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管理境界的修煉：追求無為而治 作者：亢博劍 “無為而治”是春秋時(shí)期著名思想家老子所創(chuàng)立的道家學(xué)派的核心思想，意即順乎自然而治?！盁o為而治”的思想經(jīng)常為現(xiàn)代企業(yè)管理者所采用。 一個(gè)企業(yè)管理者必須要不斷修煉自己的境界：虛懷若谷，培養(yǎng)寬闊的胸襟氣度；必須有“容人、容事”和風(fēng)范；必須在識(shí)賢、求賢上“有所為”，在用賢上“有所不為”。心有多大，路有多寬。一個(gè)成功的現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，如果做到了“無為而治，道法自然”，不僅企業(yè)能夠良好的運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)也會(huì)減輕自己的負(fù)擔(dān)，工作起來就能夠舉重若輕。 小勝靠智，大贏靠德 “小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經(jīng)營管理的立足點(diǎn)，因?yàn)椤暗隆笔侵品诵牡淖罴牙??！跋脍A兩三個(gè)回合，贏三年五年，有點(diǎn)智商就行；要想一輩子贏，沒有‘德商’絕對(duì)不行。”。由此產(chǎn)生了牛根生“讓人放心”的人格魅力，跟隨牛根生的人才會(huì)認(rèn)為把資金交給他放心，把未來叫給他放心，才有了蒙牛這樣一個(gè)團(tuán)結(jié)、向上的團(tuán)隊(duì)。 中國古代有兩個(gè)非常著名的富商陶朱公和子貢，他們以仁德而聞名天下。陶朱公為人為商的宗旨：“授人以魚，不如授人以漁”。很多史料都記載了子貢掏巨資贖回一批魯國奴隸的善舉?！尔}鐵論貧富》中說：“故上自人君，下及布衣之士，莫不戴其德，稱其仁?！薄叭实隆笔撬麄兂删痛笊讨畼I(yè)的根本所在。 “德”是從商之道，也是管理之本，是一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)具備的最基本的素質(zhì)，這與人的個(gè)人魅力是必不可少的，當(dāng)管理者把“德”變成一種習(xí)慣，他的人生也會(huì)因此而富有。做一名優(yōu)秀的管理，不僅意味著承擔(dān)責(zé)任，更重要的是樂于付出，管理者不僅僅能夠有熟練的經(jīng)驗(yàn)技巧，更重要的是不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，豐富自己的底蘊(yùn)，提升人品修養(yǎng)。 水所以能夠長流于天下，在于其廣施仁德于萬物，雨水及河汛隨季節(jié)而至，孜孜不倦地忠實(shí)于自己滋潤萬物的職責(zé)。依托持續(xù)的良善之舉，方能與世間萬物共生共榮?！按髣佟庇谒?，的確是實(shí)至名歸。 由水及人，情理相通。我們發(fā)現(xiàn)，管理要取得一定的成功，或一時(shí)的成功，或獲取些許利潤，也許有足夠的智謀就可以。但是，欲獲“大勝”和“長勝”，智謀是獨(dú)力難撐的。真正持久的成功如同參天巨樹，需要深植于泥土的根莖。管理的根莖就是德行。 “小勝憑智，大勝靠德”是牛根生的座右銘，也是他經(jīng)營管理的立足點(diǎn)，因?yàn)椤暗隆笔侵品诵牡淖罴牙鳌?br> 牛根生早在伊利工作期間，因?yàn)闃I(yè)績突出，公司曾獎(jiǎng)勵(lì)牛根生一筆錢，讓他買一部好車，而牛卻用這筆錢買了四輛面包車，此舉使得其直接部下一人有了一部車；據(jù)接近牛根生的人介紹，當(dāng)時(shí)牛根生還曾將自己的108萬元年薪分給了大家。 這就是牛根生給部下的一種心理預(yù)期，這樣的預(yù)期讓他們知道，只要牛根生能走向成功，牛根生絕不會(huì)虧待跟自己一起打天下的部下。也正是因?yàn)檫@樣的預(yù)期，曾經(jīng)的老部下便義無反顧地投其麾下。 在伊利換車，在蒙牛他也同樣如此。2000年，和林格爾政府獎(jiǎng)勵(lì)牛根生一臺(tái)菱志車，價(jià)值104萬，而當(dāng)時(shí)比牛根生大八歲的副董事長的獎(jiǎng)勵(lì)是一輛捷達(dá)車。但是，此時(shí)的牛根生并沒有打算享受這豪華轎車，而是提出了與這位副董事長換車。 換車之后，牛根生會(huì)開車的女兒很不理解父親的作為，在很長時(shí)間內(nèi)都用一種懷疑的口吻問牛根生：“這個(gè)車是不是真的給了鄧大爺？” 這正是牛根生所追求的“德”，牛根生想通過這樣的行為來向人們傳遞出一個(gè)信息，“牛根生做企業(yè)不是為了個(gè)人賺錢和享樂?！?br> 據(jù)牛根生介紹，在物質(zhì)方面，自己的各項(xiàng)條件都要比身邊的副手差?！拔覀兊臅涍€有兩位副總坐的都是奔馳350，我的副董事長坐的是菱志430，雷副總坐的是沃爾沃，而我是一輛小排量的奧迪?！?br> 早1999年，創(chuàng)業(yè)伊始，他就宣布了蒙牛的“創(chuàng)業(yè)綱領(lǐng)”以股東、銀行、員工、伙伴、社會(huì)五方的利益為利益，建立大利益圈，形成“五贏格局”?！昂椭C社會(huì)”最重要的一條，就是財(cái)富分配的和諧。財(cái)聚人散，財(cái)散人聚。世界上沒有傻子，今天你可以剝奪別人的利益，甚至明天也可以繼續(xù)剝奪，但后天你將得到苦果。 故去的兩院院士、北大方正董事局前主席王選教授認(rèn)為，做一個(gè)好人是做好一切事情的前提。