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如何看待“中國第一莊” 與德隆老總唐萬新對話 在德隆，“唐總”是個容易引起歧義的稱呼，因為這里有四個“唐總”：唐萬里、唐萬平、唐萬川、唐萬新，合起來叫“萬里平川一片新”。唐萬新是四兄弟中的老小，擔(dān)任德隆CEO；大哥唐萬里任董事長。 德隆的許多員工都習(xí)慣于對幾位“唐總”直呼其名，把唐萬里喊作“萬里”，把唐萬新喊作“萬新”。 這從一個側(cè)面折射出德隆的企業(yè)文化，唐萬新將它描述為一種氣質(zhì)——一種“俱樂部式”的氣質(zhì)，“官不像官、民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人”。 的確，德隆沒有某些民營企業(yè)那種等級森嚴的感覺。老板和員工之間、高層管理人員和一般職員之間，似乎只有分工的不同。在德隆上?？偛?，唐萬新的辦公室與員工的辦公區(qū)在同一間大平面里，只隔著一扇很普通的門。4月份到德隆采訪，有一次正趕上他們開完一個會，會議室的黑板上密密麻麻寫滿了零亂的數(shù)字和文字，顯然剛剛經(jīng)歷過一場激烈的討論。中午，唐萬新和大家一起吃盒飯。 據(jù)德隆人說，長住上海的唐萬新到新疆德隆去，曾被保安攔在門外；而長住新疆的唐萬里到上海，也有過類似的遭遇。這個故事是可信的，在同唐萬新的幾次接觸中，我們從未見過他像別的老板那樣西裝革履、珠光寶氣，盡管他掌管的資產(chǎn)可能是其他老板的幾十倍。唐萬新最常見的裝束是一件棉質(zhì)T恤或襯衫、一條休閑褲。 作為一家投資控股公司——唐萬新將其定義為“戰(zhàn)略投資公司”，德隆用以攻城掠地的武器主要有兩個：一個是對資本市場的獨到理解，以及建立在這一基礎(chǔ)之上的成熟的資本運作；一個是對產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場格局的深入剖析，以及以此為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略控制。依靠這兩點，通過一系列的收購、兼并、控股、參股，德隆在電動工具、汽車配件、食品飲料等幾個行業(yè)(主要是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè))走出了一條迅速集聚生產(chǎn)能力、占領(lǐng)國內(nèi)外市場的捷徑。正因為如此，唐萬新才敢說：德隆是做產(chǎn)業(yè)的，不是做企業(yè)的。 一個成功的商界人物、一個真正的戰(zhàn)略投資者，其過人之處往往并不在于他是個樣樣精通的全才，而在于他善于用人——用人之所長。唐萬新無疑屬于這樣的人。德隆選擇合作對象的首要原則就是，和最優(yōu)秀的企業(yè)、最優(yōu)秀的企業(yè)家站在一起。在唐萬新看來，把一個行業(yè)的“龍頭”收歸麾下，就等于擁有了這個行業(yè)最出色的管理、最過硬的品牌、最先進的技術(shù)和最暢通的營銷網(wǎng)絡(luò)。但是，擁有不是最終目的，更重要的是把他們的能量放大、把發(fā)展空間拓寬。由此就不難理解德隆為什么格外重視“整合”的概念——整合生產(chǎn)、整合市場、整合管理，最終整合整個產(chǎn)業(yè)。 這是德隆“企業(yè)家俱樂部”文化得以生成的土壤和事業(yè)賴以支撐的基石。用唐萬新的話說，只有學(xué)會尊重任何企業(yè)家、尊重任何文化，最充分地激發(fā)他們的主觀能動性，才能順利地完成這些整合。 從這個角度看，被德隆視作核心競爭力的“整合能力”其實包含了兩層含義：其中，生產(chǎn)能力和市場的重組是一個相對比較容易實現(xiàn)的步驟，只要有足夠的實力、魄力和判斷力；而企業(yè)文化的融合、可持續(xù)發(fā)展能力的培養(yǎng)，則是一個長期的、難度大得多的過程，不僅需要長遠的眼光，還需要足夠包容的胸襟和更多的智慧。 