根據(jù)地與戰(zhàn)略

企業(yè)應具備根據(jù)地思維，要選擇具體區(qū)域打造市場根據(jù)地，并在這個根據(jù)地中打造客戶與消費者對企業(yè)的認同度，從而在競爭中站穩(wěn)腳跟。該根據(jù)地就是企業(yè)經(jīng)營的根基，也是企業(yè)的人才培養(yǎng)基地、新產(chǎn)品與新模式的試驗基地。有了根據(jù)地，企業(yè)在風險來臨時才不會瞬間垮塌，這就是企業(yè)建立根據(jù)地的意義。

如何量化地判斷某區(qū)域是不是企業(yè)的根據(jù)地？根據(jù)地可以按照市場份額判斷。

在攻占某個市場時，企業(yè)應具備根據(jù)地思維，要確保客戶、消費者不會輕易地被對方挖走。此時，企業(yè)要把資源重點投放在某些細分區(qū)域內(nèi)，把這些區(qū)域當作根據(jù)地去經(jīng)營，要一個客戶一個客戶地挖，一個客戶一個客戶地做工作，要把客戶培養(yǎng)成企業(yè)的朋友，同時要有針對性地宣傳企業(yè)的品牌，使客戶形成購買習慣。在這個過程中，企業(yè)不能只在價格層面做文章，價格一低大量的客戶就來了，價格一高大量的客戶就走了，這種市場占有率是虛的，最終一定會失敗的。

在市場中，企業(yè)要對競爭對手進入自己的根據(jù)地保持極度敏感，要嚴格防范競爭對手進入自己的根據(jù)地。競爭對手進入企業(yè)的根據(jù)地是一種戰(zhàn)略決策，是內(nèi)線作戰(zhàn)的問題，這會消耗企業(yè)的資源，企業(yè)對此一定要有清晰的認知。

對于根據(jù)地的發(fā)展，企業(yè)管理者應具備一定的經(jīng)營思維：一定要經(jīng)常反省企業(yè)自身有幾個根據(jù)地，要努力把自己的根據(jù)地連成一片；在自己的根據(jù)地內(nèi)執(zhí)行死亡定價法，把這個區(qū)域做成競爭對手的雞肋市場，避免內(nèi)線作戰(zhàn)；對于競爭對手的根據(jù)地，則要先進入合適的區(qū)域，先打游擊，然后逐漸增加市場份額，最終做成自己的根據(jù)地。

場景式戰(zhàn)略思維

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要考慮兩點：起點與目標。起點是現(xiàn)在的場景，目標是未來3-5年的場景。

企業(yè)管理者應能描述出5年后企業(yè)應該是什么樣子的、有哪些業(yè)務、有多少人、有多少銷售額、按什么方式進行商業(yè)交易。這就是場景式戰(zhàn)略思維。

場景式戰(zhàn)略思維對企業(yè)具有積極的意義，但具有一定的難度。在制定年度戰(zhàn)略目標時，能力較差的管理者會按照起點乘一個系數(shù)，比如今年為100，明年增長20%，目標就是120；能力稍好一些的管層管理者會在系數(shù)的基礎上，再加上一些關(guān)鍵變化、轉(zhuǎn)折點，做出幾種變化。這兩種思維都是簡單的數(shù)學邏輯，不是場景式戰(zhàn)略思維，要想描述靠譜的場景，必須擁有更多的信息、更多的趨勢知識、豐富的運營經(jīng)驗和對主要矛盾的把握。

場景式戰(zhàn)略思維是先確定當年市場的總?cè)萘?，再結(jié)合明年市場的增量， 用市場份額占比的方式，以商業(yè)模式革新、資源擴展的視角，來確定企業(yè)明年的業(yè)務目標。有了相對正確的場景描述，就容易說服大家，這種戰(zhàn)略目標往往能得到所有高層管理者的認同，從而加大資源的配置，對目標進行分拆，對運營進行改善，一切都會向著預期場景去努力。在大家的努力下，企業(yè)會走上發(fā)展的快車道。

如果有一個基于場景的正確戰(zhàn)略，但企業(yè)沒有足夠的資源，得不到資源的支撐，那么再好的場景都是“故事會”。此時，企業(yè)要縮小場景，重新進行資源配置，直到場景與企業(yè)資源相匹配。平臺企業(yè)有所不同，平臺企業(yè)具有開放性特征，外部資源也會被整合進來，成為擁有資源的提供方，而不受企業(yè)自身資源限制，這也是平臺企業(yè)的優(yōu)勢。

