)品技術(shù)含量不高，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，產(chǎn)品開發(fā)周期過長，產(chǎn)品毛利率較低，客戶投訴較多，產(chǎn)線開開停停，員工責(zé)任心不強(qiáng)，庫存周轉(zhuǎn)率偏低，應(yīng)收賬款居高，供應(yīng)商交期跟不上，部門墻過高過厚等等。

出現(xiàn)這些問題，管理者尤其一把手，要好好思考分析，善于透過現(xiàn)象看本質(zhì)，一般原因不外乎兩點(diǎn)，一是缺乏科學(xué)管理流程，如上文第一條，二是有科學(xué)流程，但沒有真心、長久貫徹執(zhí)行，員工的思想出了狀況。華為任正非是哲學(xué)管理高手，他不停地學(xué)習(xí)，不停地請教，不停地思考，不停地總結(jié)，在他的帶領(lǐng)下逐步形成華為上下18萬人共同信奉的經(jīng)營理念。

1、以客戶為中心，是一個企業(yè)存在的基本生存理念。

企業(yè)以什么為中心都有可能錯，就是以客戶為中心絕對錯不了，這是人類商業(yè)幾千年來沉沉浮浮得出的真理。

有的企業(yè)以技術(shù)為中心，一味追求產(chǎn)品技術(shù)的高精尖，忽視產(chǎn)品成本，客戶接受不了，又有什么用，摩托羅拉的“銥星計(jì)劃”失敗就是例證，任正非說過，產(chǎn)品領(lǐng)先半步是先驅(qū)，領(lǐng)先三步是先烈。有的企業(yè)以員工為中心，就是現(xiàn)在很流行的“以人為本”。

以人為本，是有前提的，員工必須有信仰、有信用、相互之間信任，沒有這三個前提，企業(yè)經(jīng)營只能由好變差，由差變更差，朱之不存毛將焉附？以人為本只能停留在口號上，變成一個溫柔的陷阱。以人為本是對那些富有責(zé)任感、創(chuàng)造高績效的人才的重視，它是結(jié)果，不是前提。以人為本即使有，那也是排在以客戶為本之后的。

日本企業(yè)以員工為本，搞員工終身雇傭制，企業(yè)普遍缺乏活力，缺乏創(chuàng)新，索尼、松下、夏普的衰落就是例證。還有的企業(yè)以股東為本，追逐短期利益，戴上資本的枷鎖跳舞，熱衷搞資本運(yùn)作，最后被資本運(yùn)作的滿地找牙，這些歐美企業(yè)偏多。

而華為堅(jiān)決堅(jiān)持客戶第一，以客戶為本，把客戶需求作為華為一切工作的原動力。任正非反復(fù)講：最關(guān)愛華為的是客戶，政府要收稅，員工要工資，供應(yīng)商要貨款，唯一給我們錢的只有客戶，我們沒有一點(diǎn)理由不愛客戶。企業(yè)倒閉不外乎兩個原因，一是遠(yuǎn)離客戶，二是遠(yuǎn)離員工，往往第一種占絕大多數(shù)。

2、以奮斗者為本，體現(xiàn)一個企業(yè)分配機(jī)制的價值觀。

要滿足以客戶為中心，使客戶滿意，就必須要有一批能夠?yàn)榭蛻籼峁M意服務(wù)的人，否則就是一句空話?？蛻羧绾螡M意，就是你提供的產(chǎn)品或方案要質(zhì)量好（Q）、成本低（C）、周期短（D）、服務(wù)好（S）。

企業(yè)要死基本就死在這四點(diǎn)上，很顯然，任何一個企業(yè)都不想死，肯定實(shí)在做不到才死的。所以要做到這四點(diǎn)還是很不容易的，必須要有一批能鉆研、肯付出、愿奉獻(xiàn)的奮斗者才行，任正非說過，小資有小資的薪酬，奮斗者有奮斗者的薪酬和地位。

福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特對此曾說過：如果你想永遠(yuǎn)做個雇員，那么下班的鈴聲響了，你可以暫時忘掉手中的工作；如果你想繼續(xù)前進(jìn)，去開創(chuàng)一番事業(yè)，那么鈴聲僅僅是你開始思考的信號。我想這也許是對小資和奮斗者最好的詮釋。

華為初創(chuàng)時期，就是這樣做的，每天工作16個小時。有一位美國企業(yè)家問華為領(lǐng)導(dǎo)，你們公司怎么在30年間做到了世界領(lǐng)先的，他答道：“不，我們是60多年，因?yàn)槲覀兠刻焓?x8小時在工作……，每天工作8小時，只能產(chǎn)生普通勞動者，不可能產(chǎn)生音樂家、舞蹈家、科學(xué)家、工程師、商人……。

