企業(yè)中經常碰到這個現(xiàn)象：人力資源經理薪酬比行政經理高？行政經理表示不服，憑什么要比我的崗位薪酬高？

很多人可能會認為人力資源經理價值更大，原因是什么呢？因為人力資源經理要求的教育背景可能會更高；需要掌握的知識技能也更高，所以從知識技能這個角度考慮的話，大家會覺得人力資源經理會更高一些。

企業(yè)為什么要去評價組織內部不同崗位的價值，Why？

答案是：從無序中建立有序。

無序的狀態(tài)其實是很多企業(yè)都面臨的問題，本身它也不一定是一個多大的問題，到了一定階段才會是問題。

例如一家初創(chuàng)企業(yè)在剛起步階段，所謂的有序是不是有必要，也不一定。幾乎在所有的組織里面，在一定程度上存在著天然的“崗位評估”。例如我們會看到有總經理，副總，經理，主管，可能還有一些其他叫法的崗位稱呼，這些頭銜在一定程度上就代表著對價值的一種判斷。

當然這個是崗位的價值，還是人的價值，還是兼而有之，可能不同的企業(yè)情況不完全一樣。但是在很大的程度上，在初創(chuàng)或者小型企業(yè)里面，創(chuàng)始人或者總經理，他是有一個整體的價值判斷的，他內心的這種判斷其實就是在這家企業(yè)里面的“崗位評估”，通常也是比較準的。

在初創(chuàng)型企業(yè)里，崗位是否被合理地評估了，這可能不是一個主要的矛盾。但是當企業(yè)達到一定規(guī)模，企業(yè)的業(yè)務量或者員工的數(shù)量，地域分布擴大，業(yè)務的種類越來越多，越來越復雜的時候，老板這桿秤就慢慢失去了作用，因為他沒有辦法一個人來判斷不同的崗位、不同的人給公司帶來的價值，他需要依賴下面一個層級的管理者來做這樣的一個判斷。大家的背景不一，評判標準不一，拿捏的尺度也不一樣。最終可能造成責任相當、能力相當?shù)膬晌粏T工，他們的頭銜卻不一樣，內部的職級也有差異，薪酬也有了差異。這樣員工的不公平感就會慢慢地滋生，這對于員工的敬業(yè)度、組織的效能是非常有傷害的。

崗位評估是幫企業(yè)用一種相對公平合理的方法，來確定不同崗位的價值。這種價值判斷形成之后，它延伸的一些功效，就可以用在定級、定薪、職業(yè)發(fā)展、績效考核等等方面。

崗位評估不是萬能的，對于一個規(guī)模、業(yè)務比較復雜的組織而言，如果崗位評估這件事情沒有做好的話，它會對整個組織的績效，對員工的敬業(yè)程度帶來一定的負面影響。

企業(yè)經常用到的崗位價值評估方法有很多，大部分都是因素計點法，例如常見的海氏評估法。海氏評估法分為3個緯度，8個要素，每個緯度內還會有2到3個要素。這3個緯度是知識技能、解決問題和責任性，8個要素分別是知識技能里面的專業(yè)知識、管理知識、溝通影響；解決問題中有思考的環(huán)境、思考的挑戰(zhàn)；責任性包含有行動的自由度、影響范圍、影響性質這3個要素。

海氏評估法的發(fā)明者是Edward Hay。他在1950年左右形成了一套比較成熟的應用工具，當時最初的一個目的是為了幫助企業(yè)去合理付薪，到目前為止大部分企業(yè)評估的一個最基本的用途還是合理付薪。比如很多企業(yè)都是以崗定級，以級定薪?！耙詬彾墶本褪菓迷u估法對企業(yè)內部不同的崗位進行合理的價值評估，在這個基礎上給予不同的崗位不同的薪酬范疇，對崗位上的員工進行合理的付薪。

當然用途也會涉及到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，包括內部職位職級的管理，甚至組織內部崗位設置的合理性，組織架構方面的問題等。（部分內容來源于HAY）