古人云：“樹桑麻，習(xí)組織?！泵媪虾脡牟⒎菦Q定于其原材料，而關(guān)鍵在于織法。

抓住核心的人，抓住了組織的關(guān)鍵

今年，在“三道紅線”、“兩集中”調(diào)控下，很多房企舉步維艱，隨著金融、土地、規(guī)模紅利消失，大家都迫不及待地“向管理要效益”，想要抓住管理紅利。近期，萬(wàn)科、龍湖、華潤(rùn)等標(biāo)桿房企，相繼調(diào)整組織架構(gòu)。

標(biāo)桿房企不僅集團(tuán)統(tǒng)籌能力強(qiáng)，而且落地到一線區(qū)域也分別有自己的人才培養(yǎng)動(dòng)作和解決組織問(wèn)題的能力，所以他們能實(shí)現(xiàn)精總部、強(qiáng)區(qū)域、快項(xiàng)目。

而很多普通房企，受限于人力資源的能力和視野，遇到人才困局不知道如何破解，遇到組織矛盾更加無(wú)能為力，因此制約了業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。

郁亮指出，萬(wàn)科這幾年戰(zhàn)略相對(duì)比較清晰，但遇到了兩大短板，一個(gè)是組織，一個(gè)是人才。萬(wàn)科從兩年前開始做組織適配的問(wèn)題，但在組織適配戰(zhàn)略的情況下人才需要先行。

組織能力的構(gòu)成要素

組織能力是讓企業(yè)的商業(yè)模式和戰(zhàn)略得以落地的關(guān)鍵，也是很難花錢買到的一種能力。中國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)，包括一部分已經(jīng)取得階段性成功的企業(yè)，在組織能力方面都有著巨大的潛力。

房地產(chǎn)企業(yè)的組織能力構(gòu)成要素可分為四大方面——生存的韌性、競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗力、增長(zhǎng)的爆發(fā)力、發(fā)展的可持續(xù)性。

• 生存的韌性

企業(yè)的生存韌性代表著強(qiáng)大的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，輕微的風(fēng)吹雨打與一般的挫折，不能動(dòng)搖到企業(yè)的根基。提高企業(yè)生存的韌性，可以從兩方面著手——“抬高安全墊”與“拓寬護(hù)城河”。

所謂“抬高安全墊”，就是通過(guò)完善企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)體系、建設(shè)“均好房企”等方式，提高企業(yè)規(guī)避、抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

所謂“拓寬護(hù)城河”，就是通過(guò)建設(shè)品牌，構(gòu)建良好的內(nèi)部IP與生態(tài)的方式，使企業(yè)具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

無(wú)論是“抬高安全墊”還是“拓寬護(hù)城河”，都需要房企老板與人力資源一把手作出長(zhǎng)期不懈的努力。

• 競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗力

在房地產(chǎn)行業(yè)高速增長(zhǎng)階段，各家房企可以齊頭并進(jìn)，做大規(guī)模。而如今的行業(yè)橫盤期，此消彼長(zhǎng)已成為行業(yè)趨勢(shì)，一家企業(yè)的發(fā)展則意味著另一家企業(yè)的萎縮。在這種情況下，競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)斗力就上升成為企業(yè)重要的組織能力之一。

首先，發(fā)展型房企必須加強(qiáng)對(duì)客戶與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究。黃老邪發(fā)現(xiàn)，很多發(fā)展型房企即便是在深耕區(qū)域或是根據(jù)地，對(duì)客戶研究的顆粒度依舊很粗，甚至沒(méi)有進(jìn)行過(guò)研究，只是在拿地之后簡(jiǎn)單地做一些客戶調(diào)查，這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

發(fā)展型房企一定要常態(tài)化地對(duì)客戶生活方式演進(jìn)趨勢(shì)進(jìn)行研究，以此來(lái)確定客戶敏感點(diǎn)，并掌握其變化趨勢(shì)。然后才有能力從品質(zhì)溢價(jià)、成本優(yōu)化、創(chuàng)新三方面提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