所以華為有墊子文化，華為有狼性文化，華為有在上甘嶺上選拔干部的文化，華為薪酬不唯學(xué)歷、職稱、工齡和年齡，所以才有新學(xué)生進(jìn)入華為一周之后的學(xué)歷失效，社會成熟人才一周后的職稱失效，華為認(rèn)為這些都是惰性因素，是歷史，不具有激勵性。

華為強(qiáng)調(diào)各盡所能、按勞分配、多勞多得，末尾淘汰。華為奮斗者的高薪酬在國際上也是赫赫有名的，它能夠從創(chuàng)立初期的“七國八制”和后來的“巨大中華”中殺出一條血路，本身就是一部奮斗者的奮斗史。

3、長期堅(jiān)持艱苦奮斗，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的精神保證。

近十年，華為發(fā)展迅速，可謂每年上一個臺階，至今已經(jīng)走到通信設(shè)備制造行業(yè)第一的位置上，難免有些人飄飄然。越是這時候，任正非越清醒，因?yàn)樗吹教嗟囊灰怪g由盛轉(zhuǎn)衰的企業(yè)，眼看他起高樓，眼看他樓塌了，其中不乏著名世界級企業(yè)。

國內(nèi)，改革開放30多年，上個世紀(jì)90年代上過胡潤財富榜的企業(yè)90%已經(jīng)死掉，秦池、巨人、科龍、三九、德隆等，通信行業(yè)“巨大中華”目前只剩下“中華”，這個“中”最近也被美國“斷芯”搞得休克、停產(chǎn)。

國際上，盛極一時的王安電腦公司死在接班人上，美國第一車企通用汽車2009年申請破產(chǎn)保護(hù)，通信行業(yè)的摩托羅拉、諾基亞也是偃旗息鼓，索尼、夏普萎縮的萎縮、被并購的并購……。

任正非在不同時期常常發(fā)出“狼來了”的振聾警語：下一個倒下的會不會是華為、華為的冬天……，歐美發(fā)達(dá)國家已經(jīng)發(fā)展了幾百年，我們剛剛從溫飽問題走出來，沒有喝咖啡的時間，注定我們這一代是艱苦創(chuàng)業(yè)的一代，是披荊斬棘、披星戴月追趕的一代。認(rèn)為華為的危機(jī)、萎縮以及破產(chǎn)是一定會到來的，因?yàn)檫@是事物發(fā)展的客觀規(guī)律。

縱橫上下五千年，中國歷史上活過300年的朝代只有2個，秦始皇盛極一時，在世時國家氣吞山河，傳到秦二世不久就被兩個農(nóng)民工干掉了，兩代合計(jì)只有區(qū)區(qū)18年的光景。美國世界500強(qiáng)企業(yè)的平均壽命為30-40年，地球也有壽命……，我們唯一做的只能延緩它的壽命，不使它死的那么快。這里的艱苦奮斗指的是精神上的，不是讓他們做苦行僧。

• 3/3  第三條華為從上至下長期秉持“削足適履”意志般地堅(jiān)持第一條、第二條

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這一點(diǎn)中國企業(yè)老總能有幾人做到？推進(jìn)一項(xiàng)管理變革，成功不一定是一把手的功勞，但不成功，不能長久一貫堅(jiān)持，責(zé)任一定是在一把手身上。

1987年到1997年華為的成功屬于任正非個人的成功，個人魅力領(lǐng)導(dǎo)；

1997年到2011年，華為的成功屬于任正非（70%）與經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)EMT（30%）的成功，科學(xué)管理領(lǐng)導(dǎo)；

2011年乃至以后，華為的成功將屬于任正非（30%）與輪值CEO（70%）的成功，基業(yè)長青制度設(shè)計(jì)。

這么多年，任正非在華為起到了一個宗教領(lǐng)袖般的作用，如喬布斯之蘋果，杰克·韋爾奇之GE等，實(shí)施文化治理，信念治企，上述每一條都有重大事件注解。 

1、任正非以身作則，帶頭踐行華為文化理念。

生活嚴(yán)要求, 任正非沒有專車，沒有專職司機(jī)，沒有專用食堂，自己開私家車準(zhǔn)時上下班，自己拖著行李往返機(jī)場，華為的手機(jī)自己出錢買，別說國有企業(yè)，私營老板能做到的人幾何？

考核嚴(yán)要求，2012年，華為給員工發(fā)了去125.7億元獎金（當(dāng)年利潤154億元），但由于當(dāng)年績效沒有完成預(yù)定目標(biāo)，任正非以及其他12位董事會成員那年沒有拿一分錢獎金，這就是表率。錢多，也是按規(guī)則來，手中握有再大權(quán)力也不能徇一點(diǎn)私。

