如何真的建立學(xué)習(xí)文化？

昵稱535749 2021-03-03

展開全文

領(lǐng)導(dǎo)者如何為人們創(chuàng)造心理安全感，以不斷思考可能發(fā)生的事情？

編者按：本文來自微信公眾號“紅杉匯”（ID:Sequoiacap），作者：Adam Grant，編譯：洪杉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

很多公司都在嚷嚷說要成為學(xué)習(xí)型組織，然后做的第一件事——有時也是惟一一件事是，成立內(nèi)部讀書分享會。

這顯然是不對的。

建立學(xué)習(xí)文化，意味著建立一種持續(xù)進步、追求卓越的文化。而鼓勵進步的發(fā)生，首先是從建立員工的心理安全開始，也就是不怕失敗、敢于表達異議、勇于創(chuàng)新冒險。在績效型文化中，人們會想著努力證明自己；而在學(xué)習(xí)型文化中，人們更關(guān)注改善自身以及周圍組織。要想產(chǎn)生這樣的轉(zhuǎn)變，需要領(lǐng)導(dǎo)者自身的謙遜、開放和包容。

每期監(jiān)測和精編中文視野之外的全球高價值情報，為你提供先人一步洞察機會的新鮮資訊，為你提供升級思維方式的深度內(nèi)容，是為 [ 紅杉匯內(nèi)參 ]。

內(nèi)參：如何真的建立學(xué)習(xí)文化？

每家企業(yè)都想建立和改善學(xué)習(xí)文化。在這種文化中，員工會求知若渴，虛懷若谷，保持好奇心，重新思考自己的做事方式。

學(xué)習(xí)文化的基礎(chǔ)是心理安全，敢于冒險而不懼后果。有證據(jù)表明，當(dāng)團隊在心理上有安全感時，他們更愿意承認自己的錯誤并弄清如何阻止錯誤，他們也更樂于提出問題并探索創(chuàng)新的解決方案。

建立心理安全

給想要建立心理安全的管理者的標(biāo)準(zhǔn)建議是建立開放性和包容性模型：征求有關(guān)如何改進的反饋，會讓人們感到冒險是安全的。

為了測試該建議是否可行，我們進行了一項實驗。在多家公司中，我們隨機分配了一些管理者，要求他們的團隊提出建設(shè)性批評。在接下來的一周中，他們的團隊呈現(xiàn)了較高的心理安全性，但正如我們所料，這種情況并沒有持續(xù)。一些管理者不喜歡所聽到的反饋，開始出現(xiàn)心理防御。而其他人則認為反饋毫無用處或感到無奈，無法落實到行動上，這使他們自身不愿繼續(xù)尋求反饋，團隊也不愿繼續(xù)提供反饋。

另一組管理者采取了不同的方法。這種方法在第一周的影響較小，但在整整一年后卻帶來了心理安全的可持續(xù)增長。我們沒有要求反饋，而是讓這些管理者分享他們過去在接受反饋和未來發(fā)展目標(biāo)方面的經(jīng)驗。我們建議他們向團隊介紹自身從建設(shè)性批評中受益的經(jīng)歷，并確定他們現(xiàn)在正在努力改進的領(lǐng)域。

通過大聲承認自己的一些缺陷，管理者們證明了他們可以接受并公開承諾保持對反饋的開放態(tài)度。他們較好地處理了員工的心理脆弱性，使團隊更愿意談?wù)撁媾R的問題。員工提供了更多有用的反饋，因為他們知道了管理者的工作重點。管理者們受到激勵，采取更多措施廣開言路：他們開始進行“隨你問”式的咖啡聊天，通過征求建設(shè)性的批評來開啟每周一次的一對一會談和每月的集體會議，每個人都分享他們的發(fā)展目標(biāo)和進展。

建立心理安全既不是孤立的環(huán)節(jié)，也不是待辦事項清單上要勾選的任務(wù)而已。在討論自身弱點時，我們實驗中的許多管理者起初都感到尷尬和焦慮。他們的許多團隊成員對這種脆弱性以及不確定如何應(yīng)對感到驚訝。一些人則對此表示懷疑，他們認為自己的管理者可能在坐等恭維，或挑選那些對他們有利的評論。而隨著時間的流逝，隨著管理者不斷表現(xiàn)出謙卑和好奇心，這種狀況才發(fā)生了變化。

學(xué)習(xí)文化VS績效文化

但是，盡管心理安全消除了挑戰(zhàn)權(quán)威的恐懼，但這并不一定會激發(fā)我們首當(dāng)其沖地質(zhì)疑權(quán)威。為了建立一種學(xué)習(xí)文化，我們還需要建立一種特殊的責(zé)任制，即引導(dǎo)人們重新思考自己的決定。

在績效型文化中，人們要對結(jié)果負責(zé)：項目是成功還是失?。康牵袨閷W(xué)家發(fā)現(xiàn)，只關(guān)注結(jié)果會令人們很容易繼續(xù)失敗的行動方案，直到高風(fēng)險的決策出了錯，人們才停下來重新檢查自己的做法。

