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為年度規(guī)劃“把脈問診”

 洋洋灑灑6789 2019-12-26

導(dǎo)讀

分析一家企業(yè)的主要矛盾，絕不能閉門造車，一定要回歸到商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景中去看。
又到了“總結(jié)今年，規(guī)劃下一年”的季節(jié)。面對生意難做、經(jīng)營艱難等問題，很多企業(yè)都開始規(guī)劃2020年的大事，動用全公司之力，且以持續(xù)數(shù)周或數(shù)月的時間來完成。
過程中，有的企業(yè)還會邀請外部專家和顧問對企業(yè)“把脈問診”，幫助進行“年度戰(zhàn)略解碼”，于是筆者每到年底總是在各企業(yè)之間奔走繁忙。
給一個企業(yè)做“戰(zhàn)略解碼”，需要深入了解企業(yè)的過往脈絡(luò)。最好的辦法就是，請他們呈現(xiàn)過去三年的規(guī)劃以及這三年中每個年度的目標達成情況，從中可以快速了解這家企業(yè)的幾種狀況：一是過去三年的重心在哪里？二是他們達成戰(zhàn)略的套路在哪里？三是三年積累下來的優(yōu)勢、劣勢分別在哪里？
分析這些的目的不是為了“揪辮子”，而是要看企業(yè)抓準主要矛盾和矛盾主要方面的能力。
筆者讓企業(yè)家和企業(yè)團隊去細究這些問題，最終得出：只有在規(guī)劃抓準主要矛盾和矛盾的主要方面，且執(zhí)行過程中盯得緊的年份，企業(yè)才能做得好。
任正非帶領(lǐng)華為持續(xù)成長的過程中，談得最多的就是華為面臨的主要矛盾及矛盾的主要方面。今天的華為在技術(shù)創(chuàng)新上已從“追隨”者走向“引領(lǐng)”者，此時更需要“從無到有”的創(chuàng)新和領(lǐng)袖氣質(zhì)，當(dāng)然面臨的風(fēng)險和困難也就更大、更艱難了。

從行業(yè)生命周期里抓主要矛盾

分析一家企業(yè)的主要矛盾，絕不能閉門造車，要回歸商業(yè)環(huán)境和行業(yè)背景中去，其中最重要的方法是從行業(yè)生命周期里抓主要矛盾。
任何行業(yè)都有其規(guī)律，分別經(jīng)歷導(dǎo)入期、快速成長期、成長期、成熟期和衰退期，周而復(fù)始。

1.導(dǎo)入期


導(dǎo)入期是新技術(shù)以產(chǎn)品、模式呈現(xiàn)的探索期和驗證期，具有極大的不確定性，所以收入和利潤絕不是這個階段的主要矛盾。
核心人才、用戶溝通、產(chǎn)品驗證和資金保障才是企業(yè)在導(dǎo)入期中應(yīng)抓住的主要矛盾。例如，炒得很熱的區(qū)塊鏈技術(shù)本質(zhì)上仍處于導(dǎo)入期，守住了、夯牢了，才有可能存活到下一個周期。

2.快速成長期


進入這個階段的產(chǎn)品和行業(yè)，面臨的主要矛盾是如何與市場增長速度同步。通常進入這個階段的行業(yè)或產(chǎn)品要有50%、100%甚至更高的增長速度，獲得規(guī)模和市場占有率就是這個階段的戰(zhàn)略重心，公司傾盡全力聚焦此階段來獲得增長也不為過。如今，抖音就是處于此階段。

3.成長期


進入此階段的產(chǎn)品和行業(yè)的增長速度開始慢下來，行業(yè)競爭逐漸激烈。企業(yè)面臨的主要矛盾就是既要有適度的增長規(guī)模，也要開始關(guān)注利潤。
同時，一個立足于前瞻性領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，可以尋求第二曲線的部署和開發(fā)。

4.成熟期


成熟期的市場競爭更加激烈，企業(yè)出現(xiàn)增長緩慢或以個位數(shù)增長的情況，需要精細化管理和追求利潤，回籠資金就是企業(yè)應(yīng)該抓住的主要矛盾。
對處于行業(yè)霸主地位的企業(yè)，借助資本開啟行業(yè)并購整合也是最佳選擇。資本以及并購后的整合管理能力是企業(yè)的主要矛盾和戰(zhàn)略訴求。在這個階段開啟業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的第二曲線，仍為時不晚。

5.衰退期


這個階段是非常低迷的時期，如同經(jīng)歷短暫繁榮的共享單車，還沒到青年期和壯年期就快速進入了衰退的重整期。這時，對行業(yè)而言，守住現(xiàn)金流，活到下一個周期的新回轉(zhuǎn)是主要矛盾。
行業(yè)處于衰退期時，企業(yè)應(yīng)該思考的是如何保持健康的現(xiàn)金流，以保證在這個周期內(nèi)不致于死掉。通常來講，這個時期啟動第二曲線的業(yè)務(wù)，為時已晚。
筆者基于多年對多個企業(yè)的長期跟蹤和輔導(dǎo)經(jīng)歷，總結(jié)了企業(yè)遇到的主要矛盾通常有以下六種情形，供讀者借鑒、參考：