思想嚴(yán)要求，2000年以來，IT市場一直蕭條，2003年春節(jié)，任正非以及400多位高管帶頭申請降薪10%，支持公司過寒冬；2007年6687名員工大辭職，買斷工齡重新上崗，其中就有任正非；同時不停自我稀釋股份，不謀求個人利益。

勇于自我批判，任正非認(rèn)為懂得自我批判是進(jìn)步的利器。任正非1997年否定“華為特色”向國際化接軌，及時糾偏“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”政策，內(nèi)部有文責(zé)自負(fù)、原文照登的《管理優(yōu)化》報，有尺度很大的員工諫言堂---心聲社區(qū)等，高管層愿意接受內(nèi)部監(jiān)督等等，唯有惶者才能生存。華為提倡自我批判，但不提倡相互批評，防止度掌握不好，影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)，自我批判輕一點(diǎn)重一點(diǎn)都無所謂。

2、強(qiáng)腕推進(jìn)管理變革，不假手他人，親自負(fù)責(zé)。

學(xué)習(xí)一項(xiàng)先進(jìn)管理體系，首先是企業(yè)一把手要換腦筋，然后堅(jiān)決參與，這樣才可能有學(xué)到一點(diǎn)東西的希望，否則一切免談，這種例子在當(dāng)今不勝枚舉。

1995年，華為從美國Oracle和德國SAP公司引進(jìn)的兩套管理系統(tǒng)，經(jīng)過若干次個性化修改，從而極具“華為特色”，上線運(yùn)行沒有達(dá)到預(yù)期效果。

吃一塹長一智，1998年從IBM引進(jìn)IPD、ISC，任正非親自掛帥，和其他高管深度參與、領(lǐng)導(dǎo)變革，不是坐而論道。明確要求，IPD、ISC體系切忌形成中國版、華為版，必須削足適履。

針對IBM顧問在培訓(xùn)時，好多員工趴在桌子上睡覺，遲到早退現(xiàn)象較多，任正非發(fā)出：學(xué)不好的下崗，不理解的下崗，不適應(yīng)的下崗，不作為的下崗。

IPD、ISC推進(jìn)5年間，共撤職了100多位中高級干部，包括后來推行的IFC、CRM、IT系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等，30%員工主動或被動離職。

變革就像質(zhì)量管理一樣，沒有一把手的重視，永遠(yuǎn)像是貼在墻上的標(biāo)語口號，永遠(yuǎn)是“不銳意變革就是自我淘汰”的淺薄說教。一把手的價值觀和管理哲學(xué)深刻地影響著企業(yè)內(nèi)部文化基因的形成。

3、解決隊(duì)伍活力問題，敢于動真格。

任正非最擔(dān)憂的就是隊(duì)伍的惰怠，華為實(shí)行干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出，目的期望公司能夠持續(xù)保持激活狀態(tài)。堅(jiān)持10%末尾淘汰制，尤其高級干部，改變“刑不上士大夫”，不稱職的不出去，好的進(jìn)不來。即使干部都好，也要淘汰10%，鯰魚效應(yīng)必須有。讓有一線成功經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充到管理崗位，強(qiáng)化前后方語言、行為和理念的融通。

華為有兩件轟動全國的大事件，是對任正非這種理念的最好注解。

1996年1月，市場部集體大辭職，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，從新競聘上崗，那次包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的30%干部被替換掉。

2007年11月，工齡超過8年的，包括任正非也一樣，辭職再上崗，目的消除不固定勞動合同期限對企業(yè)活力的影響。為了使企業(yè)更有活力，不搞終身制，企業(yè)好，員工才好，只員工好，企業(yè)不好，員工的好就是無本之木。雖然涉及“N+1”補(bǔ)償，華為因此多支付出十幾億也在所不惜，有什么比讓組織團(tuán)隊(duì)思想上保持艱苦奮斗，手上不是捧著鐵飯碗更為重要呢？

結(jié)果，6581名員工重新簽約上崗， 38名員工退休，68名員工因個人和勝任力不足等原因離開公司。那次，任正非的工號由001工號變成10萬多號，順帶消除不正常“工號文化”現(xiàn)象。

任總認(rèn)為，認(rèn)為讓一個人呆在他不能成長和進(jìn)步的環(huán)境里是對員工的不負(fù)責(zé)，是對員工的假慈悲、真摧殘，GE公司有許多人從公司出去以后擔(dān)任其他公司總裁、副總裁，樹挪死，人挪活！

