文/陳根

工欲善其事，必先利其器。優(yōu)質的組織架構，就是支撐商業(yè)社會各大小企業(yè)的利器。從整體角度出發(fā)，有效的組織架構能凝聚個體力量，驅動其朝同一目標前進，實現(xiàn)1+1>2的效果；從個體角度出發(fā)，架構是否合理也關系到了日常工作的方方面面。

伴隨新興技術對工業(yè)及社會的影響逐步擴大和深化，工業(yè)的生產模式和管理工作也開始發(fā)生深刻變化，變得更為專業(yè)化和系統(tǒng)化。在這樣的背景下，社會進入全面大變革的關鍵時期，當前的各企業(yè)組織架構也面臨沖擊。

比如，過去的2020年，可口可樂陸續(xù)宣布了組織架構調整，飛豬進行了一輪組織架構調整，快手發(fā)布內部信宣布組織架構調整。騰訊、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛進行了組織架構重大調整，而小米更是夸張，在上市不到八個月的時間里進行了五次組織結構的調整。

對企業(yè)而言，組織架構至關重要，組織架構的調整，既是連接下一發(fā)展階段的重要一環(huán)，也預示企業(yè)未來仍要解決的核心問題，深刻關乎著企業(yè)成敗。

工業(yè)組織架構面臨革新

每個系統(tǒng)都有一個架構，架構由架構元素以及相互之間的關系構成，系統(tǒng)是為了滿足利益相關者的需求而構建的。并且，利益相關者往往都有自己的關注點。一系列的架構視角則解決并且對應到利益相關者的關注點。

從管理的角度來看，管理的核心是把資源整合好，發(fā)揮好價值，做好增值服務。這個過程要處理人與人之間的關系，從而實現(xiàn)資源價值最大化。這種關系正是通過架構及流程呈現(xiàn)出來，組織體系建設包括機制、流程、結構等體系的建設，是整個企業(yè)發(fā)展的基礎建設。

也就是說，組織架構作為組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在工作中進行分工協(xié)作。在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系，是圍繞提高效率而設計的管理形式。

建立一個架構系統(tǒng)前，首要的任務就是盡最大可能找出所有利益相關者。在新工業(yè)時代里，隨著智能化、柔性化、敏捷化制造興起，業(yè)務方，產品經理，客戶/用戶，開發(fā)經理，工程師，項目經理，測試人員，運維人員，產品運營人員等都有可能是利益相關者。

在這個過程中，要深入理解不同利益相關者的關注點和痛點，并給出架構的解決方案。同時，利益相關者的關注點是有可能沖突的，比如管理層（可管理性）與技術方（性能），業(yè)務方（多快好?。┡c技術方（可靠穩(wěn)定）。這個時候，就需要一個靈活的架構能夠來平衡和滿足不同利益相關者的需求。

明確利益相關者后，就可以正式開始建立組織架構。在工業(yè)領域，組織架構經歷了長期的演變，其中，業(yè)務架構是生產力，應用架構是生產關系，技術架構是生產工具。業(yè)務架構決定應用架構，應用架構需要適配業(yè)務架構，并隨著業(yè)務架構不斷進化，同時應用架構依托技術架構最終落地。

單體架構類似原始氏族時代，氏族內部有簡單分工，氏族之間沒有聯(lián)系；分布式架構類似封建社會，每個家庭自給自足，家庭之間有少量交換關系；面向服務的架構（SOA）類似工業(yè)時代，企業(yè)提供各種成品服務，我為人人，人人為我，相互依賴。

企業(yè)一開始業(yè)務往往比較簡單，比如進銷存，此時面向內部用戶，提供簡單的信息管理系統(tǒng)（MIS），支持數(shù)據(jù)增刪改查即可，單體應用可以滿足要求。而隨著業(yè)務深入，進銷存每塊業(yè)務都變復雜，同時新增客戶關系管理，以更好支持營銷，業(yè)務的深度和廣度都增加，這時需要對系統(tǒng)按照業(yè)務拆分，變成一個分布式系統(tǒng)。

當前，第四次工業(yè)革命背景下，以物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能等為代表的技術，正推動著制造系統(tǒng)嵌入在企業(yè)的治理結構和組織結構。在新的生產方式下，員工不僅要執(zhí)行指令，還要在現(xiàn)場決策，現(xiàn)場工人成為能夠參與產品設計和調整生產過程的知識型員工。