在場景基本確定后，企業(yè)還可以將場景的關(guān)鍵要素抽取出來，在運營方面發(fā)力，使自己的資源投放于場景關(guān)鍵要素。

對于場景戰(zhàn)略目標，企業(yè)不能教條式地執(zhí)行，有時也需要摸著石頭過河，邊執(zhí)行邊調(diào)整，而這才是正確的場景式戰(zhàn)略思維。只有運用場景式戰(zhàn)略思維，才能使企業(yè)在風險來臨時及時避免，才能在客觀現(xiàn)實發(fā)生變化時欣然接受，并全力開發(fā)新業(yè)務。

一個企業(yè)家擁有場景式戰(zhàn)略思維是至關(guān)重要的，有了場景思維就能制定正確的戰(zhàn)略，并且能極容易地獲得所有員工的認同，這種能得到全員支持的戰(zhàn)略一定會使企業(yè)取得更大的成功。

抓住企業(yè)增長的主要矛盾

企業(yè)經(jīng)營是以增長為目標的，如果能夠抓住影響企業(yè)增長的主要矛盾， 那么企業(yè)增長就會成為大概率事件。

影響企業(yè)增長的矛盾包括三個層面：一是企業(yè)內(nèi)部矛盾，如各業(yè)務線之間的矛盾；二是企業(yè)與其他企業(yè)之間的矛盾；三是企業(yè)以成員身份參與的矛盾，即企業(yè)作為行業(yè)、區(qū)域、國家的一個組成部分，是整體矛盾的一個點。這三種矛盾是有層次的，從部分到整體，再到更大范圍中的一個點，同時企業(yè)在矛盾中扮演的角色也不同，從自己完全掌控矛盾到主導矛盾，再到只能應對矛盾。

先來看企業(yè)內(nèi)部矛盾。企業(yè)內(nèi)部矛盾主要包括各業(yè)務線之間的矛盾、業(yè)務部門與后勤部門之間的矛盾、上下游部門之間的矛盾、中高層管理者與基層員工之間的矛盾。

1.各業(yè)務線之間的矛盾。

企業(yè)有多個業(yè)務線，業(yè)務線之間存在矛盾是企業(yè)經(jīng)營的必然，老業(yè)務線一定會對新業(yè)務線持保留意見，以確保自己的地位。新業(yè)務線如何突破舊業(yè)務線的限制，這是企業(yè)增長必須要解決的問題，但對平臺企業(yè)來說，解決這種矛盾有著天然的優(yōu)勢。

2.業(yè)務部門與后勤部門之間的矛盾。

這兩種部門之間的矛盾也是天然形成的，后勤部門經(jīng)常挾總部知情權(quán)之名在爭奪管理權(quán)，由于后勤部門離老板較近，因此在斗爭中往往會取勝。對此，任正非明確要求：“讓聽得見炮聲的人呼喚炮火，授予一線團隊獨立思考和追求最佳的權(quán)力，后方只是起保障作用?！逼脚_模式下的后勤部門將成為平臺部門，不再與業(yè)務部門爭奪管理權(quán)，這較好地解決了這一矛盾。

3.上下游部門之間的矛盾。

該矛盾指的是采購部門與制造部門、制造部門與銷售部門、研發(fā)部門與生產(chǎn)部門、研發(fā)部門與銷售部門之間的矛盾等，這類矛盾普遍存在，但由于下游部門的天然優(yōu)勢，取勝的往往是下游部門。無論哪個部門取勝，只要上下不同心，企業(yè)的運營能力就只能是平庸的，所謂的快速反應體系、后發(fā)先至的Zara模式（指西班牙Zara公司的供應鏈管理模式）就永遠打造不出來了。在平臺模式中，上下游部門被融合在一個工作小組中，這也是一種最優(yōu)的解決辦法。

4.中高層管理者與基層員工之間的矛盾。

如果企業(yè)中高層管理者與基層員工之間產(chǎn)生矛盾，就會出現(xiàn)信息扭曲、信任斷層的情況，組織能量就無法凝聚，企業(yè)落敗將成為一種必然。

再來看企業(yè)與其他企業(yè)之間的矛盾。企業(yè)與其他企業(yè)之間的矛盾主要包括與競爭對手的矛盾、與渠道的矛盾及與供應商的矛盾。

1.與競爭對手的矛盾。

在大多數(shù)時間里，企業(yè)表現(xiàn)出的主要矛盾就是與競爭對手的矛盾，該矛盾決定了市場份額的分配。

2.與渠道的矛盾。

渠道往往是依附于核心企業(yè)的，渠道同時也是產(chǎn)品流通的必經(jīng)之路，在渠道管理過程中，通常也存在著雙方博弈。

3.與供應商的矛盾。

只有在行業(yè)供應處于瓶頸期的特殊情況下，供應商與企業(yè)之間的矛盾才能成為主要矛盾。

最后，企業(yè)以成員身份參與的矛盾。包括行業(yè)之間的矛盾、國家（區(qū)域） 經(jīng)濟體之間的矛盾等。

1.行業(yè)之間的矛盾。

任何企業(yè)都屬于某個行業(yè)，該行業(yè)與其他行業(yè)一旦發(fā)生矛盾，行業(yè)中的任何一家企業(yè)都會被迫裹挾當中，難以置身事外。如果行業(yè)失敗，企業(yè)大概率是失敗的。