4、耐得住寂寞，不搞多元化。

有的企業(yè)，手上稍微有點(diǎn)錢，就不知道自己是誰了。聽一些所謂的專家一忽悠：雞蛋不要放在一個籃子里。房地產(chǎn)來錢，也拿地搞房地產(chǎn)，金融時髦，也注冊個金融公司，從事投融資，搞放貸推銷，炒股票，買礦山……，怎樣來錢快就搞啥，心思一旦活泛起來，哪能再靜下心來搞實(shí)業(yè)，慢慢的，到最后連企業(yè)自己都不知道雞蛋放在哪個籃子里了，弄得遍地都是小野雞。

不是經(jīng)營多元化不能搞，只是一般企業(yè)沒有這個金剛鉆，也沒有何時收手的判力，影響主業(yè)就在所難免了，在這方面吃虧的企業(yè)很多。

美國三大車企敗給豐田公司，其中一條主要因素就是多元化敗給專一化。所以處在深圳這個中國高速發(fā)展的最前沿陣地，什么新奇特，什么新潮兒，什么股票房地產(chǎn)，哪一樣不俯拾皆是，但任正非一心只做通信管道業(yè)務(wù)，不僅不碰那些玩意，連就在自己管道內(nèi)流淌的信息服務(wù)內(nèi)容業(yè)務(wù)也不碰，意在給合作伙伴留有空間，有所為有所不為。

多年的心無旁騖，這才造就了華為在通信設(shè)備行業(yè)的一騎絕塵。多元化是一個美麗的陷阱，一屋都掃不干凈，何以能夠掃天下？

華為現(xiàn)在在外人看來，簡直完美無缺。孰知，華為光鮮的背后，實(shí)際上有訴不完的辛酸史。用華為董事長孫亞芳回復(fù)一位政府領(lǐng)導(dǎo)的話說，華為創(chuàng)業(yè)三十年概括四個字就是“欲哭無淚”！

初創(chuàng)時民營企業(yè)的困難，產(chǎn)品質(zhì)量問題頻出，思科的專利訴訟阻擊，2000年IT網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，2000年中國電信擬進(jìn)行“南北分拆”，全年三大運(yùn)營商幾無新投資建設(shè)，美國等西方國家的市場封鎖，等等，哪一樣不是滅頂之災(zāi)，尤其今天更是。

華為只能斷臂求生，2001年將華為電氣公司賣給美國艾默生，2007年向3com公司出售H3C公司51%股權(quán)，損失十幾億接受客戶退貨……。

實(shí)際上，任正非也不是什么都順，他也是不停地學(xué)習(xí)，不停地自我否定，所以，才有了1997年華為發(fā)出向美國人民學(xué)習(xí)的號召。

從1998年開始，才有了華為一系列向世界頂尖企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)活動的展開，華為是真學(xué)，是削足適履的學(xué)，是血淋淋的學(xué)。

一個企業(yè)從大亂走向大治的時候，企業(yè)一把手起著決定性的作用，設(shè)想，在還沒有學(xué)習(xí)和應(yīng)用科學(xué)管理體系前的華為，1996年，如果離開任正非，會是一種什么景象。

不是強(qiáng)調(diào)唯英雄論，但也不能抹殺英雄的作用，尤其是亂治時期。

中國企業(yè)善于學(xué)習(xí)，也善于忘記，把學(xué)習(xí)他人作為一項(xiàng)運(yùn)動，投機(jī)地選擇學(xué)什么和不學(xué)什么，目光短視，不能像華為“削足適履”意志般老老實(shí)實(shí)地學(xué)一家。

很多企業(yè)從學(xué)大慶、學(xué)海爾、學(xué)西門子、學(xué)豐田、學(xué)ABB，學(xué)華為，一路學(xué)下來，學(xué)的很苦，但真正學(xué)到華為精髓的企業(yè)似乎不多，為什么？

學(xué)習(xí)華為，就要把華為的價值觀研究透。學(xué)習(xí)不是簡單地模仿，不是引用幾句口號、標(biāo)語，更不是引進(jìn)一些管理技術(shù)、流程、方法，而是新的思維方式和價值觀體系的確立。

優(yōu)秀企業(yè)的核心競爭力偷不去、買不來、拆不開、拿不走，就像西門子、豐田公司敢于歡迎外部企業(yè)任意去現(xiàn)場學(xué)習(xí)、參觀，而不怕我們偷師學(xué)藝。

學(xué)習(xí)一種新的管理體系，首先要對自己原來的體系要深刻自我批判，二是要認(rèn)真弄清楚一種體系背后的東西，不能簡單照抄模仿，三是不能強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，放下身段學(xué)習(xí)，最后是持之以恒，不走形式搞運(yùn)動。                       

                       作者 : 周洪濤

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