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隨著各行業(yè)賽道迭代的加速，行業(yè)客戶日益重視IT系統(tǒng)和數(shù)字化方案的業(yè)務(wù)價值和整體效果。這意味著，各企業(yè)不再滿意每次單獨實施一個孤立產(chǎn)品這種形式，轉(zhuǎn)而去擁抱那些能夠規(guī)劃全局和長期護航的供應(yīng)商。這就是現(xiàn)在“解決方案架構(gòu)師非常搶手”現(xiàn)象背后的原因。 不少供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，沒有《XXXX整體IT解決方案》作為“敲門磚”和“門票”，就根本得不到上門拜訪企業(yè)客戶的機會。 本文就來討論，解決方案架構(gòu)師或方案經(jīng)理主導(dǎo)方案規(guī)劃時的部分要點：
用戶需求驅(qū)動的傳統(tǒng)軟件工程理想情況下，方案規(guī)劃過程的主線如下： 1）啟動階段：建團隊、選方法、定計劃 2）調(diào)研階段：戰(zhàn)略驅(qū)動因素（Strategic Driver） 3）規(guī)劃起步：業(yè)務(wù)目標分析（Biz Goal）、影響范圍分析（Scope of Org Impacted） 4）業(yè)務(wù)藍圖：從業(yè)務(wù)目標/業(yè)務(wù)價值、落到業(yè)務(wù)能力、再落到人員組織/業(yè)務(wù)功能/業(yè)務(wù)流程/業(yè)務(wù)渠道等組成的業(yè)務(wù)藍圖 5）技術(shù)方案：Gap分析識別業(yè)務(wù)能力增量、后者驅(qū)動應(yīng)用架構(gòu)/數(shù)據(jù)架構(gòu)/技術(shù)架構(gòu)設(shè)計 6）實施階段：涉及IT項目和非IT項目的計劃與實現(xiàn) 實際中，規(guī)劃過程不會如上圖那般一氣呵成。例如，不精通領(lǐng)域、不清楚問題、不受客戶領(lǐng)導(dǎo)層認同等等，都要求方案經(jīng)理深入調(diào)研、細致診斷、細粒度推進規(guī)劃，最終得到高針對性的方案設(shè)計。 一句話，就是要求方案經(jīng)理反客為主、做好企業(yè)參謀。如下圖所示，相比上圖而言，調(diào)研環(huán)節(jié)、規(guī)劃環(huán)節(jié)擴充了大量實踐。 政策文件的解讀框架調(diào)研環(huán)節(jié)，進行外部分析和內(nèi)部分析。其中，外部分析主要包含宏觀環(huán)境分析和行業(yè)分析。 政策文件的深度理解是一個實踐難點，對ToC、ToB和ToG業(yè)務(wù)都很關(guān)鍵。但很多解決方案架構(gòu)師就算意識到了政策文件解讀的重要性，實際做起來也并不容易。 下圖，筆者分享政策解讀框架。大家可以針對具體行業(yè)政策文件，解讀解讀試試。效果很好。 邏輯主線：從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)藍圖從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)藍圖的內(nèi)在邏輯，是由四個概念支撐起的骨架：
舉個例子。一個大型企業(yè)，推進數(shù)字化采購轉(zhuǎn)型。如圖所示，我們注意以下幾點：
綜上所述，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)藍圖的內(nèi)在邏輯主線是：從Driver確定、到目標分解、到策略設(shè)計、到藍圖定義。邏輯明確，創(chuàng)新有據(jù)。 上圖的建模，用的是Archimate Motivation分析圖規(guī)范。它在下列四種情況下特別好用：
邏輯主線：從業(yè)務(wù)范圍到應(yīng)用架構(gòu)本節(jié)稍長，先理個脈絡(luò)。主要工作步驟有：