在唐萬新周圍，聚集了一大批稱得上業(yè)內(nèi)頂尖高手的企業(yè)家，他們來自不同的地區(qū)，甚至不同的國家。德隆美國公司的總經(jīng)理加盟德隆時，曾經(jīng)遭到底特律一家報紙的嘲笑，說“史密斯去了一家中國公司，只有一間辦公室”，現(xiàn)在的史密斯在德隆發(fā)揮著海外市場總協(xié)調(diào)官的作用。德國一家知名咨詢公司的創(chuàng)始人卡爾托夫，不久前出任德隆歐洲公司的特別代表，他對記者說，他被德隆吸引的一個重要原因是這里有一種開放的文化。 如果從1986年七名大學(xué)生在烏魯木齊創(chuàng)辦“朋友”彩擴部算起，德隆迄今已走過15年的歷程。按照德隆人的自我評價，他們基本實現(xiàn)了由普通的民營企業(yè)向國際性的戰(zhàn)略投資公司、由單純的企業(yè)經(jīng)營者向產(chǎn)業(yè)價值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者的轉(zhuǎn)變。 唐萬新的成長是和德隆的成長相一致的。今天的唐萬新，已經(jīng)遠不是當(dāng)年那個穿梭于新疆和廣東之間做彩擴生意的毛頭小伙子了。上周末，在北京舉行的精英云集的首屆上市公司管理論壇上，從未在公眾場合露過面的唐萬新成了全場矚目的焦點。如果說他被關(guān)注的直接起因緣自德隆巨大的名聲和它長期潛行形成的神秘感，那么，當(dāng)他作為第一個嘉賓登臺發(fā)表演講之后，會場的氣氛已由好奇變成了震動。很多人難以相信：在這個留著小平頭和八字胡、相貌平平的腦袋里，竟然隱藏著這么多聞所未聞的思想。主持會議的和君創(chuàng)業(yè)老總半開玩笑地對聽眾們介紹說：“我們和君創(chuàng)業(yè)的'四杰’都很牛，他們曾在上海和唐先生就經(jīng)濟管理進行過一次論劍，結(jié)果四個人僅和唐先生打了個平手。”他所說的“四杰”，指的是在國內(nèi)證券界和咨詢界名氣頗響的王明夫、包政、李肅和彭劍鋒。 也有人評價唐萬新說，他可能是一個“悲劇式的英雄”——因為德隆整合產(chǎn)業(yè)的理念太過超前，目前不易被國人接受。“中科系事件”發(fā)生后，市場上關(guān)于德隆的傳言四起。唐萬新與我們談及此事時，直斥將德隆與中科相提并論的說法，他堅稱兩者在投資理念、操作方式、實際效果等各方面都迥然不同。這個出身于知識分子家庭、個性爽直而自信的西北漢子，看來決意要我行我素下去，他說德隆距離目標還有兩年時間。除了為這兩年作全力的沖刺之外，唐萬新仍在輕松愉快地做他喜歡做的事情——滿世界地找地方打獵、研修自然哲學(xué)、跑去青海考古…… 今年37歲的他號稱要在40歲退休，那時候的德隆將是一個真正意義上的“優(yōu)秀企業(yè)家的俱樂部”。 與總裁對話 如果我們只想做個土財主，1993年以前就已經(jīng)有幾個億了，但是這樣沒多大意義，還是得踏踏實實地做點實事 記者：聽說德隆創(chuàng)業(yè)時只有400塊錢。很多人都想知道，你們是怎么發(fā)展到現(xiàn)在這么大的。 唐萬新：這個過程說起來也簡單，就是那么幾部分賺到現(xiàn)金了。最早是1986年在新疆，幾個學(xué)生搞彩色擴印。那時候窮，買不起機器，就拿到廣東去印，后來買了臺舊機器。我們的產(chǎn)品比人家便宜一半，但是整個市場讓我們抓住了，一年賺了100萬。然后就開始擴張，搞多種經(jīng)營，什么小掛面廠、小化肥廠……連鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)都不如。88、89、90年開始賠，賠得一干二凈不說，還欠了一屁股債。1991年到1992年做電腦，把錢又賺回來了。1992年開始進入證券市場。我記得1993年之前法人股和流通股界線不清，只要是股票大家認為都可以上市，那時候特別傻，我把法人股全部賣了，幾個月就賺了幾千萬。