《新商業(yè)進(jìn)化論》專欄·第173篇

文 | 牧童學(xué)

音頻錄制 | 李鹽 值班編輯 | 索菲亞

第 5551 篇深度好文：4543 字 | 9 分鐘閱讀

面對(duì)全世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出一大批大大小小、各行各業(yè)、知名的不知名的企業(yè)，21世紀(jì)的創(chuàng)業(yè)者，想要攻城略地，太艱難。

于是，領(lǐng)導(dǎo)者們每天都在絞盡腦汁的想克敵制勝的方法。想來(lái)想去，還是那一個(gè)字——人。找人、選人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人……

而每一個(gè)動(dòng)作的目的只有一個(gè)——把一群人打造成一個(gè)團(tuán)隊(duì)；把一個(gè)團(tuán)隊(duì)鑄造成一把“利器”。

但是，利刃鋒不鋒利，跟領(lǐng)導(dǎo)者自己有關(guān)。

凝聚力越強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)越鋒利。

很多領(lǐng)導(dǎo)者期待通過(guò)外部干預(yù)的方式，為自己的團(tuán)隊(duì)植入凝聚力。但是，凝聚力不是貨架上的商品，花錢就能買得到。凝聚力這個(gè)東西必須領(lǐng)導(dǎo)者自己親力親為去提煉。

1.沒(méi)有品德，就沒(méi)有凝聚力

領(lǐng)導(dǎo)者是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭羊，一個(gè)沒(méi)有品德的領(lǐng)頭羊，帶不出一支有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。

而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，高尚的品德是領(lǐng)導(dǎo)力最基礎(chǔ)的要素。

西點(diǎn)軍校十分在意領(lǐng)導(dǎo)者的品德培養(yǎng)，并把它寫進(jìn)使命里——教育、訓(xùn)練和激勵(lì)其學(xué)子，使每一名畢業(yè)生都能成為一名品德高尚的軍事領(lǐng)袖。

西點(diǎn)軍校對(duì)品德的重視，和西點(diǎn)軍校第59任校長(zhǎng)羅伯特·卡斯倫有關(guān)。

在擔(dān)任校長(zhǎng)之前，西點(diǎn)軍校沒(méi)有品德課程。擔(dān)任校長(zhǎng)之后，羅伯特·卡斯倫做了一件事，就是開(kāi)設(shè)品德課程。

羅伯特·卡斯倫說(shuō)：“你可以成為班上的學(xué)習(xí)第一名、體育第一名，但如果你在品德上失敗了，就是在領(lǐng)導(dǎo)力方面失敗了。”

在華為，任正非把品德放在干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的第一位。

在任正非看來(lái)：“我們要防止片面地認(rèn)識(shí)任人唯賢，不是說(shuō)有很高的業(yè)務(wù)素質(zhì)就是賢人，有很高的思想品德的人才是真正的賢人?！?/p>

華為對(duì)干部精神品格的要求有三個(gè)方面：

精神層，包含使命感、敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神；

認(rèn)知層，包含寬廣的胸懷、全球化視野和結(jié)構(gòu)化思維能力；

行為層，包含實(shí)事求是、自律精神、自我批判精神及均衡發(fā)展的管理能力。

2.信任，是凝聚力的基石

什么是信任？與其給它一個(gè)復(fù)雜的定義，不如引用通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的話。他說(shuō)：“當(dāng)你感覺(jué)到它的時(shí)候，你就知道它是什么了?！?/p>

簡(jiǎn)單說(shuō)，信任就是信心。信任的反面是不信任，不信任就是懷疑。當(dāng)你信任某人，你就對(duì)他有信心，對(duì)他的誠(chéng)實(shí)、對(duì)他的能力有信心。當(dāng)你不信任某人時(shí)，你就對(duì)他有所懷疑，懷疑他的誠(chéng)實(shí)，懷疑他的計(jì)劃，懷疑他的能力，懷疑他的經(jīng)歷。就是這么簡(jiǎn)單。

信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者有多重要？

是重中之重。

信任是領(lǐng)導(dǎo)力的根基，是凝聚整個(gè)組織的粘合劑。一個(gè)一次又一次失信于人的領(lǐng)導(dǎo)者，不可能長(zhǎng)久保持他的影響力。