01

業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新

通常發(fā)生在導(dǎo)入期或轉(zhuǎn)型期，企業(yè)需要關(guān)注的是收入和毛利結(jié)構(gòu)的改變，核心點是企業(yè)核心能力的改變。

02

快速發(fā)展

通常發(fā)生在快速成長期和成長期，企業(yè)需要關(guān)注的是收入增長，核心點是核心業(yè)務(wù)擴展和復(fù)制能力。

03

精益運營

通常發(fā)生在成長期和成熟期，企業(yè)需要關(guān)注的是利潤增長，核心點是精細化管理能力和內(nèi)部變革能力。

04

細分/進入新領(lǐng)域

通常指開啟第二業(yè)務(wù)曲線時，企業(yè)需要關(guān)注的是如何做市場細分以及保持新市場的市場增長、市場份額，核心點是企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷能力。

05

等待轉(zhuǎn)機

通常發(fā)生在衰退期，也可以在成熟期啟動。這時，企業(yè)需要關(guān)注的是現(xiàn)金流，核心點是活下去或轉(zhuǎn)型。

06

轉(zhuǎn)行或退出

此類情況通常發(fā)生在衰退期，但是有前瞻性的企業(yè)，可以在成熟期的尾期，較早預(yù)見衰退期即將到來的節(jié)點，這將為企業(yè)帶來非常好的資產(chǎn)出售價格和企業(yè)資產(chǎn)最大化結(jié)果。

抓矛盾的主要方面

1999年，華為的銷售規(guī)模近百億元，在完全國際化，且與世界巨頭一拼高低的競爭格局中，追求規(guī)模和增長速度是華為面臨的主要矛盾。
但如何提升增長速度？
任正非清晰地認識到，產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量的穩(wěn)定性是突破、確保增長的關(guān)鍵點，所以他與IBM的合作是從IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）開始的，并以鐵腕式強推來保證上下同欲，達成目標。這就是矛盾的主要方面。
也就是說，我們在進行“年度戰(zhàn)略解碼”中，抓準了主要矛盾后，就要解析矛盾的主要方面。比如，解決年度收入增長這個主要矛盾，抓其主要方面可以按以下步驟開展：
1.規(guī)劃自己的業(yè)績公式
設(shè)計屬于自己公司的業(yè)績公式，清晰定義企業(yè)的收入是如何一步步形成的。比如，“收入=流量*轉(zhuǎn)化率*客單價*復(fù)購率”，這就是互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)非常盛行的業(yè)績公式，也適合線下業(yè)務(wù)。
2.對業(yè)績公式的各因子進行矛盾主要方面的排查、排序
例如：
●潛在客戶不夠？
●有明確的潛在客戶，但公司不能將其轉(zhuǎn)化？
●客單價過高或過低，形成了客戶購買壁壘，流失了營業(yè)額？
●客戶粘度和滿意度出了問題，導(dǎo)致不能形成回頭、復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹裂變？
3.針對矛盾的主要方面，設(shè)計關(guān)鍵結(jié)果
筆者最近指導(dǎo)的一家餐飲集團，在經(jīng)過上述業(yè)績公式分析后，發(fā)現(xiàn)自己每年有450萬的客流量，并有120萬的會員基礎(chǔ)，其銷售增長的矛盾點在復(fù)購上。
于是該集團針對2020年的銷售增長提出了以下四個關(guān)鍵的KR（關(guān)鍵結(jié)果），以支持其2020年老店近10%的增長。
結(jié)果一：繼續(xù)增加就餐者成為會員的數(shù)量，讓公司整體會員數(shù)量從120萬人提升到180萬人；
結(jié)果二：增加儲值會員的金額，使其提高20個百分點，從而鎖定消費金額；
結(jié)果三：提高外部企業(yè)管理層訂餐的比例，讓儲值會員消費占比上升12個百分點，目的是讓儲值會員增加消費頻度；
結(jié)果四：研發(fā)一道新主菜，全集團通過3個月的推動使其進入銷售前10的排行榜，以此增加回頭客。
所以，找準主要矛盾以及矛盾的主要方面，企業(yè)的“年度戰(zhàn)略解碼”就不會只停留在銷售額、利潤額、增長率等簡單目標上，更重要的是要順勢而為，而不是逆周期而行。
找到具體可量化的關(guān)鍵結(jié)果，團隊就能知道努力的方向，知道怎么做了，信心和動力自然會高漲，結(jié)果也就更加可期。
做對的事遠比把事做對重要，這是“抓主要矛盾和矛盾主要方面”的“年度戰(zhàn)略解碼”最正確的方法。
 
作者系商業(yè)覺醒首倡者，道可智庫創(chuàng)始人和總教練，原IBM全球企業(yè)咨詢資深合伙人

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