時(shí)代在進(jìn)步，業(yè)務(wù)模式和協(xié)同也在發(fā)生變化，很多平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)都在發(fā)展變化和調(diào)整創(chuàng)新，更加敏捷性的重視在分工前提下協(xié)同共享以提高效率和響應(yīng)速度。

平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)源于平臺(tái)型商業(yè)模式，就是通過(guò)服務(wù)平臺(tái)，向多類顧客提供服務(wù)。多類客戶即多類市場(chǎng)，客戶群ABCDEFG等甚至更多，也屬于多邊市場(chǎng)，這里的多類客戶群，并不是簡(jiǎn)單的說(shuō)你服務(wù)人群年齡的區(qū)別，更多是服務(wù)內(nèi)容項(xiàng)目的差異，需求群體的差異，功能的差異等。例如：我們見(jiàn)到的實(shí)體設(shè)施萬(wàn)達(dá)商場(chǎng)綜合體，互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)服務(wù)平臺(tái)（阿里巴巴）等。不管她的服務(wù)平臺(tái)和顧客群之前的關(guān)系多么復(fù)雜，鏈接的紐帶依然是價(jià)值關(guān)系，都是以價(jià)值鏈方式為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

組織經(jīng)過(guò)幾百年的發(fā)展變化，已經(jīng)形成了若干種標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)果形態(tài)，例如：直線制、職能制、事業(yè)部制、矩陣制等，所以組織結(jié)構(gòu)的變革，都是以這些標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)為基礎(chǔ)的。創(chuàng)新的形態(tài)，要么是幾種標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)的中間體，要么是標(biāo)準(zhǔn)形態(tài)的進(jìn)化體。

目前國(guó)內(nèi)行業(yè)TOP20頭部企業(yè)組織都已經(jīng)從事業(yè)部制邁進(jìn)了矩陣制，矩陣制結(jié)構(gòu)還得從職能制開(kāi)始，畢竟還是要在價(jià)值流分工的前提下進(jìn)行組織調(diào)整的和進(jìn)化。當(dāng)然在矩陣式基礎(chǔ)上，又進(jìn)化了一種新型組織就是生態(tài)和分布型組織，就是目前大家經(jīng)常聽(tīng)到的平臺(tái)型組織。

平臺(tái)型組織就是在組組支持、服務(wù)、賦能平臺(tái)上，存在多個(gè)并列的具有經(jīng)營(yíng)屬性的小型組織，所謂小型只是相對(duì)的。這種組織適用于顧客群較多，需要細(xì)分、分散、具有不確定性的產(chǎn)業(yè)，例如韓都衣舍就成立了200多個(gè)小組，獨(dú)立負(fù)責(zé)某一個(gè)品牌或品種的經(jīng)營(yíng)，由運(yùn)營(yíng)專員、買(mǎi)手、訂單專員、網(wǎng)頁(yè)制作專員構(gòu)成，這些經(jīng)營(yíng)小組在公司統(tǒng)一制定的品牌調(diào)性、產(chǎn)品規(guī)劃、最低定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有較大的自主權(quán)，可以確定款式、價(jià)格、數(shù)量、促銷、政策等，還能分享銷售利潤(rùn)。上次參加一個(gè)活動(dòng)，聽(tīng)到京東的竹林生態(tài)，可能他講的是人才，其實(shí)也可以衍生組織形態(tài)，小米也在通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)絡(luò)建生態(tài)圈。這種網(wǎng)絡(luò)交織的組織，前線與平臺(tái)、小組與小組之間有著多方向的密切聯(lián)系，有很多的優(yōu)勢(shì)。例如：可以多方向多維度的尋找生存機(jī)會(huì)；靈活機(jī)動(dòng)快速反應(yīng)；借助組織八爪魚(yú)的生存特性實(shí)現(xiàn)小組/單元的競(jìng)爭(zhēng)力提升，彼此風(fēng)險(xiǎn)抵消全局最優(yōu)化；每個(gè)小組/單元能夠與外部對(duì)接，組織邊界打通增強(qiáng)了彈性；平臺(tái)為業(yè)務(wù)提供養(yǎng)分，業(yè)務(wù)回饋給平臺(tái)營(yíng)養(yǎng)互相滋養(yǎng)。