他曾回憶起1947年他10歲上小學(xué)五年級(jí)時(shí)，老師要在班上評(píng)選一個(gè)品德好而且受同學(xué)歡迎的學(xué)生，那次王選以絕對(duì)多數(shù)票當(dāng)選?！皬哪菚r(shí)起我就知道，一定要先做一個(gè)好人?！?br> 王選說，“什么叫好人？北京大學(xué)季羨林先生曾說過，‘考慮別人比考慮自己更多就是好人’。根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況，這一標(biāo)準(zhǔn)我覺得可以再降低一點(diǎn)：考慮別人與考慮自己一樣多就算好人?！?br> 兩位長者的說法，讓我們想到中國人最熟悉的一個(gè)字：“仁”。“仁”字，左邊一個(gè)“人”字旁，右邊是一個(gè)“二”字。哪兩個(gè)人呢？就是想到自己，想到別人。好好做人，至少要做一個(gè)好人，考慮自己與考慮別人一樣多。按照中國人的德行修養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)，通常會(huì)有這樣的說法，道德最完備的人是圣人，其次是賢人，再次是君子，比君子的德行再低一點(diǎn)的人就是好人。好人，應(yīng)該是成功人士包括優(yōu)秀管理者的道德底線。 在對(duì)蒙牛廠區(qū)有一片片沒有被圍起來的水果林，每年秋天的時(shí)候，這里會(huì)有很多種類的水果，但是蒙牛人沒有人會(huì)自由地去采摘……這也許是牛根生對(duì)蒙牛人的一種告戒：不屬于自己的東西不要隨便去拿。 德即道德、德行。細(xì)化起來，各行各業(yè)都有其道德遵循。德是一種境界，德是一種追求，也是一種力量，是一種震懾邪惡、凈化環(huán)境，提升思維，積累學(xué)業(yè)財(cái)源的動(dòng)力，德能使自己內(nèi)功強(qiáng)勁，無往而不勝。 通用汽車公司董事長約翰史密斯就曾指出，在全球化條件下，任何公司都處在世人的注視之下，全球化條件下的大公司必須具有強(qiáng)烈的責(zé)任感，做任何事情都必須以誠為本。做企業(yè)如同做人，小勝憑智，大勝靠德！ 無為而治是最高境界 亂世靠有為，治世靠無為；創(chuàng)業(yè)靠有為，守業(yè)靠無為；管理靠有為，領(lǐng)導(dǎo)靠無為。有為與無為的辨證關(guān)系，需要在實(shí)踐中進(jìn)行藝術(shù)化的處理，絕沒有一成不變的模式。 “無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現(xiàn)?！盁o為而治”要求統(tǒng)治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展。“無為而治”的理論根據(jù)是“道”，現(xiàn)實(shí)依據(jù)是變“亂”為“治”；“ 無為而治”的主要內(nèi)容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統(tǒng)治者少干涉”和“使民眾無知無欲”。 “無為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業(yè)界中，在這方面做的比較好的要數(shù)潘石屹了。 潘石屹曾這樣說到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現(xiàn)了中國歷史上前所未有的繁榮和富強(qiáng)。被后人稱為‘文景之治’?！迸耸俚囊粋€(gè)管理創(chuàng)舉就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業(yè)管理中?！澳軌虬l(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力。不管在任何時(shí)候，每個(gè)人的積極性都能被調(diào)動(dòng)起來，這就是一個(gè)好的企業(yè)?！?003年時(shí)，他們的銷售人員大概是100人，當(dāng)年的銷售收入大概有33億元，100個(gè)人創(chuàng)造了33億元的銷售額，這是全中國的銷售冠軍。全中國沒有其他任何一個(gè)項(xiàng)目一年的銷售額能夠超過33億元。 熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非常客氣。在向陌生人介紹他的員工的時(shí)候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個(gè)人的修養(yǎng)和胸懷。 在日常工作中，潘石屹對(duì)下屬很少急赤白臉，即使確實(shí)因?yàn)槭裁词虑橹绷?，過后他總要在合適的時(shí)候向?qū)Ψ秸f明一下。他這樣做一個(gè)最直接的結(jié)果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機(jī)會(huì)。他的平易近人使員工不需要花費(fèi)時(shí)間去考慮如何提高“與領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強(qiáng)了工作效率。 在內(nèi)部管理方面，潘石屹的公司沒有什么成套的管理制度。這是一個(gè)高效率的發(fā)條公司，是一個(gè)沒有中間環(huán)節(jié)的以解決問題為最終目的的公司。 在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場(chǎng)上站住腳。 