1992年，華為銷(xiāo)售額突破1億元，到1997年，銷(xiāo)售額已經(jīng)達(dá)到41億，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)210%，而就在大家認(rèn)為形勢(shì)一片大好、乘風(fēng)破浪大發(fā)展時(shí)，2000年，任正非發(fā)表了一篇文章，題目叫《活下去，是企業(yè)的硬道理》，其中一個(gè)核心觀點(diǎn)是“活下去，長(zhǎng)期活下去”，一年后他又發(fā)表一篇文章《華為的冬天》，文章中他再次強(qiáng)調(diào)一個(gè)思想“企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，不是要短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力”。

當(dāng)時(shí)看這些話(huà)還不大理解，后來(lái)經(jīng)歷的企業(yè)多了，才恍然大悟，原來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展才是一個(gè)企業(yè)最難的目標(biāo)。

十年前我剛到一家企業(yè)工作時(shí)，聽(tīng)同事介紹公司自成立以來(lái)已經(jīng)保持了連續(xù)近20年的高速增長(zhǎng)，平均每年增速15%以上，當(dāng)時(shí)就很驚嘆、很驕傲，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，像我們公司一樣連續(xù)多年保持高速增長(zhǎng)的企業(yè)比比皆是，很多企業(yè)平均增速都能達(dá)到20%，甚至30%以上。

然而又過(guò)幾年，我們開(kāi)始聽(tīng)到一個(gè)詞，叫“經(jīng)濟(jì)新常態(tài)”，中國(guó)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始出現(xiàn)拐點(diǎn)，從過(guò)去的持續(xù)高速增長(zhǎng)進(jìn)入到增速放緩的階段，GDP增速?gòu)?0%左右下調(diào)到百分之七點(diǎn)多、六點(diǎn)多，而我曾經(jīng)引以為傲的公司也開(kāi)始出現(xiàn)增速下降的現(xiàn)象，時(shí)代變了。

根據(jù)Wind數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，2010年~2019年之間，A股市場(chǎng)納入統(tǒng)計(jì)的2650家上市公司中，僅有9家公司能夠保持每年凈利潤(rùn)增速在10%以上。

2010年，2650家上市公司中，1708家凈利潤(rùn)增速超過(guò)10%，2018年僅有14家上市公司凈利潤(rùn)增速超過(guò)10%，2019年14家上市公司中最終僅剩下9家上市凈利潤(rùn)增速超過(guò)10%，此前一直高速增長(zhǎng)的?？低暋⑺纬茄菟囋诋?dāng)年戛然而止，增速降至個(gè)位數(shù)區(qū)間，而迪安診斷則出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。

可以發(fā)現(xiàn)，幾乎每一年，都會(huì)在上一年的基礎(chǔ)上淘汰掉（凈利潤(rùn)增速低于10%）一半的上市公司。也就是說(shuō)，過(guò)去十年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程發(fā)生了顯著變化，在這漫長(zhǎng)的時(shí)間段內(nèi)，真正能夠穿越周期，保持高速增長(zhǎng)的公司少之又少。所以，華為說(shuō)企業(yè)的長(zhǎng)期綱領(lǐng)是持續(xù)增長(zhǎng)實(shí)則是一個(gè)難以企及的目標(biāo)，很多企業(yè)還體會(huì)不到。

同樣的市場(chǎng)，同樣的行業(yè)，同樣的人，應(yīng)該是越發(fā)展越成熟，效率越來(lái)越高，收益越來(lái)越好才對(duì)，為什么增長(zhǎng)速度反不如以前了呢？是企業(yè)自身的過(guò)失？還是任何企業(yè)都逃不過(guò)的宿命？當(dāng)我們深入分析問(wèn)題背后的原因時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，增速下降的原因既有外在環(huán)境的影響，也有企業(yè)自身的原因。

外在環(huán)境方面，經(jīng)過(guò)30多年的快速奔跑，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已發(fā)生了重大變化。

首先從需求端來(lái)看，隨著人口增長(zhǎng)放緩以及國(guó)民消費(fèi)需求日益得到滿(mǎn)足，人口紅利逐漸消退，大量的需求空間已被填補(bǔ)，再像過(guò)去一樣組裝個(gè)DVD，進(jìn)口個(gè)汽車(chē)、手機(jī)、鞋服就能賣(mài)爆全國(guó)，已經(jīng)不可能了，相反隨著技術(shù)的發(fā)展和產(chǎn)品的迭代，消費(fèi)者的需求變得越來(lái)越高甚至難以琢磨。