中臺(tái)的由來(lái)？

中臺(tái)成為熱門(mén)，離不開(kāi)一個(gè)連我老爸都知道的人，馬云。

2015 年年中，馬云帶領(lǐng)阿里高管拜訪位于芬蘭的移動(dòng)游戲公司 Supercell，

令馬云驚訝的是，這家創(chuàng)造了年稅前利潤(rùn) 15 億美元的公司，只有不到 200 名員工。他們分散作戰(zhàn)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)不超過(guò) 7 名員工。團(tuán)隊(duì)可以自行決定開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品，以最快的速度推出。如果用戶不歡迎，則迅速放棄，尋找新的方向。支撐這種高效散兵作戰(zhàn)模式的基礎(chǔ)是 Supercell 經(jīng)過(guò) 6 年時(shí)間沉淀下來(lái)的游戲中臺(tái)。中臺(tái)將游戲開(kāi)發(fā)過(guò)程中公共、通用的游戲素材和算法整理起來(lái)，可以同時(shí)支持幾個(gè)小團(tuán)隊(duì)在幾周時(shí)間內(nèi)研發(fā)出一款新游戲，并能鼓勵(lì)員工充分試錯(cuò)。對(duì) Supercell 的拜訪讓阿里高管們十分震撼，半年后，阿里效仿 Supercell，啟動(dòng)了中臺(tái)戰(zhàn)略。

什么是中臺(tái)？

要知道什么是中臺(tái)，那就要先知道什么是前臺(tái)？

前臺(tái)：由各類前臺(tái)系統(tǒng)組成的前端平臺(tái)。每個(gè)前臺(tái)系統(tǒng)就是一個(gè)用戶觸點(diǎn)，即企業(yè)的最終用戶直接使用或交互的系統(tǒng)，是企業(yè)與最終用戶的交點(diǎn)。

中臺(tái)：為前臺(tái)而生的平臺(tái)（可以是技術(shù)平臺(tái)，業(yè)務(wù)能力甚至是組織機(jī)構(gòu)），它存在的價(jià)值就是更好的服務(wù)前臺(tái)規(guī)?；瘎?chuàng)新，進(jìn)而更好的響應(yīng)服務(wù)引領(lǐng)用戶，使企業(yè)真正做到自身能力與用戶需求的持續(xù)對(duì)接。今天重點(diǎn)說(shuō)中臺(tái)建設(shè)。

前面也說(shuō)到了，只有顧客群足夠大，組織規(guī)模足夠大才能產(chǎn)生平臺(tái)型模式，所以，中臺(tái)是一種大公司的產(chǎn)物。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，組織一定會(huì)思考兩個(gè)問(wèn)題：第一，組織是否存在重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)；第二，如何沉淀企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，以更好地支撐新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

大部分公司開(kāi)展新業(yè)務(wù)時(shí)，都由業(yè)務(wù)部門(mén)先提出需求，其他部門(mén)進(jìn)行協(xié)作開(kāi)展。在這個(gè)過(guò)程中，每個(gè)新業(yè)務(wù)的上線都意味著一座新的城墻立起，項(xiàng)目完成后經(jīng)常遺留下無(wú)法計(jì)算的重復(fù)建設(shè)、重復(fù)投資、高昂的交互和協(xié)作成本。

2018年阿里為了徹底打通淘寶與天貓的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)嘗試在架構(gòu)中加入“中間件”，相當(dāng)于將每個(gè)交易、支付、會(huì)員等業(yè)務(wù)的共性邏輯抽取出來(lái)，沉淀到“中間件”之中。這次嘗試在阿里內(nèi)部被命名為“五彩石”計(jì)劃，“中間件”架構(gòu)也成為了阿里“中臺(tái)”的前身。

舉幾個(gè)例子：

1、阿里巴巴在業(yè)務(wù)的不斷催化滋養(yǎng)下，將技術(shù)和業(yè)務(wù)能力整合沉淀出一套綜合能力平臺(tái)，具備了中臺(tái)（業(yè)務(wù)平臺(tái)）對(duì)前臺(tái)業(yè)務(wù)變化及創(chuàng)新的快速響應(yīng)能力。