2.國家（區(qū)域）經(jīng)濟體之間的矛盾。

每家企業(yè)都屬于某個國家或某個區(qū)域，國家或區(qū)域之間是有競爭的。

在以上三個層面的矛盾中，企業(yè)能夠掌控的矛盾主要是前兩種矛盾：企業(yè)內(nèi)部矛盾企業(yè)可完全掌控，調(diào)整相對較易；企業(yè)與其他企業(yè)之間的矛盾是由企業(yè)與相關(guān)利益者共同解決的，這就相對困難了，但如果有良好的姿態(tài)、合作意識，挑選出適合的合作伙伴也是能夠解決的；對于企業(yè)以成員身份參與的矛盾，除了行業(yè)巨頭，其他企業(yè)基本上是沒有話語權(quán)的，企業(yè)只能順應大勢進退，以保全自己。

以上是影響企業(yè)增長的主要矛盾，但主要矛盾是變化的，判斷當下影響企業(yè)增長的主要矛盾最簡單的辦法，就是按上述內(nèi)容進行一一梳理，逐一排除，從而得出一個相對正確的結(jié)論。企業(yè)只有把精力放在主要矛盾上，才能大概率地實現(xiàn)企業(yè)增長。

把握機遇，成為領頭羊

一家企業(yè)能不能成為行業(yè)領頭羊，大部分取決于行業(yè)機遇，而不是企業(yè)

的奮斗。

在行業(yè)或細分行業(yè)處于機遇期時，企業(yè)應如何成為行業(yè)領頭羊呢？答案就是采用把握時機、及時整合和阻擊對手三大策略。

1.把握時機

市場規(guī)模出現(xiàn)較大增量或空缺時才會出現(xiàn)快速做大的機遇，因此一旦出現(xiàn)可以快速做大的時機，就是百年不遇的，企業(yè)一定要把握住這個機會，不能有一絲一毫的猶豫。在2010年左右，我國業(yè)界出現(xiàn)了關(guān)于企業(yè)先做大還是先做強的討論，結(jié)果很多企業(yè)因選擇先做強而陷入困局，浪費了企業(yè)發(fā)展的時機，最終被選擇做大的企業(yè)打敗。

因此，企業(yè)一定要意識到：企業(yè)實力最終體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模上，規(guī)模不夠大的企業(yè)要面臨規(guī)模大的企業(yè)的降維打擊。雖然我們經(jīng)常談以少勝多，但大概率是規(guī)模大才能贏，規(guī)模小了就要輸。企業(yè)在能擴大規(guī)模的時候要盡快做大規(guī)模，不能有半點遲疑。

2.及時整合

稻盛和夫認為，大企業(yè)像膿包，大了就會破。企業(yè)規(guī)模大了，就會出現(xiàn)各種問題，如幫派林立、爭斗激烈、流程煩瑣、決策緩慢，既得利益者越來越保守，不敢冒風險，甚至抗拒變化，同時在遇到壓力時，大企業(yè)的內(nèi)部很容易形成對立的利益集團，內(nèi)斗越來越激烈，企業(yè)會因此分崩離析。

因此，企業(yè)必須在這些問題惡化之前，將做大整合為做強。此時的整合應有兩個前提：一是保證團隊有精神領袖或核心，其擁有一錘定音的決策力，以防止整合過程中出現(xiàn)不可控因素；二是強勢施壓，企業(yè)通常會樹立一個敵人或?qū)W習標桿，通過對團隊進行施壓，促進變革的實施，實現(xiàn)內(nèi)部資源的調(diào)動、整合，打造出企業(yè)的強體質(zhì)。

3.阻擊對手

競爭對手不是企業(yè)能夠左右的，企業(yè)需要等待阻擊時機的出現(xiàn)。一旦具備阻擊條件，企業(yè)應采用合理的方式，讓競爭對手保持在較小規(guī)模內(nèi)，具體原則是不能超過本企業(yè)規(guī)模的60%。 

總之，一家企業(yè)要想在所處行業(yè)中立于不敗之地，最核心的辦法就是抓住機遇快速做大，然后通過變革使企業(yè)變得強大，同時阻擊競爭對手，獲得行業(yè)領頭羊的位置。