要想成為“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個(gè)前提之上。 一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運(yùn)作體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程并實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵(lì)大家。每個(gè)部門、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己目標(biāo)，有配套的合理的績效考核并實(shí)行目標(biāo)管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。 二是組建一只強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的高績效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)快速運(yùn)行，80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來拉動(dòng)，推拉結(jié)合，形成合力，才會(huì)跑得更快。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者，既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，又要有極強(qiáng)的執(zhí)行力，把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位，才會(huì)有好的結(jié)果。不僅要會(huì)發(fā)揮自己的影響力，激勵(lì)下屬和輔導(dǎo)下屬，又要會(huì)進(jìn)行有效的授權(quán)，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。 三是建構(gòu)良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。當(dāng)企業(yè)在運(yùn)行過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價(jià)值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀等等，通過組織活動(dòng)及制度等形式的灌輸；通過傳播企業(yè)內(nèi)外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。 “無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴(yán)格要求和人性化管理，制度規(guī)范并執(zhí)行到位，同時(shí)更關(guān)心員工，把員工當(dāng)成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現(xiàn)人企合一。 通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結(jié)通用成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，通用雖然業(yè)務(wù)是多樣化的，但是文化非常的統(tǒng)一，任何人都絕對(duì)不允許對(duì)價(jià)值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統(tǒng)一的文化代替了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)，也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權(quán)的，各事業(yè)部權(quán)力很大，總部是戰(zhàn)略和文化中心，看似“無為”，但已經(jīng)是“無所不為”。 老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！睙o為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，管理者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。 “無為而治”的修煉 “無為”作為一種政治原則，在春秋末期已經(jīng)出現(xiàn)。“無為而治”要求統(tǒng)治者無所作為，效法自然，讓百姓自由發(fā)展?！盁o為而治”的理論根據(jù)是“道”，現(xiàn)實(shí)依據(jù)是變“亂”為“治”；“ 無為而治”的主要內(nèi)容是“為無為”和“無為而無不為”，具體措施是“勸統(tǒng)治者少干涉”和“使民眾無知無欲”。 “無為而治”不但是一種政治原則，也是一種管理境界，而且是一種最的境界。在中國的企業(yè)界中，在這方面做的比較好的要數(shù)潘石屹了。 潘石屹曾這樣說到：“漢文帝和他的兒子景帝推行‘無為而治’，出現(xiàn)了中國歷史上前所未有的繁榮和富強(qiáng)。被后人稱為‘文景之治’?！迸耸俚囊粋€(gè)管理創(chuàng)舉就是把“無為而治”的精髓引入了自己的企業(yè)管理中?！