職場人最討厭聽到的兩個(gè)字除了加班，大概就是開會(huì)。

為什么開會(huì)這么不受人待見？

因?yàn)槁殘錾洗蟛糠值臅?huì)議都是無效的，不是領(lǐng)導(dǎo)的一言堂，完全發(fā)表不了自己的意見。就是領(lǐng)導(dǎo)們的單向輸出，還沒有任何干貨含量。

那世界500強(qiáng)公司是怎樣開會(huì)的？如何提高會(huì)議效率，真正做出有效決策？

在《多樣性團(tuán)隊(duì)》一書中提到了關(guān)于管理和開會(huì)，谷歌的“心理安全”和亞馬遜公司的30分鐘“黃金沉默”，充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)多樣性。

而做到這一切的先決條件，首先要保證，在一個(gè)有效的管理體制中，確保員工反對(duì)有效。

與你分享3個(gè)團(tuán)隊(duì)管理和開會(huì)的技巧，讓你的工作效率事半功倍。

谷歌的“心理安全”：

想要建立威望，先學(xué)會(huì)聽取不同建議

谷歌公司曾做過一項(xiàng)調(diào)查，旨在找出一些團(tuán)隊(duì)的業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)于其他團(tuán)隊(duì)的原因。

調(diào)查發(fā)現(xiàn) ：心理安全是推動(dòng)成功的最重要因素，這一結(jié)果后來也被廣為援引。

調(diào)查報(bào)告指出：“心理安全是我們發(fā)現(xiàn)的迄今為止最有作用的動(dòng)態(tài)機(jī)制，它幾乎影響到我們?cè)趩T工身上觀測(cè)的所有重要維度。

心理安全度較高的團(tuán)隊(duì)，其成員更能駕馭團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不同想法的力量，能創(chuàng)造更多收入；他們不太可能離開谷歌，且被高管評(píng)為高效員工的概率是其他團(tuán)隊(duì)成員的兩倍。”

但諷刺的是，大部分的工作環(huán)境里都缺少心理安全。

一項(xiàng)針對(duì)零售業(yè)和制造業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：經(jīng)常提出新想法和表達(dá)顧慮的員工獲得加薪或升職的可能性會(huì)大大降低。

對(duì)女性的類似懲罰更明顯，因?yàn)楣_發(fā)表意見的做法被認(rèn)為有違性別特征，尤其對(duì)于那些既屬于少數(shù)族裔又是女性的員工，這種情況就會(huì)更加嚴(yán)重，心理學(xué)家稱之為“雙重危險(xiǎn)”。

心理學(xué)家查蘭·奈米斯寫道：“我們害怕因提出異議而遭到嘲笑或者拒絕，于是開始猶豫，低下頭保持沉默。然而不把觀點(diǎn)說出來一定會(huì)帶來苦果。”

正因如此，新一代的領(lǐng)導(dǎo)者開始越來越多地采納威望型領(lǐng)導(dǎo)方式。

這套方法對(duì)于斯坦利·麥克里斯特爾將軍如何扭轉(zhuǎn)和“基地”組織的對(duì)抗格局，以及微軟CEO薩蒂亞·納德拉如何幫助微軟公司重獲新生等事件，都起到了十分關(guān)鍵的作用。

新西蘭總理杰辛達(dá)·阿德恩在上任不久后曾說過：“施展同理心并不簡單，它需要你有足夠的威望和力量?！?/p>

尊重不是你下命令就能強(qiáng)求而來，它源于一種自發(fā)的心愿。

薩蒂亞·納德拉說：“領(lǐng)導(dǎo)者總是不太喜歡征詢別人的意見，尤其是對(duì)那些所謂異見者，生怕這會(huì)破壞權(quán)威。

但是他們都錯(cuò)了，因?yàn)閷?duì)大多數(shù)人來說， 如果你給他們機(jī)會(huì)做貢獻(xiàn)，他們反而會(huì)更有干勁。這會(huì)提高團(tuán)隊(duì)的積極性，增強(qiáng)創(chuàng)造力，最終提升整個(gè)組織的潛能。”

喬恩·馬內(nèi)爾說過：“威望型或者統(tǒng)治型領(lǐng)導(dǎo)法都有其特定的使用時(shí)機(jī)和使用場景，聰明的領(lǐng)導(dǎo)者懂得如何在兩者之間游刃有余地切換。比如在執(zhí)行一項(xiàng)具體計(jì)劃時(shí)，支配力最為重要。

但是，在拍板一項(xiàng)新的戰(zhàn)略、預(yù)測(cè)未來，或者尋找創(chuàng)新點(diǎn)時(shí)，你就要聽取不同的意見。如果這時(shí)候你還一味玩孤高，結(jié)果肯定是災(zāi)難性的?！?/strong>

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除了創(chuàng)建一種心理安全的文化之外，“高精端”組織還開始引入一些特定的機(jī)制來保障溝通，其中最著名的是亞馬遜公司的“黃金沉默”。

10多年來，這家科技巨頭的會(huì)議都是以全員靜默開場，而不是通常的PPT 演示或者互相寒暄逗趣。

在這靜悄悄的30分鐘里，團(tuán)隊(duì)成員一般會(huì)閱讀一份6頁長的備忘錄，它用敘述的形式概括了所有主要議程。

這么做有很多好處。

首先，這意味著提議者肯定已經(jīng)對(duì)自己的提案有一個(gè)深度思考的過程。

就像亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯所說的那樣 ：“為什么寫一份優(yōu)秀的備忘錄要比寫20頁P(yáng)PT更難，因?yàn)閭渫浭褂玫氖菙⑹麦w，這就使得人們不得不更用心地去思考和弄明白，究竟什么比什么更重要。