與新的生產方式相匹配的企業(yè)治理結構要能夠激發(fā)知識型員工的積極性。這種情況下，更能體現(xiàn)員工利益訴求和決策參與，以及適應數(shù)字化工業(yè)的共同治理結構和組織架構將變得更加重要。革新組織架構成為各企業(yè)不可回避的問題。

  調整組織架構的先聲

第四次工業(yè)革命下，制造技術和制造系統(tǒng)的“嵌入性”意味著，在通過加大制造技術的研發(fā)，促進現(xiàn)代制造技術和制造系統(tǒng)的突破和應用的同時，更要注重與現(xiàn)代制造技術和制造系統(tǒng)具有戰(zhàn)略互補關系的配套技術、現(xiàn)代生產管理方法、知識型員工培養(yǎng)、企業(yè)組織結構和運行機制的完善。

只有在發(fā)展現(xiàn)代制造技術的同時，加強互補性能力的培育和提升，才能將現(xiàn)代制造技術轉化為現(xiàn)實的產品、企業(yè)和產業(yè)競爭力。對美國柔性制造系統(tǒng)的一項調研發(fā)現(xiàn)，20世紀90年代初期其采用的柔性制造系統(tǒng)中高達20%的設備并沒有實際投入使用，而制約這些設備使用效果的主要原因就是企業(yè)組織架構和員工能力沒有與新的設備匹配。

可以預見，第四次工業(yè)革命必然伴隨著產品創(chuàng)新、管理、商業(yè)模式等方面的變革。“燈塔工廠”被視為第四次工業(yè)革命的領導者，由世界經濟論壇及麥肯錫從全球上千家制造企業(yè)中考察遴選出來。“燈塔工廠”作為世界經濟論壇期待領軍企業(yè)為全球制造業(yè)設定新基準。而在全部的“燈塔工廠”里，就有 71% 的企業(yè)正以一種或多種方式調整組織結構，大力推動第四次工業(yè)革命轉型。

“燈塔工廠”通過在傳統(tǒng)職位中增加不同以往的數(shù)據(jù)型任務，同時也在工廠層面或集團層面設立新職位，以滿足數(shù)據(jù)、編程和數(shù)字化方面日益增加的需求。同時，“燈塔工廠”還改變IT與運營各自為政的舊有組織結構模型，建立專注于數(shù)字化部署的跨職能團隊，形成了數(shù)據(jù)科學家和數(shù)據(jù)工程師與一線員工密切配合的模式。

比如，位于印尼巴淡島的施耐德電氣新設了一個數(shù)字化轉型部門，旨在簡化項目經理的輪崗流程。項目經理通常可以在崗一年，但時間靈活可調。該職位的宗旨，就是關注路線圖中選定的數(shù)字化轉型項目。與相關領域的中小企業(yè)、生產線領導、管理者等共同開發(fā)解決方案也是其重點關注范疇。

博世則在企業(yè)層面開展的項目側重于促進數(shù)字化轉型，方法（敏捷工作方式、轉型領導力等）和技術（T、數(shù)據(jù)分析等）兩者兼顧；諾基亞創(chuàng)建了一個由 10人組成的小型專家團隊，負責新技術的開發(fā)與實施。與工程團隊類似，它致力于通過交叉職能來促進第四次工業(yè)革命創(chuàng)新和大規(guī)模部署。

發(fā)生在工廠的制造革命是企業(yè)總體戰(zhàn)略變遷的一部分。全球領先制造企業(yè)在加大先進制造技術投資的同時從來沒有忽視對互補性資產和能力的投資。GE總裁在論及美國重拾制造業(yè)優(yōu)勢的策略時，也強調除了發(fā)展先進制造技術和材料工藝，還要加大人力資本創(chuàng)新，包括通過資本與工會的談判形成更加靈活的用工制度，培養(yǎng)具備高技能和現(xiàn)代知識的員工。

組織架構的革新是第四次工業(yè)革命的必然產物，也是未來工業(yè)管理工作實施的具體體現(xiàn)。隨著工業(yè)化進程的全面深化，工業(yè)組織架構的演化也在加速推進，其分工較以往更加精細化且明確化，設計項目的流程較以往也要求有更好的標準化操作體系，革新組織架構成為各企業(yè)不可回避的問題。畢竟組織架構規(guī)劃的本質，就是未雨綢繆。