2、海爾推進(jìn)平臺(tái)化組織的轉(zhuǎn)型，提出了“平臺(tái)自營(yíng)體支撐一線自營(yíng)體”的戰(zhàn)略規(guī)劃和轉(zhuǎn)型目標(biāo)。構(gòu)建了“人單合一”、“用戶付薪”的創(chuàng)客文化，將平臺(tái)化提高到組織高度。

3、騰訊強(qiáng)大的中臺(tái)是敏捷的前端的前提，也是邁向賦能型組織的重要一步。技術(shù)中臺(tái)不僅在企業(yè)內(nèi)部提供共享的技術(shù)、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)必須長(zhǎng)期投資的基礎(chǔ)技術(shù)，比如搜索、算法、圖像識(shí)別、語(yǔ)音、定位等，又能化身為企業(yè)內(nèi)創(chuàng)新研究院，結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行深入研發(fā)。

4、京東將原先以品類為核心的縱向一體化架構(gòu)，變成了以客戶為中心的前中后臺(tái)的架構(gòu)。明確提出了零售板塊大中臺(tái)建設(shè)的目標(biāo)；中臺(tái)的核心關(guān)鍵詞就是專業(yè)化的能力沉淀，要把過(guò)去十幾年所積累的know how標(biāo)準(zhǔn)化、組件化、平臺(tái)化、系統(tǒng)化，做好對(duì)前臺(tái)的賦能和支持。

搭建中臺(tái)有啥好處？

從事企業(yè)管理的人都知道，企業(yè)管理很多理論和實(shí)踐最早都來(lái)自軍隊(duì)和體育競(jìng)技項(xiàng)目，前臺(tái)和中臺(tái)概念最早也來(lái)自于美軍。本來(lái)有前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)，只是在實(shí)踐中，為了在分工前提下提高協(xié)同和效率，把后臺(tái)融入了中臺(tái)而已，也就類似于很多組織在搭建的共享中心，一些組織加強(qiáng)或弱化部門(mén)功能叫小前臺(tái)、大中臺(tái)結(jié)構(gòu)。

“小前臺(tái)+大中臺(tái)”的運(yùn)營(yíng)模式，就是美軍的“特種部隊(duì)（小前臺(tái)）+航母艦群（大中臺(tái)）”的組織結(jié)構(gòu)方式，以促進(jìn)管理更加扁平化。十幾人甚至幾人組成的特種部隊(duì)在戰(zhàn)場(chǎng)一線，可以根據(jù)實(shí)際情況迅速?zèng)Q策，并引導(dǎo)精準(zhǔn)打擊。而精準(zhǔn)打擊的導(dǎo)彈往往是從航母艦群上發(fā)射而出，后方會(huì)提供強(qiáng)大的偵查火力后勤支援。所以如果中臺(tái)沒(méi)有辦法承接前線的需求，前線就會(huì)不認(rèn)可它服務(wù)的價(jià)值。

為什么要搭建中臺(tái)加強(qiáng)組織腰部力量，理由如下：

1、信息共享。隨著公司的發(fā)展壯大，許多業(yè)務(wù)部門(mén)內(nèi)提供基礎(chǔ)支持的工作可能會(huì)有很大程度上的重復(fù)。比如兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)同時(shí)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)很可能在同時(shí)開(kāi)發(fā)同樣的功能，重復(fù)解決同樣技術(shù)問(wèn)題，信息不能共享，導(dǎo)致許多資源被浪費(fèi)。

2、解決創(chuàng)新。隨著公司部門(mén)也越來(lái)越多，分工越來(lái)越細(xì)，某個(gè)員工為了創(chuàng)新，需要協(xié)調(diào)研發(fā)，產(chǎn)品及運(yùn)營(yíng)等多個(gè)部門(mén)，溝通過(guò)多，創(chuàng)新成本已經(jīng)非常高，無(wú)法適應(yīng)客戶敏捷性需求和突破性新興業(yè)務(wù)的需求。

3、重復(fù)利用。通過(guò)耦合的服務(wù)帶來(lái)業(yè)務(wù)的重復(fù)使用，不必為不同的前端業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)各自對(duì)應(yīng)的相同或者類似的服務(wù)。