兩塊錢、三塊錢、五塊錢，一上市全都變成十塊、二十塊了，看得我眼睛都花了。當(dāng)時在二級市場，從我們的投資規(guī)模看并沒賺到錢，一級、一級半市場的認購我們賺到了錢。比賺錢更重要的是，我們對資本市場有了切身的體驗。 記者：什么時候想到要做具體的產(chǎn)業(yè)？ 唐萬新：其實德隆一直很關(guān)注實業(yè)，一直想找到一個長期、穩(wěn)定的收入來源。如果我們只是想做個土財主，1993年以前就已經(jīng)有幾個億了，但我們不想這樣，沒多大意義，還是得踏踏實實地做點實事。1994年我們就在新疆成立了農(nóng)牧業(yè)公司，從事農(nóng)牧業(yè)開發(fā)，并且做到了一定規(guī)模。但那還只是一個“做企業(yè)”的概念。真正下定決心大規(guī)模地介入實業(yè)，應(yīng)該說是在1997年，我們在北京開了一個會，會上確定要由投資于項目向投資于行業(yè)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然，我們的決策是有基礎(chǔ)的。1995年，我就帶了一幫人去加拿大考察，考察他們的金融業(yè)、農(nóng)業(yè)、工業(yè)，摸人家的底子，并在那里試著收購了一個生產(chǎn)車燈的小公司。 記者：德隆這個名字有什么含義？ 唐萬新：就是“以德興隆”。 記者：什么時候開始用的這個名字？ 唐萬新：1992年，當(dāng)時在新疆成立了德隆實業(yè)公司和德隆房地產(chǎn)公司；1994年成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)公司；1995年，成立新疆德隆國際實業(yè)總公司；1998年改制，叫新疆德隆(集團)有限責(zé)任公司；去年1月，在浦東注冊成立了德隆國際投資控股有限公司；6月份，改名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司。 又能籌集到錢，又有很大的市場，中國企業(yè)家可以說掉在了“蜜罐”里。不進行一場大手筆的整合，簡直對不起這個時代 記者：戰(zhàn)略投資的“戰(zhàn)略”怎么體現(xiàn)？ 唐萬新：任何一個成功的企業(yè)，必然在資本、現(xiàn)金流、管理平臺、人力基礎(chǔ)上擁有全面的競爭能力，戰(zhàn)略是貫穿其中的核心。德隆的戰(zhàn)略，簡單地說，就是借助中國資本市場的力量，對沒有形成壟斷的——在全球市場沒有形成高度壟斷的產(chǎn)業(yè)進行市場重組。在這樣一個理念下，我們把德隆的核心競爭力定義為“整合能力”。 記者：這個起點似乎很高，上來就瞄準一個行業(yè)。為什么不從投資辦一家企業(yè)做起？或者說，是什么樣的動機促成了德隆的這種投資理念，是不是有點好高騖遠？ 唐萬新：應(yīng)該說，這是基于我們對中國國情的深入分析。中國正處在一個特定的歷史時期： 第一，市場巨大，食品業(yè)1萬億、旅游業(yè)6000億、食用油730億、醬油醋95億……哪個市場不是大得驚人？哪個市場不應(yīng)該產(chǎn)生五百強？更關(guān)鍵的是它具有成長性，市場在不斷地高度膨脹。在這樣的情況下，你的競爭對手又相對很弱：旅游公司上萬，食品企業(yè)上萬，種子公司2700個，生產(chǎn)醬油醋的中小廠家有1200個，每個企業(yè)都沒有足夠的競爭力。 第二，中國企業(yè)家有世界各國企業(yè)家所不具備的優(yōu)越環(huán)境和條件。在全球任何一個資本市場里，企業(yè)家想融到資金都是一個艱辛的過程，只有中國上市公司的老總例外，不管你是個什么樣的企業(yè)家——知名的、不知名的，都能在市場上融到資金。中國的資本市場正處在黃金時段，這個階段很多國家和地區(qū)都經(jīng)歷過，像六七十年代的臺灣、香港，現(xiàn)在是咱們這里。