并且，備忘錄的句子結(jié)構(gòu)很完整，有主題句，有動(dòng)詞和名詞，而不僅僅是對(duì)概要的簡單羅列。”

但這個(gè)會(huì)議技巧之所以如此奏效，還有一個(gè)更深層次的原因：

它讓人們?cè)诼犎”娙艘庖娭?，先有機(jī)會(huì)形成一套自己的思考邏輯。

也就是與會(huì)者先不進(jìn)行互相討論，而是被給予足夠的時(shí)間和空間，通過分析提案的優(yōu)缺點(diǎn)來形成自己的一套想法、觀點(diǎn)和邏輯思路。

這樣一來，不同人的不同觀點(diǎn)就不容易被埋沒。

最后，在討論真正開始時(shí)，亞馬遜也會(huì)安排最資深的成員最后一個(gè)發(fā)言，這是另外一種保護(hù)思想多樣性的技巧。

上面提到的這些小技巧，被亞馬遜副總裁布拉德·波特在領(lǐng)英的一個(gè)帖子里描述為這家全球頂尖公司的重要戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)之一。

他說：“我相信公開這個(gè)會(huì)議流程并不算是泄露亞馬遜的天機(jī)，但如果我告訴你，正是這樣的創(chuàng)新做法才使得亞馬遜跑得更快、規(guī)模更大、決策更好，那我可能就透露得太多了?！?/p>

頭腦寫作：

保護(hù)多樣性，允許不同思想的表達(dá) 

還有一個(gè)技巧叫作“頭腦寫作”。

它和頭腦風(fēng)暴一樣，目的也是催生出創(chuàng)造性的想法。

只不過它不是讓大家大聲說出來，而是要求團(tuán)隊(duì)成員先把想法寫在卡片上，然后貼到墻上，以便于其他人投票表決。

“這樣一來，每個(gè)人都有了建言獻(xiàn)策的機(jī)會(huì)，”凱洛格管理學(xué)院的利·湯普森向我解釋說，“通過這個(gè)方式，你可以收獲每個(gè)大腦的輸出，而不是僅僅聽一兩個(gè)人的觀點(diǎn)。”

湯普森認(rèn)為，“頭腦寫作”只需要循一條原則：任何人都不能在獻(xiàn)言上暴露身份。

比如，營銷總監(jiān)不得在卡片上提到自己的關(guān)聯(lián)客戶?！斑@一點(diǎn)極為關(guān)鍵?！?/p>

湯普森強(qiáng)調(diào)說，“通過徹底的匿名提議，你就可以將觀點(diǎn)本身和提出觀點(diǎn)的人隔離開來，從而建立起一種以提案優(yōu)劣為唯一標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)體系。人們是在為提案的質(zhì)量而不是提議人的資歷投票，不用討好任何人。這構(gòu)建了一種新的動(dòng)態(tài)機(jī)制?！?/p>

在對(duì)這些想法投票表決之后，與會(huì)人員被分成4人一組，“進(jìn)入下一環(huán)節(jié)” — 歸納想法，或者激發(fā)新的思路。

湯普森說：“通過這樣的循環(huán)迭代，頭腦寫作又轉(zhuǎn)化成了一種人人都可以參與的、交互式的團(tuán)隊(duì)會(huì)議?！?/strong>

將頭腦寫作與頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用，能夠激發(fā)出兩倍多的新想法，并通過獨(dú)立評(píng)審的機(jī)制，催生出更高質(zhì)量的提案。為什么會(huì)這樣？道理很簡單。

頭腦寫作擺脫了統(tǒng)治型體制下的“枷鎖”，真正釋放出了思想的多樣性。

瑞·達(dá)利歐就是用同樣的方法，締造出了世界上最成功的對(duì)沖基金公司之一——橋水投資公司。

據(jù)說，該基金依據(jù)200多條行為準(zhǔn)則來開展經(jīng)營運(yùn)作，但歸總起來，主旨不過一句話：允許不同思想的表達(dá)。

達(dá)利歐用“極端透明” 來形容這種機(jī)制。

在這樣的文化下，人們不會(huì)害怕表達(dá)自己的想法，甚至將其當(dāng)作自己的一種責(zé)任。

正如達(dá)利歐在接受采訪時(shí)所說的：“人類最大的悲劇在于無法擁有思辨及反對(duì)的能力，并因此遺失了真相?！?/p>

還有一家公司是這么做的：他們讓每一個(gè)被邀請(qǐng)參會(huì)的人員都提交一頁紙的個(gè)人觀點(diǎn)，作為參會(huì)的“門票”。

屆時(shí)，這些紙會(huì)被打亂，分發(fā)給在座人員，并被隨機(jī)朗讀出來。這是另外一種將觀點(diǎn)與發(fā)表觀點(diǎn)的人隔離開來的方法。

這些小技巧表面上各不相同，但核心要素都是一致的 ：保護(hù)認(rèn)知多樣性， 使其免受強(qiáng)權(quán)控制。

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寫在最后

單打獨(dú)斗與團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)最大的區(qū)別，就是一個(gè)人只有一個(gè)腦子，而一個(gè)團(tuán)隊(duì)有好幾個(gè)腦子，都說三個(gè)臭皮匠賽過一個(gè)諸葛亮。

如何保留團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)言權(quán)，激發(fā)他們的表達(dá)欲，建立一個(gè)能打勝仗的多樣性團(tuán)隊(duì)？

在開會(huì)這件事情上，哪怕匿名操作，也要確保人人平等，聽取更多的聲音，才能集思廣益，提升團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，收獲意想不到的成果。

最后，致每一個(gè)管理者：威望來自于能力的說服，而不是權(quán)利的壓迫，這才是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最重要的品質(zhì)。