很多企業(yè)錯(cuò)誤地把管理能力當(dāng)成組織能力，認(rèn)為提升組織能力應(yīng)從管控模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、績(jī)效考核，激勵(lì)機(jī)制方面發(fā)力，這是錯(cuò)誤的認(rèn)知。管理能力只是組織能力的一部分，是否具備真正的組織能力，是由企業(yè)能否在“10%優(yōu)勝法則”下，具備10%的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)決定的。

以上是從品質(zhì)、成本、創(chuàng)新角度的溢價(jià)，來(lái)論述企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的。從另外一個(gè)角度來(lái)講，企業(yè)能否在產(chǎn)品及服務(wù)、管理、資源三方面獲取溢價(jià)，以及獲取溢價(jià)的多少，都決定著企業(yè)是否具備贏得競(jìng)爭(zhēng)的組織能力。

• 增長(zhǎng)的爆發(fā)力

房地產(chǎn)企業(yè)組織能力第三大代表是增長(zhǎng)的爆發(fā)力。

房地產(chǎn)行業(yè)是一個(gè)政策牽引、資源驅(qū)動(dòng)的類金融行業(yè)，也是一個(gè)奇跡頻出的行業(yè)，許多“黑馬”企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)增長(zhǎng)，一騎絕塵。

但如今房地產(chǎn)行業(yè)集中度的不斷升高已經(jīng)成為了不爭(zhēng)的事實(shí)，如2016年百?gòu)?qiáng)市場(chǎng)占有率僅44%，到2019年就已經(jīng)達(dá)到64%，且其中TOP50的市場(chǎng)占有率達(dá)到52%。在融資新規(guī)與推地新規(guī)的雙重作用下，以往中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的路徑被接連堵死，“黑馬”變得越來(lái)越少。

因此，發(fā)展型能否在新的行業(yè)趨勢(shì)下突出重圍，其組織能力之一——“增長(zhǎng)的爆發(fā)力”修煉尤為重要。

• 發(fā)展的可持續(xù)性

自2018年下半年以來(lái)，眾多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)自身戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的調(diào)整，更加注重提質(zhì)、穩(wěn)健發(fā)展。其中，龍頭房企紛紛圍繞“減增速、降負(fù)債、提品質(zhì)、增效益”展開動(dòng)作，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

組織紅利的挖掘的策略

向管理挖掘紅利的前提，是向組織內(nèi)部挖掘紅利，可以從下面著手：

第一，企業(yè)文化的建設(shè)是基礎(chǔ)

也就意味著老板、高管與中層，對(duì)文化大綱里面的每一條每一款都要深刻的理解并身體力行，這樣員工就會(huì)將自己的行為準(zhǔn)則統(tǒng)一到企業(yè)文化上。

第二，激勵(lì)模式的改進(jìn)

組織是由人組成的，要讓組織有活力，就必須讓個(gè)人充滿動(dòng)力。

要讓組織里的每個(gè)人都有動(dòng)力，就要把激勵(lì)措施與個(gè)人的動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效地鏈接，研究不同層次、不同崗位的員工，他們的欲望、需求、動(dòng)機(jī)是什么，然后基于這些，把各種激勵(lì)措施進(jìn)行有效匹配。

華為基于不同層次的員工，就匹配不同的激勵(lì)的手段。 比如基層的員工，強(qiáng)調(diào)要有饑餓感；中層的員工，強(qiáng)調(diào)要有危機(jī)感；高層的員工，強(qiáng)調(diào)要有使命感。

所以針對(duì)不同層次的員工，基于他們的動(dòng)機(jī)，要用不同的激勵(lì)手段進(jìn)行匹配。

但是，光靠金錢來(lái)做激勵(lì)，顯然還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。物質(zhì)激勵(lì)只能帶來(lái)短期的效果，更糟糕的是，它會(huì)讓員工失去對(duì)這項(xiàng)工作的內(nèi)在興趣，降低員工繼續(xù)這項(xiàng)工作所需的長(zhǎng)期積極性。

第三，組織模式的進(jìn)化

傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制等多種不同的組織形式。最主要的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化，組織機(jī)構(gòu)越來(lái)越龐大，越來(lái)越臃腫，組織效率低下。

互聯(lián)網(wǎng)的去中心化、去中介化和去權(quán)威化是促進(jìn)組織模式變革的重要力量。

一是以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)。企業(yè)能夠根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)，從各個(gè)部門抽調(diào)人員組成工作小組或團(tuán)隊(duì)，這樣的組織模式能提升組織的靈活性和應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力，這就是組織化大為小的魅力所在。