在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者如果希望團(tuán)隊(duì)成員信任他們，同事彼此信任，領(lǐng)導(dǎo)者就必須給予信任。

在《海底撈你學(xué)不會(huì)》中，有這樣一段描述：2009年，海底撈董事長(zhǎng)張勇去北京大學(xué)給讀工商管理的研究生上課，一個(gè)學(xué)生問(wèn)：如果每個(gè)服務(wù)員都有免單權(quán)，會(huì)不會(huì)有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友免單？

張勇沒(méi)有直接回答，而是反問(wèn)他：如果我給了你這個(gè)權(quán)力，你會(huì)嗎？

全教室200多個(gè)學(xué)生，一片寂靜。

員工會(huì)朝著他們信任的領(lǐng)導(dǎo)者靠攏。而領(lǐng)導(dǎo)者做出的每個(gè)行動(dòng)，就是一種建立信任的強(qiáng)有力的方法。

3.溝通，是凝聚力的潤(rùn)滑劑

有效的溝通是領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵。特別是上級(jí)對(duì)待下級(jí)，溝通的好，就能形成戰(zhàn)無(wú)不勝的凝聚力、戰(zhàn)斗力和創(chuàng)造力。

沃爾瑪前總裁山姆·沃爾頓說(shuō)過(guò)：“如果你必須將沃爾瑪體制濃縮成一個(gè)思想，那可能就是溝通，因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。我們以許多種方式進(jìn)行溝通，以星期六早晨的會(huì)議到極其簡(jiǎn)單的電話交談，乃至衛(wèi)星系統(tǒng)。在這樣一家大公司實(shí)現(xiàn)良好溝通的必要性，是無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分的?！?nbsp;

一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者一般情況下都是一個(gè)好的溝通者。

其實(shí)，全世界不管哪個(gè)地方的企業(yè)，管理者都有通過(guò)小道消息了解團(tuán)隊(duì)成員狀況、發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題的習(xí)慣。這種習(xí)慣歸根結(jié)底都是希望通過(guò)溝通，將問(wèn)題消滅。

想要成為一個(gè)有凝聚力的團(tuán)隊(duì)，溝通起到了掃清影響凝聚力的障礙的作用，尤其值得領(lǐng)導(dǎo)者重視和利用。

執(zhí)行力越強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)越開(kāi)掛。

領(lǐng)導(dǎo)者希望自己的團(tuán)隊(duì)是一支強(qiáng)執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)?？墒?，很多領(lǐng)導(dǎo)者自己卻是一個(gè)思想的巨人，行動(dòng)的矮子。

1.執(zhí)行力應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力

一個(gè)把所有的執(zhí)行工作都交給下屬的領(lǐng)導(dǎo)者，很難帶來(lái)出一只有強(qiáng)大執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)。

馬斯克在員工眼里就是一個(gè)有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)者。

員工曾經(jīng)這樣評(píng)價(jià)他：工作阻滯或者跨部門下達(dá)命令時(shí)有阻撓，埃隆掛在嘴邊的一句話是“有問(wèn)題隨時(shí)打電話給我，我不關(guān)心問(wèn)題到底是什么，我要馬上解決?！?nbsp;

有問(wèn)題，就立刻去解決，這就是領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行力的體現(xiàn)。

萬(wàn)科總裁郁亮不會(huì)讓萬(wàn)科的同事看執(zhí)行力方面書。郁亮說(shuō)：“執(zhí)行力的理念是上級(jí)推卸責(zé)任給下級(jí)很便捷的手段。”

馬云也曾說(shuō)過(guò)：?jiǎn)T工到公司來(lái)無(wú)非為了兩樣?xùn)|西，一是能賺錢，二是能成長(zhǎng)！員工離職的原因只有兩個(gè)，要么是錢不到位，要么是干得不開(kāi)心！員工的執(zhí)行力不行只有兩個(gè)原因，要么是領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能，要么是制度無(wú)能！

執(zhí)行是目標(biāo)和結(jié)果之間的橋梁。從這個(gè)意義上說(shuō)，執(zhí)行應(yīng)該是一名領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，如果不知道如何去執(zhí)行，你的所有工作都將無(wú)法取得預(yù)期的結(jié)果。