一般來講這個階段也就20年，中國已經(jīng)過去了10年，還有10年。 對于企業(yè)家來說，你能籌集到錢，又有很大的市場，對手還不強，這不是非常好的機會是什么？可以說是掉在“蜜罐”里了。有了這兩條，如果我們再不進行一場大手筆的整合，簡直對不起這個時代！ 從民族工業(yè)的角度來說，也需要這種整合。翻開世界任何一個行業(yè)的目錄，第一名幾乎百分之百是外國人，中國缺少“領(lǐng)頭羊”。我們就要加入WTO了，如果不加快整合，形成行業(yè)的競爭力，只能被人家吃掉。 記者：你所說的整合，主要就是通過并購？ 唐萬新：并購只是技術(shù)手段，并購本身很簡單，整合卻需要很復(fù)雜的過程。我看過一份國際機構(gòu)的報告，1999年并購以后整合成功和失敗的比率是50%對50%，2000年整合的失敗率高達80%。特別是我們中國的企業(yè)家習(xí)慣于互相惡性爭斗，搞得誰都沒有競爭力。老祖宗有句話——和氣生財，就是說要善于合作，必須按照這樣的觀念去重組市場，大家聯(lián)合起來把市場做得很大。否則，將來出現(xiàn)1100個市場，1200個企業(yè)競爭，你怎么競爭？市場放在那兒，誰都拿不到，大家一起死。 但整合是最費勁的。你想想看，中國有各式各樣的企業(yè)，有破產(chǎn)的、有盈利的，有私營的、有合資的……要把這些企業(yè)搞好必須把整合抓好。收一個上市公司花點錢可能很容易，但是要整合好并不容易。不能覺得上市公司有實力就到處亂買企業(yè)，買來整合不好的話，花多少錢賠多少錢。 記者：德隆幾個大的整合案例——新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，都算是比較成功的吧？ 唐萬新：現(xiàn)在還不是高興的時候，還沒有完全成功。我哪天不是吃盒飯過日子，哪敢吹牛皮？以前誰也沒干過這樣的工作，我們也在摸索著干。這可不是好玩的，光說文化差異吧，有說東北話的、有說西北話的，有說中國話的、有說美國話的，差異有多大！但這一步走過去以后隊伍就帶出來了，就可以甩開膀子干了。 記者：德隆有沒有整合失敗的經(jīng)歷？ 唐萬新：有，但是不多。我們至今整合的案例不下100個，失敗的也就四五個。 記者：這么高的成功率有什么秘訣嗎？ 唐萬新：要想實現(xiàn)整合的偉大夢想，你必須得具備一些東西，這當(dāng)中最重要的是模式——管理模式。我們的辦法是選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施管理。比如經(jīng)營醬油醋，就找全球做得最成功、最大的醬油醋廠，他肯定有他成功的原因。你要投資某個行業(yè)，必須收購這個行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)，有這個模式就夠了。如果你整合的是第三流的企業(yè)，整合起來肯定費勁，幾乎等于找死。要經(jīng)營醬油醋，一定要對比100個醬油醋廠，看看到底誰最好，誰的毛利率最高。 第二條就是要借助資本市場。沒有任何一個投資者能獨力投資得起一個行業(yè)，必須結(jié)合公共的經(jīng)營者。這一條人們往往不理解，有人說德隆是操縱股票的。實際上，如果我們要操縱股票市場，就把所有資金都放進一個上市公司好了。但從整合產(chǎn)業(yè)的角度看，一個上市公司基本上是不夠用的，每兩年融一次資，黃花菜都涼了。德隆目前收了3家上市公司，我們覺得比較合適。 第三條，也是德隆比較注重的一條，就是核心競爭力的建設(shè)?，F(xiàn)在是全球經(jīng)濟一體化，沒有絕對的壟斷，只有絕對的競爭。核心競爭力要在全球的范圍內(nèi)評估，要和全球的對手比較。競爭力不能只看一時，要看終極，一定要保持可持續(xù)發(fā)展。對于這一點，德隆是很清醒的，要把核心問題搞明白——你為什么活著？為什么還有口飯吃？我們把這個問題當(dāng)作最大的問題。 最后一條就是整個德隆體系怎么管理。