二是組織成員的柔性組合。形成內(nèi)部人員有效流動(dòng)的機(jī)制，員工都有展現(xiàn)自我、充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)，可以在組織內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享，員工價(jià)值得到最大化的發(fā)揮，在這種情況下，員工不再固化在某個(gè)部門或某個(gè)崗位。

三是管理的自我顛覆。組織管理者從控制轉(zhuǎn)向服務(wù)，從監(jiān)督轉(zhuǎn)向激勵(lì)，從命令轉(zhuǎn)向支持。組織管理者需要借助信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)以幫助員工實(shí)現(xiàn)自我管理。

組織能力的進(jìn)化——團(tuán)隊(duì)升級(jí)

人均效能高，代表人均銷售業(yè)績(jī)高，人均利潤(rùn)高，代表組織平均每個(gè)人創(chuàng)造效益高。

通俗來(lái)講，效能=效率+效果+效益。即用最少的人做最多的事，做的很好，還能賺錢。有人認(rèn)為效果與效益差不多，其實(shí)不然，一個(gè)獲得紅點(diǎn)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)的產(chǎn)品不一定能賺錢，米其林餐廳的收入利潤(rùn)可能不如麥當(dāng)勞，效果體現(xiàn)匠人之心，效益則是商人之本。

在VUCA時(shí)代，商業(yè)挑戰(zhàn)日益復(fù)雜，僅憑借個(gè)人已經(jīng)難以應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，只有借助團(tuán)隊(duì)的智慧，搭建一個(gè)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)世界中獲得生存。

環(huán)境在變化，企業(yè)要發(fā)展，團(tuán)隊(duì)就要升級(jí)。

1、老板

在為眾多發(fā)展型房企提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)老板已經(jīng)成為了制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。在企業(yè)不斷發(fā)展的過(guò)程中，老板一定要持續(xù)學(xué)習(xí)，進(jìn)步，與時(shí)俱進(jìn)，切忌夜郎自大與妄自菲薄。

2、腰部力量

黃老邪在幫助房地產(chǎn)企業(yè)制定戰(zhàn)略或培訓(xùn)核心人才時(shí)，也發(fā)現(xiàn)了一些本該在企業(yè)高層與中層之間發(fā)揮聯(lián)動(dòng)作用的腰部力量弱或者虛胖，造成了公司上下不貫通，前后不貫穿。因此企業(yè)一定要注重自身腰部力量的建設(shè)。

3、經(jīng)營(yíng)能力

許多發(fā)展型房企團(tuán)隊(duì)都有著這樣一個(gè)特點(diǎn)，專業(yè)能力雖然勉強(qiáng)及格，但經(jīng)營(yíng)能力普遍缺乏。這就造成了團(tuán)隊(duì)只會(huì)算小賬，不會(huì)算大帳，不是結(jié)果導(dǎo)向，只會(huì)等靠要，這都是經(jīng)營(yíng)能力弱的重要表現(xiàn)。因此團(tuán)隊(duì)升級(jí)的重要內(nèi)容是經(jīng)營(yíng)能力的升級(jí)，將中高層從業(yè)務(wù)型人才、技術(shù)型人才升級(jí)為經(jīng)營(yíng)型人才。

4、學(xué)習(xí)創(chuàng)新

行業(yè)的變化越來(lái)越快速，這對(duì)團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力提出了更高的要求。企業(yè)團(tuán)隊(duì)不僅要低頭拉車，還要抬頭看路，不能以工作繁忙為理由封閉自我、拒絕學(xué)習(xí)，而是要用不斷的學(xué)習(xí)創(chuàng)新應(yīng)對(duì)行業(yè)的變化。

小結(jié)
贏在組織，對(duì)于發(fā)展型房企來(lái)說(shuō)，組織能力的提升，可以保障其在成功的路徑上得以穩(wěn)健和快速發(fā)展。組織通過(guò)不斷地成長(zhǎng)和蛻變保持了向上的成長(zhǎng)勢(shì)頭，而持續(xù)的組織生長(zhǎng)力是其生長(zhǎng)的動(dòng)力源泉。

部分參考資料：