從供給端看，財(cái)富創(chuàng)造的邏輯和創(chuàng)造財(cái)富的主體也發(fā)生了變化，農(nóng)耕時(shí)代，土地是社會(huì)的核心資源與財(cái)富創(chuàng)造的主要因素，工業(yè)社會(huì)，資本取代土地成為創(chuàng)富的核心要素，擁有資本就可以調(diào)動(dòng)人、機(jī)器、土地等各種資源組織生產(chǎn)，換取大量剩余價(jià)值。

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，真正具有控制力的資源與絕對(duì)決定性的生產(chǎn)要素，既不是資本，不是土地，也不是勞動(dòng)，而是知識(shí)，知識(shí)工作者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體與核心競(jìng)爭(zhēng)要素，相對(duì)于過(guò)去的手工工人和技術(shù)工人，知識(shí)工作者的能力素質(zhì)及自我意識(shí)越來(lái)越高，不再滿(mǎn)足于僅僅做一個(gè)打工者，如何吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵。

從競(jìng)爭(zhēng)端來(lái)看，隨著中國(guó)的改革開(kāi)放，大量國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)搶占市場(chǎng)份額，同時(shí)大量的技術(shù)引進(jìn)國(guó)內(nèi)，人員素質(zhì)和創(chuàng)業(yè)意識(shí)逐步提升，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的速度大大提升，使各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)變得越來(lái)越充分，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、能力競(jìng)爭(zhēng)和全面系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的階段。

要想在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)取勝、脫穎而出，靠的不再是煽動(dòng)性的營(yíng)銷(xiāo)和單個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)，而是快速迎合客戶(hù)需求的不斷迭代的產(chǎn)品，或者是多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)組成的一體化的解決方案，而決定這些外在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的則是集合了企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、組織、人才、文化等能力的系統(tǒng)效率，靠機(jī)會(huì)資源以及物質(zhì)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)的時(shí)代終究是走不遠(yuǎn)的。

從企業(yè)自身的原因來(lái)看，存在一個(gè)創(chuàng)業(yè)紅利衰減的現(xiàn)象。所有的企業(yè)都是從無(wú)到有成長(zhǎng)起來(lái)的，創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)往往是“身無(wú)分文、胸有大志、充滿(mǎn)激情”，不管是遇到什么樣的問(wèn)題，為了理想，再苦再累也會(huì)逢山開(kāi)路、遇水搭橋、披荊斬棘向前沖，但是隨著企業(yè)規(guī)模大了之后，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在需求得到滿(mǎn)足，奮斗激情逐步衰退，再遇到問(wèn)題時(shí)往往不會(huì)像創(chuàng)業(yè)初期那樣快速反應(yīng)、堅(jiān)忍執(zhí)著了。

創(chuàng)始人是一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)頭羊、天花板，當(dāng)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的奮斗激情衰退時(shí)，必然會(huì)影響到整個(gè)組織的活力與效率，會(huì)出現(xiàn)組織成員的事業(yè)心衰減，工作消極懈怠，不愿承擔(dān)更多責(zé)任，不愿持續(xù)奮斗。

隨著工作動(dòng)力的衰減，企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的效率降低，可分配的資源總量下降，為了保護(hù)自我利益，組織中開(kāi)始出現(xiàn)本位主義、權(quán)力導(dǎo)向、形式主義、腐敗怠惰等不良文化，當(dāng)不良文化長(zhǎng)期得不到矯正，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理就會(huì)進(jìn)入一個(gè)惡性循環(huán)，久而久之，企業(yè)就會(huì)在溫水煮青蛙的狀態(tài)中走向衰退甚至滅亡。

回歸本源，我們發(fā)現(xiàn)，雖然外在環(huán)境發(fā)生了諸多變化，仍有少數(shù)企業(yè)抵御住了來(lái)自需求端、供給端和競(jìng)爭(zhēng)端的挑戰(zhàn)，在風(fēng)云變幻的歲月中，穿越了經(jīng)濟(jì)周期，始終保持著高昂的發(fā)展勢(shì)頭，這些企業(yè)盡管行業(yè)不同，但有一點(diǎn)卻高度一致，那就是始終保持著創(chuàng)業(yè)奮斗精神。