德隆為什么叫戰(zhàn)略投資？我們是大股東，與所控股的上市公司在法律意義上的關(guān)系是微妙的，但我們又是股東中的決策人，是董事會的絕大多數(shù)，這樣就得對決策負責(zé)，而不必對具體操作負責(zé)——操作可以讓優(yōu)秀的團隊去做，比如收購了匯源就讓匯源人來做。德隆作為一個大股東，投資肯定是有原因的，至少我要研究可行性報告。不僅如此，還要對一個行業(yè)通盤考慮，投資的大方向、發(fā)展戰(zhàn)略由德隆來規(guī)劃和監(jiān)控。在這個層面上我們要堅決控制，否則決不投資。這就是我們的戰(zhàn)略管理體制，也就是把大股東的決策和具體的經(jīng)營管理結(jié)合起來。 我們把德隆的文化確定為俱樂部式的，在這里官不像官民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人 記者：你經(jīng)常提到最優(yōu)秀的企業(yè)和最優(yōu)秀的企業(yè)家，通過和你身邊一些人的接觸，我們發(fā)現(xiàn)他們的確都很優(yōu)秀。那么，這些企業(yè)、企業(yè)家為什么愿意和德隆合作，甚至俯首聽命？ 唐萬新：這就是我說的理念問題。你比如說MAT的王煒，他是臺灣人，在美國、中國做汽車剎車系統(tǒng)，做得很大。如果他自己繼續(xù)做下去，也能做到50億美元，但是可能再也不能往前走了。我們這么說是有根據(jù)的，因為他是搞工業(yè)的，他沒有戰(zhàn)略投資者那種戰(zhàn)略性的思維方式。我們打算收購美國的毛瑞，以前MAT也買過美國的品牌，但它沒法和毛瑞比。再比如我們正在操作的，收購國內(nèi)一家機電類的上市公司，它在國內(nèi)做得也很不錯，但是國際市場怎么也進不去，結(jié)果，我們打個電話人家(外國經(jīng)銷商)就來了，對他們來講就像天方夜譚一樣。要知道，在歐洲市場我們吃了五年的苦，才有了今天。 德隆是國際化的。國際上的東西實際很簡單，比方說計算一個東西——企業(yè)價值，多數(shù)中國企業(yè)計算出來的和我們計算出來的就有差距。中國人習(xí)慣凈資產(chǎn)的概念，國際上更注意的是市場的成長性、與同行業(yè)成長率的比較，這就是差距。所以，他們很希望在中國有家公司能和他們的國際慣例對接起來。來中國一考察，發(fā)現(xiàn)我們就是國際化的，我們算的賬和他們算的賬是一樣的，我們的經(jīng)營習(xí)慣和他們的經(jīng)營習(xí)慣是一樣的。 記者：還是回到剛才那個話題，很多優(yōu)秀的企業(yè)家原來都是獨當(dāng)一面，到你這里來就沒有失落感？ 唐萬新：我們在戰(zhàn)略目標上是一致的，這是最根本的因素。同時，德隆進行整合的一個重要原則是謙和，學(xué)會尊重別人，尊重任何一個企業(yè)家，尊重任何文化。有些企業(yè)總想把自己的意識強加給別人，那不行。到我們這里就輕松了，我們拿他們跟朋友一樣。我們把德隆的文化確定為一個俱樂部式的，在這里官不像官，民不像民，并不一定要聽命于領(lǐng)導(dǎo)人。這幾個會議室都是用于討論的地方，你只要把你的意見講透，好東西立刻就可以貫徹。德隆在國內(nèi)還盡量做到了不開除干部，我可以免你的職，但還讓你去干適合你的事情。每個人都有優(yōu)點，你主要把責(zé)任分清楚就行了。 說到底是德隆的文化在起作用。前段時間我在香港聽說大通和JP摩根合并了，我不敢相信，怎么可能呢？別人給我講個笑話說，大通每天都在整合，他們有經(jīng)驗，對外說是兩家合并了，其實是大通那種文化融合了摩根。真的是這樣。所以我們把整合能力當(dāng)作是最重要的，是德隆的核心競爭力。 中國最有優(yōu)勢、最有機會的還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一方面我們具有生產(chǎn)能力，一方面它面向全球市場 記者：德隆收購和整合的企業(yè)好像大都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？ 