澳軌虬l(fā)揮每個(gè)人的創(chuàng)造力。不管在任何時(shí)候，每個(gè)人的積極性都能被調(diào)動(dòng)起來，這就是一個(gè)好的企業(yè)?！?003年時(shí)，他們的銷售人員大概是100人，當(dāng)年的銷售收入大概有33億元，100個(gè)人創(chuàng)造了33億元的銷售額，這是全中國的銷售冠軍。全中國沒有其他任何一個(gè)項(xiàng)目一年的銷售額能夠超過33億元。 熟悉潘石屹的人都知道他非常隨和，也非?？蜌?。在向陌生人介紹他的員工的時(shí)候，從來不說“這是我的員工某某某”，而是說“這是我的同事某某某”，一詞之差，反映出來的卻是一個(gè)人的修養(yǎng)和胸懷。 在日常工作中，潘石屹對(duì)下屬很少急赤白臉，即使確實(shí)因?yàn)槭裁词虑橹绷耍^后他總要在合適的時(shí)候向?qū)Ψ秸f明一下。他這樣做一個(gè)最直接的結(jié)果，就是放下了架子，縮短了與員工的距離，增加了與員工的平等交流機(jī)會(huì)。他的平易近人使員工不需要花費(fèi)時(shí)間去考慮如何提高“與領(lǐng)導(dǎo)溝通的能力”，從而消除了不必要的人為障礙，增強(qiáng)了工作效率。 在內(nèi)部管理方面，潘石屹的公司沒有什么成套的管理制度。這是一個(gè)高效率的發(fā)條公司，是一個(gè)沒有中間環(huán)節(jié)的以解決問題為最終目的的公司。 在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場(chǎng)上站住腳。 要想達(dá)到“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個(gè)前提之上。 一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運(yùn)作體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程并實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵(lì)大家。每個(gè)部門、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己目標(biāo)，有配套的合理的績效考核并實(shí)行目標(biāo)管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。 二是組建一只強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的高績效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)快速運(yùn)行，80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來拉動(dòng)，推拉結(jié)合，形成合力，才會(huì)跑得更快。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者，既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，又要有極強(qiáng)的執(zhí)行力，把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位，才會(huì)有好的結(jié)果。不僅要會(huì)發(fā)揮自己的影響力，激勵(lì)下屬和輔導(dǎo)下屬，又要會(huì)進(jìn)行有效的授權(quán)，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。 三是建構(gòu)良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。當(dāng)企業(yè)在運(yùn)行過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價(jià)值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀等等，通過組織活動(dòng)及制度等形式的灌輸；通過傳播企業(yè)內(nèi)外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。 “無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴(yán)格要求和人性化管理，制度規(guī)范并執(zhí)行到位，同時(shí)更關(guān)心員工，把員工當(dāng)成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現(xiàn)人企合一。 通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結(jié)通用成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，通用雖然業(yè)務(wù)是多樣化的，但是文化非常的統(tǒng)一，任何人都絕對(duì)不允許對(duì)價(jià)值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統(tǒng)一的文化代替了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)，也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權(quán)的，各事業(yè)部權(quán)力很大，總部是戰(zhàn)略和文化中心，看似“無為”，但已經(jīng)是“無所不為”。 