這說(shuō)明決定企業(yè)能否長(zhǎng)期增長(zhǎng)的根本因素不在于外部，而在于企業(yè)自身內(nèi)部的因素，即組織成員尤其是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的發(fā)展動(dòng)力。所以，美國(guó)的組織變革專(zhuān)家愛(ài)迪斯在研究了大量企業(yè)生老病死的原因后提出一個(gè)核心觀點(diǎn)：造成公司衰老退化的根本原因不是外在的變化和問(wèn)題，而是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神的衰減。

所謂創(chuàng)業(yè)精神，其核心是夢(mèng)想、奮斗和創(chuàng)造，隨著創(chuàng)業(yè)精神的衰減，公司越發(fā)與環(huán)境脫節(jié)，跟不上環(huán)境變化的速度，企業(yè)的問(wèn)題得不到解決，長(zhǎng)期積累就會(huì)快速走向衰退。因此，企業(yè)要想保持長(zhǎng)期發(fā)展就必須具備長(zhǎng)期動(dòng)力。

所謂長(zhǎng)期動(dòng)力，結(jié)合前面的分析，應(yīng)當(dāng)具備這樣幾個(gè)內(nèi)涵：

一是存在于組織成員內(nèi)在的思想意識(shí)中，且能夠驅(qū)動(dòng)組織成員克服困難、解決問(wèn)題、創(chuàng)造價(jià)值，例如，當(dāng)面臨技術(shù)難題時(shí)能夠持續(xù)專(zhuān)注地投入找到突破方案，當(dāng)偏遠(yuǎn)地區(qū)需要時(shí)能心甘情愿、義無(wú)反顧地趕赴戰(zhàn)場(chǎng)，在缺吃少喝的艱苦條件下仍然能夠想法設(shè)法、調(diào)集資源戰(zhàn)勝對(duì)手。

二是這種動(dòng)力是長(zhǎng)期持續(xù)穩(wěn)定存在的，不是三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)運(yùn)動(dòng)式的，也不是任何外在因素可以輕易撼動(dòng)的。

既然長(zhǎng)期動(dòng)力決定著企業(yè)能否長(zhǎng)期發(fā)展，那么問(wèn)題來(lái)了，長(zhǎng)期動(dòng)力該如何打造呢？

這個(gè)故事帶給我們?nèi)齻€(gè)啟發(fā)：

其一，靠薪酬、獎(jiǎng)金、分紅等外在激勵(lì)維持的動(dòng)力是有限的，它只能驅(qū)動(dòng)人們做某些限定的工作，有時(shí)甚至?xí)驗(yàn)橥庠诩?lì)而限制人的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

其二，相對(duì)于外在激勵(lì)，內(nèi)在激勵(lì)能更好地驅(qū)動(dòng)人們做事，當(dāng)一個(gè)人覺(jué)得做某件事有樂(lè)趣有意義有成就感時(shí)，即使不給他任何獎(jiǎng)勵(lì)，他也會(huì)源源不斷地為之投入。

其三，也是最重要的，無(wú)論是外在激勵(lì)還是內(nèi)在激勵(lì)都難以做到連續(xù)、穩(wěn)定，一旦激勵(lì)延遲、中斷或者分配不公，組織成員的動(dòng)力就會(huì)同步消退，而且兩種激勵(lì)都存在邊際效應(yīng)遞減的規(guī)律，隨著企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)次數(shù)的增加，員工對(duì)應(yīng)的需求得到滿(mǎn)足后，就難以再激發(fā)起內(nèi)在的動(dòng)力。

既然外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)下的動(dòng)力都存在衰減、中斷的問(wèn)題，那么怎么才能讓其不衰減、不中斷呢？接下來(lái)我們來(lái)看一個(gè)案例。

這個(gè)故事講的是歷史上有名的商鞅變法和秦朝的奮斗逆襲史，也是一個(gè)生動(dòng)的管理學(xué)案例，其中的很多做法與當(dāng)今的管理學(xué)理論都不謀而合，每次讀來(lái)都讓人感嘆不已。通過(guò)秦朝的案例我們可以得到幾點(diǎn)啟發(fā)：