2.領(lǐng)導(dǎo)者的行為最終將成為團(tuán)隊(duì)的行為

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不夠，領(lǐng)導(dǎo)者要從自身找原因。

對(duì)于企業(yè)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的行為是整個(gè)企業(yè)文化的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不夠，領(lǐng)導(dǎo)者要在自己的行為中找原因。

但是現(xiàn)實(shí)情況是，當(dāng)企業(yè)出問(wèn)題的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者的第一反應(yīng)通常是對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行變革。然而，無(wú)論是對(duì)戰(zhàn)略上的變革還是在結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，給企業(yè)帶來(lái)的改進(jìn)都是有限的。

為什么改進(jìn)有限？

拉姆·查蘭認(rèn)為，是企業(yè)缺少執(zhí)行文化。

領(lǐng)導(dǎo)者要如何在企業(yè)內(nèi)部建立一種執(zhí)行文化？

首先一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)知到一個(gè)非常簡(jiǎn)單的前提：只有當(dāng)你的目標(biāo)是完成任務(wù)的時(shí)候，文化變革才可能真正實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)者根本沒(méi)有必要事先研究任何復(fù)雜的理論或進(jìn)行任何繁瑣的員工調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)者需要做的就是，改變那些能直接影響企業(yè)效益的員工行為。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該清楚地告訴員工公司的目標(biāo)是什么，然后會(huì)與大家一起討論實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所應(yīng)當(dāng)具備的條件，并把它作為指導(dǎo)過(guò)程的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

一段時(shí)間之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)那些做出貢獻(xiàn)的人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；如果他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的話，你應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行更多的教練輔導(dǎo)，取消獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)換工作崗位，或者是讓他們離開(kāi)。在這個(gè)過(guò)程中，你實(shí)際上就已經(jīng)為自己的企業(yè)建立了一種執(zhí)行文化。

3.負(fù)責(zé)執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)者究竟應(yīng)該做些什么？

拉姆·查蘭曾提到，七項(xiàng)基本行為是組成執(zhí)行的第一要素：

① 全面深入了解企業(yè)和員工

無(wú)論是企業(yè)運(yùn)營(yíng)還是制定戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者都要深入實(shí)際，不要做表面文章或者蜻蜓點(diǎn)水，要用數(shù)字說(shuō)話，用邏輯推理，用問(wèn)句啟發(fā)。

② 實(shí)事求是

兼聽(tīng)則明。領(lǐng)導(dǎo)者要走入現(xiàn)場(chǎng)，才能解決實(shí)質(zhì)問(wèn)題。

③ 設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序

緊盯重要的目標(biāo)，不能胡子眉毛一把抓。

④ 持續(xù)跟進(jìn)，直到達(dá)成目標(biāo)

在每次會(huì)議之后，最好能制定一份清晰的跟進(jìn)計(jì)劃：目標(biāo)是什么，誰(shuí)負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)，什么時(shí)候完成，通過(guò)何種方式完成，需要使用什么資源，下一次項(xiàng)目進(jìn)度討論什么時(shí)候進(jìn)行，通過(guò)何種方式進(jìn)行，將有哪些人參加。

⑤ 賞罰分明，重獎(jiǎng)業(yè)績(jī)優(yōu)秀人員

杰克·韋爾奇說(shuō)，要搞好一個(gè)企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對(duì)10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工，而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。

找到優(yōu)秀的管理人員，給他們足夠的資源和權(quán)力，讓他們?nèi)コ浞值陌l(fā)揮；提拔和獎(jiǎng)勵(lì)你最優(yōu)秀的員工，給他們不可思議的薪資，讓他們來(lái)為你經(jīng)營(yíng)企業(yè)；毫不遲疑地去掉不合格的經(jīng)理，他們應(yīng)該去能夠發(fā)揮他們特點(diǎn)的公司。

⑥ 通過(guò)教練輔導(dǎo)提高下屬能力

一個(gè)杰出的個(gè)人和一個(gè)世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識(shí)，還要能夠?qū)⑦@些知識(shí)傳達(dá)出來(lái)，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長(zhǎng)。