唐萬新：我們的投資理念當(dāng)中有一條叫作“創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價值”，這是在1995年到北美考察以后理出的頭緒。對于中國來說，最有優(yōu)勢、最有機會的可能還是在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，在制造業(yè)。從世界經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律看，制造業(yè)的第一棒是歐美，第二棒轉(zhuǎn)移到日本，第三棒到了東南亞，現(xiàn)在又轉(zhuǎn)向中國。制造業(yè)應(yīng)該在中國落地生根，因為我們的勞動力便宜，而且經(jīng)過“七五”、“八五”、“九五”的技術(shù)改造，我們已經(jīng)有了較高的技術(shù)水平。一方面我們具有生產(chǎn)能力，一方面它面向的是全球市場，這是難得的機遇。 德隆投資的幾個產(chǎn)業(yè)都屬于這種情況。我可以重點講講機電行業(yè)。機電的市場有多大呢？我指的是家用機電，全球500億美元。在這個市場中德隆應(yīng)該擁有絕對的市場，我對此信心很足，我們要做到100億美元是三五年就能實現(xiàn)的事情。這個市場在日本人手上沒有抓?。缓髞磙D(zhuǎn)到韓國以及香港、臺灣地區(qū)，他們又沒有抓??；現(xiàn)在轉(zhuǎn)到中國來了，我們再抓不住，可能又到非洲或者別的哪個國家去了。所以，這一回不是“雁過拔毛”的問題，而是一定要把它抓住。 機電是我們中國出口的第一大類產(chǎn)業(yè)，占全部出口的一半以上。而且全球的這個行業(yè)都在往中國集中采購，這說明中國機電是有競爭力的，要不然人家干嘛要到你這里來？問題是咱們沒有品牌，沒有終極市場，軸承全部讓人家拿去了，齒輪也全部讓人家拿去了，再發(fā)展下去就沒有東西在中國了。在這個問題上我的想法很簡單，中國要靠資本運作來發(fā)展終極市場。什么叫終極市場呢？就是帶品牌的銷售收入。比如毛瑞是8億美元的銷售收入，就把它的銷售管道、售后服務(wù)體系全部拿過來，這個8億就代表著品牌，也就是市場。一定要把這個品牌拿回來。不就是一個發(fā)動機加上一個鐵殼子嗎，有什么造不了的？但是我們的產(chǎn)品便宜呀，又便宜又好的東西國際市場上怎么能不要呢？所以我的想法是這500億當(dāng)中我們至少能做到25%吧，100多億一定要做到。 為此我們進行了系統(tǒng)的投資：第一部分，通過合金收購了中國的家用工具行業(yè)，其中兩個最著名的企業(yè)是星特浩和太湖集團?，F(xiàn)在家用工具業(yè)的制造和出口，我們占據(jù)了全國的一半以上。第二部分，我們通過湘火炬對汽車剎車盤和家用絲網(wǎng)進行投資，剎車盤目前我們是全球第一位，絲網(wǎng)欄桿在美國市場排第三。第三部分，我們對家用的戶外機械進行了投資，在美國割草機市場上我們已經(jīng)擁有40%的市場份額，數(shù)一數(shù)二。我們正在和全球三家最大的跨國公司進行談判。如果談判成功，我相信中國人能在這次全球機電行業(yè)的轉(zhuǎn)移中得到終極市場，不是一個簡單的訂單，也不是一個簡單的美元、歐元，而是擁有100年的品牌，擁有零售網(wǎng)絡(luò)，擁有售后服務(wù)體系。 這是我們的第一個產(chǎn)業(yè)——機電，面向的是國際市場。 第二個產(chǎn)業(yè)是在國內(nèi)市場上，就是食品這一塊。我們也有個系統(tǒng)規(guī)劃，得一步步來：一是把番茄醬搞好，全部合并掉，成為全球第一大生產(chǎn)能力的制造商。然后再向果蔬飲料發(fā)展，新疆的瓜果蔬菜有絕對優(yōu)勢。