很多技術(shù)出身的業(yè)務(wù)架構(gòu)師很煩惱，因為他們梳理的業(yè)務(wù)功能劃分結(jié)構(gòu)，根本得不到甲方企業(yè)領(lǐng)域?qū)＜业恼J同。究其原因，不外乎下列兩點。 第一，他受到自己研發(fā)經(jīng)歷的影響，錯誤地按“IT系統(tǒng)模塊”的方式劃分“業(yè)務(wù)功能模塊”。 第二，雖然沒有犯情況一那么大的錯誤，但“業(yè)務(wù)功能劃分”不符合該行業(yè)常規(guī)理解。 解決辦法只有一個，那就是業(yè)務(wù)架構(gòu)師必須對目標領(lǐng)域心存敬畏、尊重行業(yè)共識。具體而言，首要一條，必須掌握該行業(yè)的常見價值鏈分析模型。 價值鏈，不求巧妙但求通俗。筆者在此，斗膽分享幾點心得。 首先，生產(chǎn)型企業(yè)的價值鏈模型。最經(jīng)典的傳統(tǒng)價值鏈模型，就是波特創(chuàng)造的生產(chǎn)型企業(yè)的價值鏈模型?，F(xiàn)今應(yīng)用時，都是進行了改造和優(yōu)化的。筆者認為，比較公認的優(yōu)化有： 1）傾向于分為支持層、業(yè)務(wù)層、戰(zhàn)略層。 2）“技術(shù)開發(fā)”變身“產(chǎn)品研發(fā)”，移到業(yè)務(wù)層。因為現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境下，產(chǎn)品研發(fā)不是輔助，而是核心。 3）“采購”移到業(yè)務(wù)層。 4）如下圖所示，“老九樣”變成“新九樣”。 其次，電信運營商、電網(wǎng)、倉儲物流等基建投資占比高的企業(yè)的價值鏈模型。筆者認為，比較公認的優(yōu)化有： 1）傾向于分為管理支持、運營支撐、核心業(yè)務(wù)三層。 2）如果存在業(yè)務(wù)支撐層，那么投資規(guī)劃、工程建設(shè)、運營維護這三者就放入業(yè)務(wù)支撐層，否則列入核心業(yè)務(wù)主線。 3）例如，下圖所示，為能源倉儲分銷企業(yè)的價值鏈模型。 第三，銀證保、電信、電商、家電、運輸?shù)确?wù)密集型企業(yè)的價值鏈模型。筆者認為，比較公認的優(yōu)化有： 1）傾向于分為支持層、業(yè)務(wù)層。 2）支持層經(jīng)常包含財務(wù)管理、人力資源管理、客戶資源管理、數(shù)據(jù)資源管理等，比傳統(tǒng)價值鏈模型更加強調(diào)客戶資源、數(shù)據(jù)資源了。 3）企業(yè)對外提供的業(yè)務(wù)多種多樣，那就分別梳理在業(yè)務(wù)層。 證券企業(yè)的價值鏈分析。如下圖所示。 鐵路運輸行業(yè)的價值鏈分析。如下圖所示。 價值鏈分析的價值，在于切合行業(yè)，也在于窮舉。有一定經(jīng)驗的方案經(jīng)理都能做到一個頂級業(yè)務(wù)域不漏。 接下來，本節(jié)還將：
如下圖所示。細化分解，得到了業(yè)務(wù)域分塊圖。圖中，也體現(xiàn)了Gap分析的結(jié)果，新增功能標了紅色，增強功能標了藍色。這里，有兩點值得說明：1）圖中的“上車前、乘車中、下車后”運用了時間軸思維，2）時間軸思維是業(yè)務(wù)架構(gòu)師必備技能，也是甲方企業(yè)領(lǐng)域?qū)＜覀兲貏e慣常的分析習(xí)慣。比如貸款領(lǐng)域的“貸前、貸中、貸后”。 方案經(jīng)理或應(yīng)用架構(gòu)師，整理業(yè)務(wù)能力增量需求，包括六大業(yè)務(wù)需求板塊： 1）銷售， 2）檢票， 3）客服， 4）清算， 5）現(xiàn)場設(shè)備管理， 6）IT運維管理。 繼續(xù)推進應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計，采用業(yè)界比較普遍的“上渠道、中業(yè)務(wù)、下支持、右接口”風(fēng)格，刻畫應(yīng)用功能架構(gòu)。 雖然業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計、應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計還包含很多其他工作，但本節(jié)已努力說明清楚了從業(yè)務(wù)范圍到應(yīng)用架構(gòu)的邏輯主線：價值鏈分析要全、功能域分解要細、Gap分析識別業(yè)務(wù)能力增量需求、應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計支撐業(yè)務(wù)能力增量需求 |
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