4、互相滋養(yǎng)。服務(wù)需要被滋養(yǎng)，不停的滋養(yǎng)，才能從最初僅提供單薄業(yè)務(wù)功能的服務(wù)內(nèi)容逐漸成長(zhǎng)為企業(yè)最為寶貴的隱性資產(chǎn)和組織核心能力，而這一切又來(lái)源于組織新興業(yè)務(wù)的不斷突破和業(yè)務(wù)需求，兩者進(jìn)行相互滋養(yǎng)和成長(zhǎng)。

5、助推創(chuàng)新。創(chuàng)新不是一件容易的事情，可能導(dǎo)致投入成本大，開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)，可能等你開(kāi)發(fā)完了，商機(jī)已經(jīng)被別人搶占了。而共享服務(wù)平臺(tái)中的諸多服務(wù)是經(jīng)過(guò)清晰的沉淀，可以通過(guò)重新編排、組合，快速的響應(yīng)市場(chǎng)，達(dá)成創(chuàng)新。

中臺(tái)與前臺(tái)如何協(xié)同？

1、緊密溝通

業(yè)務(wù)中臺(tái)是為組織成百上千的小型組織提供專業(yè)的服務(wù)，但是，必須要考慮，不同業(yè)務(wù)規(guī)模給組織帶來(lái)的收益價(jià)值有很大的差異，因此，要能夠識(shí)別那些是業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)更高。

2、分歧升級(jí)

當(dāng)出現(xiàn)中臺(tái)與前臺(tái)發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)時(shí)，一般按照業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)的層級(jí)關(guān)系依次升級(jí)到上級(jí)部門(mén)進(jìn)行處理。

3、崗位輪換

遇到具體分歧，考慮到前、中臺(tái)人員所處崗位的不同，依然避免不了針對(duì)業(yè)務(wù)在哪里落地產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)，如果遇到雙方都是強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，就會(huì)將一些本應(yīng)內(nèi)部通過(guò)協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題暴露在了業(yè)務(wù)更高層面，很容易影響了業(yè)務(wù)中臺(tái)與前臺(tái)業(yè)務(wù)方的協(xié)同效率?？梢栽谝欢螘r(shí)間內(nèi)采用崗位輪換的方式與對(duì)口業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行崗位對(duì)調(diào)，讓雙方在實(shí)際工作中更真切地感知到處于不同崗位時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)的理解和出發(fā)點(diǎn)。

4、業(yè)務(wù)持續(xù)沉淀及共建模式。

前臺(tái)對(duì)于中臺(tái)的業(yè)務(wù)需求沒(méi)有共性時(shí)，這樣的需求要成為新增的功能，如果這一個(gè)功能業(yè)務(wù)覆蓋面比較大，甚至?xí)闪⒁粋€(gè)新的服務(wù)中心對(duì)該業(yè)務(wù)的服務(wù)進(jìn)行獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)。可以采用共建的模式，中臺(tái)和前臺(tái)方各自派出人員共同組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一起負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)以及到中臺(tái)的能力沉淀通過(guò)業(yè)務(wù)共建的模式，既能在最快的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)功能，很好地滿足了前端業(yè)務(wù)方的要求。

好的中臺(tái)長(zhǎng)什么樣？

一切以用戶為中心的持續(xù)改善，將后臺(tái)各式各樣的資源轉(zhuǎn)化為前臺(tái)易于使用的能力，幫助前臺(tái)打贏這場(chǎng)以用戶為中心的戰(zhàn)爭(zhēng)，就是好中臺(tái)。前臺(tái)想不想用，好不好用，幫了前臺(tái)多大的忙，從中臺(tái)獲得了多大的好處，愿意掏出多少利潤(rùn)來(lái)幫助建設(shè)提升中臺(tái)，這是識(shí)別中臺(tái)好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

搭建中臺(tái)難點(diǎn)在哪？

中臺(tái)最大的困難上組織上的重構(gòu)，權(quán)力的再次劃分和高層投入的多少。

建設(shè)中臺(tái)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，不是簡(jiǎn)單的決策而是戰(zhàn)略層面的調(diào)整。首先要判斷是否有必要，是否覺(jué)得核心能力確實(shí)存在較大短板；跨業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的共享做得不夠；需求變化快且多；數(shù)據(jù)經(jīng)常出錯(cuò)或者不一致等。如果需求不大，時(shí)機(jī)不成熟，可以再等等看看。確定要做了可以先做探索構(gòu)思和理解，然后找標(biāo)桿和有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。