我們只需要瞄準中國這個領(lǐng)域最好的企業(yè)，收購它——主要是收購它們的規(guī)模和管理。我們已經(jīng)有了新疆屯河，最近屯河又收購了匯源，下一步我們打算重組另外一家在國內(nèi)非常知名的食品企業(yè)。 第三個產(chǎn)業(yè)就是水泥。中國最大的水泥企業(yè)是安徽的海螺，1000多萬噸的生產(chǎn)能力，天山在和屯河重組以前排全國第三，重組后有希望發(fā)展成為老大。但水泥是個封閉的、區(qū)域性的市場。 通過這三個行業(yè)，我們做了三個概念，掌握了三個市場——國際市場、國內(nèi)市場和區(qū)域市場，基本上把德隆的整合能力和隊伍培養(yǎng)了起來。 記者：除了這幾個行業(yè)，德隆好像還投資了其他一些行業(yè)，比如金融業(yè)、娛樂業(yè)、農(nóng)業(yè)……？ 唐萬新：德隆最主要的投資理念就是致力于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合。至于旅游業(yè)、農(nóng)業(yè)、娛樂業(yè)，是我們進行的探索性業(yè)務(wù)，是為未來作準備的，不屬于戰(zhàn)略性投資。金融領(lǐng)域的投資可以使我們的資本結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)更完善，金融資產(chǎn)和實業(yè)資產(chǎn)有個平衡的比例，更符合國際投資人的要求，也為德隆今后上市做準備。 記者：德隆上市有時間表嗎？ 唐萬新：暫時還沒有。一來我們不缺錢，二來我們跟美林、摩根交流過，覺得我們的投資組合還需要再完善，但上市是早晚的事——在中國、在紐約、在很多地方。 資本市場永遠只認英雄不認狗熊。在資本市場要樹立一種信心——我們有能力資本運作，有能力把產(chǎn)業(yè)做好，有能力賺到錢 記者：能不能談?wù)劦侣】毓傻倪@幾家上市公司的股價？公眾對這個比較關(guān)心。 唐萬新：也有很多人問我：德隆是怎么把它控股的上市公司的股票點石成金的？相當(dāng)一部分人光看到了股價的問題——屯河、火炬、合金，有的漲了兩三倍，有的漲了三四倍，但是他們沒有看到銷售收入翻了多少倍——十幾倍、二十幾倍！ 銷售收入是個很重要的概念，整合其實就是整合銷售收入，就是整合市場，全世界都明白這個道理。你能拿出銷售收入，并不那么簡單。比如湘火炬，當(dāng)年只有幾千萬，現(xiàn)在是20多億，這成長了多少倍？再看合金，當(dāng)年才3000萬銷售收入、1000萬利潤，與毛瑞的合作一旦生效，銷售收入就是100億，利潤空間就有10億了。但這不是一天就能做成的。像發(fā)動機，我們打算把美國的轉(zhuǎn)移到中國來生產(chǎn)，這大概得花兩年時間吧。所以整合的利潤是漸漸看到的，不是當(dāng)年就能看到的，當(dāng)年看可能是虧的，因為財務(wù)費用升高了。做一個投資人一定要有長遠的眼光，拿到市場還怕賺不到錢嗎？ 記者：你這番話是不是想告訴股民們，德隆入主的這幾家上市公司，它們股價的成長是與業(yè)績的成長相符合的？ 唐萬新：不僅是符合的問題，而且是被嚴重地低估了。買股票實際上買的是未來。比如合金，我覺得上到150元都可以。現(xiàn)在它的利潤是2億多，假如整合完了就會是10億，每股就5塊錢了，按30倍的市盈率算就是150塊，要是50倍的市盈率就是250塊。 記者：前段時間關(guān)于股市的爭論，市盈率是個焦點話題…… 唐萬新：對于資本市場，不謙虛地說，我們有很多很深刻的認識。就說市盈率，整個中國股市的市盈率肯定是高的，這和我們的投資市場不成熟有關(guān)。像我剛才說的，做產(chǎn)業(yè)必然要經(jīng)歷一段沒有利潤的時期，每天都有高利潤是不可能的。但是市場已經(jīng)拿到了，接下來就是利潤如何整合出來的問題。市盈率還有個評估標準的問題，要看企業(yè)是在什么樣的企業(yè)家手里。