專注于結(jié)果可能對短期績效有好處，但可能會成為長期學(xué)習(xí)的障礙。

在學(xué)習(xí)型文化中，人們不會停止進步。他們擴展了平衡計分卡等其它績效考核工具，以使其他人對流程和結(jié)果負責(zé)。因為即使某項決策的結(jié)果是積極的，也不一定意味著這就是成功了。如果決策過程很深入，則可以將其視為進步：你發(fā)現(xiàn)了更好的做法。如果結(jié)果是不好的，也只在決策過于草率的情況下才算失敗。所以，盡管結(jié)果可能不夠理想，但是只要你對決策進行了全面評估，則說明你已經(jīng)進行了一次明智的改善學(xué)習(xí)文化的實驗。

進行這些實驗的理想時間是要決策的事項相對不那么重要的時候。在太多的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者在進行測試或投資新產(chǎn)品之前會要求團隊保證結(jié)果是令人滿意的。這相當(dāng)于告訴古騰堡，只有當(dāng)他擁有大量滿意的客戶時，才會資助他的印刷機發(fā)明；或者向一群艾滋病病毒研究人員宣布，只有在他們的治療有效后，才能資助他們的臨床試驗。

要求在實驗一開始就提供效果證明，是進步的敵人。這就是為什么像亞馬遜這樣的公司都使用不同意和承諾的原則（disagree and commit）。正如杰夫·貝佐斯在年度股東信中解釋的那樣，創(chuàng)新實驗并非從要求提供令人信服的結(jié)果開始，而是從鼓勵人們敢于冒險開始?！拔?，我知道我們對此有不同看法，但是你愿意跟我賭嗎？”學(xué)習(xí)型文化的目標(biāo)是鼓勵這些實驗，讓重新思考變得常見，讓它成為習(xí)慣，人們才會毫不猶豫地提出新的想法。

在績效型文化中，人們通常會沉迷于最佳實踐。但風(fēng)險在于，一旦我們宣布什么是最佳范例，思考就會止步不前。我們宣揚其優(yōu)點，不再質(zhì)疑其弊端，不再對不完善和可改進之處多問幾個為什么。一個組織的學(xué)習(xí)應(yīng)該是一項持續(xù)性活動，但是最佳實踐仿佛已經(jīng)暗示了終點。而始終尋找更好的做法才可能有更好的發(fā)展。

應(yīng)該把這當(dāng)作一個組織對學(xué)習(xí)和進步的追求。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠分享對自己的苛刻評價時，一些權(quán)力距離隨之消失。此后，員工就不再懼怕付諸實踐，他們知道領(lǐng)導(dǎo)者可以接受不同的聲音，員工的心理也就不會變得脆弱，而更容易與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通。在績效型文化中，人們會想著努力證明自己。但在學(xué)習(xí)型文化中，人們更關(guān)注改善自身以及周圍組織。

情報

#定義下一個十年的生活方式#

2021年“全球十大突破性技術(shù)”

這是《麻省理工科技評論》第20年推出該榜單。而20年前，維基百科剛剛誕生、3G 網(wǎng)絡(luò)剛打出第一通電話、蘋果 iPod 首次問世、Windows 系統(tǒng)才更新到 XP。而當(dāng)年的首屆“十大突破性技術(shù)” （TR10）榜單上就有生物識別、數(shù)據(jù)挖掘、自然語言處理、腦機接口、機器人設(shè)計等充滿未來感的 “黑科技”。以下為今年的：

> mRNA疫苗。該新冠疫苗有效性約為 95%，此前從未投入臨床應(yīng)用，可能帶來醫(yī)藥領(lǐng)域的巨大變革。

> GPT-3。學(xué)習(xí)自然語言的大型計算機模型，朝著構(gòu)建可理解人類、并與人類世界互動的 AI 邁出的一大步。

> 數(shù)據(jù)信托。面對個人數(shù)據(jù)被濫用這一情況，數(shù)據(jù)信托可以幫助更好地管理數(shù)據(jù)。

> 鋰金屬電池。能量密度高、充電速度快，而且安全可靠，使電動汽車像汽油汽車一樣方便和便宜。

> 數(shù)字接觸追蹤。在不獲取個人位置信息的情況下，手機使用者可獲知自己是否與新冠病毒感染者接觸。

> 超高精度定位。當(dāng)定位技術(shù)精確到毫米級或更高水平，將開創(chuàng)全新的產(chǎn)業(yè)。

> 遠程技術(shù)。最重要的改變其實不是技術(shù)本身而是我們的行為，因為遠程會議和遠程醫(yī)療早已存在。

> 多技能 AI?！岸嗄B(tài)”系統(tǒng)能解決更加復(fù)雜的問題，讓機器人能夠?qū)崿F(xiàn)與人類真正意義上交流和協(xié)作。

> TikTok 推薦算法。TikTok不僅能夠精準(zhǔn)地為用戶推薦感興趣的視頻，還能通過推薦算法幫助他們拓展與其有交集的新領(lǐng)域。

> 綠色氫能。它是綠色的碳中性能源，是可再生風(fēng)能和太陽能的擴充，有可能成為未來低碳化的核心燃料。

#因為管理就是雙向的溝通，而非單向的命令#

為什么給予員工反饋很重要？