老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下。”無為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，管理者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。 在潘石屹的公司里，員工需要努力的方向是：在公司站住腳；公司需要努力的方向是：在市場(chǎng)上站住腳。 要想達(dá)到“無為而治”的最高境界也非易事，這需要建立在下列幾個(gè)前提之上。 一是建立系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化和科學(xué)實(shí)用的運(yùn)作體系。包括企業(yè)制度的規(guī)范運(yùn)行和標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)工作流程并實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。用科學(xué)有效的制度來規(guī)范員工的行為，來約束和激勵(lì)大家。每個(gè)部門、每個(gè)崗位和每個(gè)人都有自己目標(biāo)，有配套的合理的績效考核并實(shí)行目標(biāo)管理。讓所有員工都知道，該做什么，不該做什么和該怎么做。 二是組建一只強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者組成的高績效的團(tuán)隊(duì)。企業(yè)快速運(yùn)行，80%靠體系推動(dòng)，20%靠卓越領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)來拉動(dòng)，推拉結(jié)合，形成合力，才會(huì)跑得更快。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者，既要有高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，制定中長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，又要有極強(qiáng)的執(zhí)行力，把組織制定的目標(biāo)落實(shí)到位，才會(huì)有好的結(jié)果。不僅要會(huì)發(fā)揮自己的影響力，激勵(lì)下屬和輔導(dǎo)下屬，又要會(huì)進(jìn)行有效的授權(quán)，把下屬潛能發(fā)揮至極致，帶領(lǐng)大家快速高效的完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。高績效的領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，也是企業(yè)良性運(yùn)行的基礎(chǔ)。 三是建構(gòu)良好的企業(yè)文化。用好的文化和理念來統(tǒng)領(lǐng)員工的行為。當(dāng)企業(yè)在運(yùn)行過程中，要總結(jié)提煉自己的經(jīng)營理念系統(tǒng)，包括價(jià)值觀、使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神和人才觀等等，通過組織活動(dòng)及制度等形式的灌輸；通過傳播企業(yè)內(nèi)外的公眾和員工，形成一種健康的和積極向上的氛圍，讓員工們不單單為一份薪資而工作。 “無為而治”還要求管理者做到“恩威并重，軟硬兼施”。只有嚴(yán)格要求和人性化管理，制度規(guī)范并執(zhí)行到位，同時(shí)更關(guān)心員工，把員工當(dāng)成企業(yè)真正的主人，真正實(shí)現(xiàn)人企合一。 通用電氣公司是世界上少有的多元化非常成功的企業(yè)，韋爾奇在總結(jié)通用成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí)說，通用雖然業(yè)務(wù)是多樣化的，但是文化非常的統(tǒng)一，任何人都絕對(duì)不允許對(duì)價(jià)值觀有所懷疑，有所違背，也就是說，用統(tǒng)一的文化代替了統(tǒng)一的業(yè)務(wù)，也能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的健康發(fā)展。通用也是高度授權(quán)的，各事業(yè)部權(quán)力很大，總部是戰(zhàn)略和文化中心，看似“無為”，但已經(jīng)是“無所不為”。 老子曰：“以正治國，以奇用兵，以無事取天下?！睙o為而治要建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上，管理者要具備高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要平衡集權(quán)與授權(quán)的度，有為而不妄為，有所為有所不為，無為而無所不為。 |
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