在有的企業(yè)家手里30倍也太高了，因為他的企業(yè)年年都不發(fā)展，甚至下滑得很快；在有的企業(yè)家手里100倍也不高，像海爾這樣高成長的上市公司顯然不能用30倍來衡量。 資本市場永遠是只認英雄不認狗熊。德隆在資本市場就是要樹立一種信心——我們有能力資本運作，有能力把產(chǎn)業(yè)做好，有能力賺到錢，這是德隆的目標。當(dāng)時我們講達到這個目標需要五年，現(xiàn)在過了三年多了，還差一年多，關(guān)鍵是得拿回市場。 記者：德隆有沒有通過什么直接或間接的方式，影響過這幾支股票的股價？我們聽到，外界常常把你們叫作“超級主力”、“中國第一莊”。 唐萬新：我們也研究過上市公司的股本結(jié)構(gòu)，確實發(fā)現(xiàn)合金、火炬的持倉量相對集中，屯河表現(xiàn)不明顯，主要是機構(gòu)長期持有，另外新疆本地人持有較多。德隆確實在全國的機構(gòu)投資者中、在德隆的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有意識地把各個上市公司的戰(zhàn)略和投資理念進行推廣，而這些機構(gòu)長期看好它們，我認為也屬于正常的市場行為。德隆在二級市場上一分錢不參與，我們法人股的年收益率達到100%以上，已經(jīng)價值不小了。要查驗這個事非常容易，用電腦就可以查出我們的每一筆錢，有沒有流進股市，還可以查公司的現(xiàn)金流，任何時候我們都可以帶著資金報表接受檢查。 我對“中國第一莊”之類的說法感到非常遺憾。這也從一個方面透視出中國的資本市場還很不成熟，不夠透明、不夠規(guī)范、市場化程度不夠高。證監(jiān)會正在努力推進這些工作，方向是市場化，這非常好。我的總體感覺是現(xiàn)在的基金和專業(yè)投資機構(gòu)發(fā)育太慢，股評家系統(tǒng)質(zhì)量太差，達不到全球券商從行業(yè)的角度看上市公司成長的水準，只局限于上市公司的報表，成熟度遠遠不夠。 記者：懷疑德隆操縱股價的人真正擔(dān)心的，恐怕是股價漲到一定程度后你們會從中“套現(xiàn)”。德隆會不會從這幾家上市公司里退出？ 唐萬新：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合是個艱難的過程，可能需要經(jīng)歷多年的重組、整合才能得到利潤，假設(shè)德隆在未來5-10年內(nèi)所投資的行業(yè)獲得了成功，假如出售給新的投資者，我們也將按國際慣例退出。但是我必須再強調(diào)一下，從拿到市場、進行重組，到得到整合利潤，這中間有個過程，投資者應(yīng)該理解個別公司出現(xiàn)暫時性的戰(zhàn)略利潤下滑。市場能夠容忍亞馬遜200年不賺錢，我們的業(yè)績有階段性下滑也是很正常的。 記者：據(jù)我們所知，有些上市公司的大股東會把手中的股票質(zhì)押融資，德隆有沒有這么做？畢竟產(chǎn)業(yè)整合需要大量的資金。 唐萬新：我們用于重組、整合的資金，的確主要來自資本市場，但我們完全是通過配股募集來的。我可以負責(zé)任地說，德隆所有的法人股從來沒有被質(zhì)押過，一次都沒有，更沒有被質(zhì)押融資。對于資金和信用風(fēng)險的防范，德隆10多年來一直沒有放松過，我們從沒有借錢延期不還的習(xí)慣。 記者：最后問你一個總結(jié)性的問題，假如把德隆的發(fā)展定義為一種模式，你覺得應(yīng)當(dāng)怎么概括它，用最簡練的語言？ 唐萬新：德隆有三個最核心的東西：一個是整合的能力，我們把這當(dāng)作自己的看家本領(lǐng)，也就是核心競爭力；第二個是德隆的企業(yè)文化，我把它叫作“俱樂部式”的，而不是管束式的；再就是我們對資本市場的認識——非常深刻的認識。 |
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