未來(lái)成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過(guò)多少接班人。

⑦ 了解你自己，展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實(shí)的性格

拉姆·查蘭說(shuō)，一旦一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)了這些行為能力，他就能夠無(wú)限地進(jìn)行自我改進(jìn)，使自己的能力得到提高。

而這一切，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者而言，無(wú)疑是最好的選擇。

人才投入越雄厚的團(tuán)隊(duì)越無(wú)敵。

1.先投入，再收獲

任正非對(duì)人才的重視程度不言而喻。

據(jù)說(shuō)，華為一天發(fā)出的薪資就有3個(gè)億，而這些錢大部分是發(fā)給了搞技術(shù)的科技人才的。

十分舍得在研發(fā)里砸錢的華為，成為了全球5G領(lǐng)先者。

這正好印證了任正非的那句話，“大膽人才投入，收獲是遲早的事情。”

再來(lái)看阿里。

2017年阿里巴巴宣布成立全球研究院——阿里巴巴達(dá)摩院，3年投入1000億人民幣吸引人才。

張勇、彭蕾、井賢棟、蔣凡、樊路遠(yuǎn)、童文紅……，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，能有這么多人才的企業(yè)，還有誰(shuí)？

2.建好人才管理機(jī)制

任正非曾說(shuō)過(guò)一句話：“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

任正非一直很重視組織體系和人才培養(yǎng)。

2012年，任正非在華為的一次務(wù)虛會(huì)上表示：“我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。人會(huì)走的，不走也會(huì)死的，而機(jī)制是沒(méi)有生命的，這種無(wú)生命的管理體系，是未來(lái)百年千年的巨大財(cái)富。這個(gè)管理體系經(jīng)過(guò)管理者的不斷優(yōu)化，你們說(shuō)值多少錢？只要我們不崩潰，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)不斷發(fā)揮作用。

馬云馬老師重視人才也是出了名的。

馬云說(shuō)：“只有建立一套制度，形成一套獨(dú)特的文化，培養(yǎng)和鍛煉出一大批人才的接班人體系，才能解開(kāi)企業(yè)傳承發(fā)展的難題。”

3.激勵(lì)很重要

當(dāng)下，企業(yè)在人才培訓(xùn)方面下了很多功夫。

世界上許多大企業(yè)早就把員工培訓(xùn)費(fèi)用看成是一種投資，而且是一種回報(bào)率很高的投資。

韓國(guó)三星集團(tuán)每年的員工培訓(xùn)費(fèi)用為5600萬(wàn)美元；

早在20世紀(jì)80年代，電訊巨頭摩托羅拉公司做過(guò)的一次調(diào)查表明：每1美元的培訓(xùn)費(fèi)用，在3年內(nèi)可實(shí)現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益；

任正非在一次講話中說(shuō)到，華為每年的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)達(dá)“數(shù)十億”；

……

如果員工在培訓(xùn)方面成績(jī)顯著，就應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)他們。 

關(guān)于人才激勵(lì)機(jī)制，任正非說(shuō)：“我們是摸著石頭過(guò)河，沒(méi)有理論基礎(chǔ)。我們的激勵(lì)機(jī)制主要有兩個(gè)方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮斗?！?/p>

激勵(lì)，是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課。

美國(guó)鋼鐵大王與慈善家安德魯·卡耐基說(shuō)過(guò)：一個(gè)組織擁有的惟一不可替代的資產(chǎn)就是它的下屬所具備的知識(shí)與能力。而要想讓企業(yè)生產(chǎn)效率提高，我們必須要激活下屬身上一切積極的力量。 

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)情況的各方面的客觀分析，制定出合理的、切合實(shí)際的建立激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的具體措施和政策，并將其與團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，在激勵(lì)員工的同時(shí)，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的凝聚力。 

喬布斯說(shuō)，最令他自豪的是他所打造的團(tuán)隊(duì)——從20世紀(jì)80年代在一面海盜旗下召集起來(lái)的最初的麥金塔電腦團(tuán)隊(duì)，到2011年4月他退休前組建的團(tuán)隊(duì)，莫不如此。

今天，每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己能打造出一只優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。關(guān)鍵就在于，領(lǐng)導(dǎo)者選擇用什么樣的方式把自己和團(tuán)隊(duì)鑄造成一把利器。