其一，先進(jìn)的理念和機(jī)制能夠激發(fā)個(gè)體的活力，提升組織的效率，釋放出強(qiáng)大的生產(chǎn)力。

其二，要想讓組織成員具備長(zhǎng)期動(dòng)力必須要讓其形成牢固信念。因?yàn)槿魏挝镔|(zhì)的激勵(lì)都是暫時(shí)的，唯有信念才是一個(gè)人心中牢不可破的行為邏輯，信念一旦形成可以代代相傳、生生不息、影響長(zhǎng)遠(yuǎn)。所以，孫晧暉先生說(shuō)：“秦帝國(guó)創(chuàng)造的一整套統(tǒng)一國(guó)家體制與文明體系，奠定了中國(guó)文明的根基，而且綿延不斷地流傳了下來(lái)”。

其三，信念的形成不是靠一式、一時(shí)完成的，要確立一套正確的理念，持續(xù)地傳播，同時(shí)通過(guò)一件件大大小小的實(shí)踐去驗(yàn)證，經(jīng)過(guò)一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程和諸多的實(shí)踐才慢慢形成，對(duì)照如今的企業(yè)管理，這些不正是企業(yè)文化所要做的事嗎？而非戰(zhàn)略、流程、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)等所能完成的，然而企業(yè)文化管理并不是脫離其他管理內(nèi)容而獨(dú)立存在的，相反，與其他管理模塊都有著密不可分的聯(lián)系。

企業(yè)文化是一個(gè)組織的文化，是組織成員為人處事的基本規(guī)則與深層假設(shè)，牽涉到每個(gè)組織成員和每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，規(guī)則和假設(shè)要成為信念必然要通過(guò)人和事去驗(yàn)證，這就需要通過(guò)人力資源、流程制度、股權(quán)激勵(lì)等各種管理手段來(lái)實(shí)現(xiàn)。

例如通過(guò)綜合面試篩選價(jià)值觀一致的人，通過(guò)流程優(yōu)化組織成員的行為模式，通過(guò)客觀的評(píng)價(jià)與合理的分配獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，增強(qiáng)員工對(duì)文化理念的認(rèn)同，等等。

然而，無(wú)論運(yùn)用哪種管理舉措，企業(yè)文化管理的核心目的就是把組織的理念轉(zhuǎn)變成干部員工的信念，通過(guò)牢固的信念激起組織成員的動(dòng)力，使其持續(xù)、穩(wěn)定地創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而支撐企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，從這個(gè)意義上講，企業(yè)文化管理的根本作用就是為企業(yè)發(fā)展提供長(zhǎng)期動(dòng)力。

以往很多企業(yè)在開(kāi)展企業(yè)文化管理時(shí)更多關(guān)注的是如何消除官僚、腐敗等不良文化現(xiàn)象，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)凝聚力，文化工作主要聚焦解決眼下具體的事，往往難以在組織成員中沉淀信念，實(shí)際上只是發(fā)揮了企業(yè)文化淺層次的作用。

如果從長(zhǎng)期動(dòng)力的視角看，企業(yè)文化管理的核心工作應(yīng)當(dāng)是經(jīng)營(yíng)組織成員信念或者心智模式，使組織成員在信念的牽引下保持創(chuàng)新創(chuàng)造的活力，最終支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展，如何才能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，這里給三個(gè)建議：

第一，確立長(zhǎng)期理念。

所謂長(zhǎng)期理念是指反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)底層規(guī)律，能長(zhǎng)期指引企業(yè)發(fā)展的理念，根據(jù)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中所起到的作用不同，長(zhǎng)期理念應(yīng)當(dāng)包含四個(gè)方面。

一是企業(yè)公理，所謂企業(yè)公理，通俗地講就是所有企業(yè)都應(yīng)該遵循的基本理念，具體又包含企業(yè)的本質(zhì)、企業(yè)的宗旨、企業(yè)成就法則、基本的組織原則。企業(yè)公理是經(jīng)營(yíng)企業(yè)最基本的理念，是企業(yè)的天道，經(jīng)營(yíng)企業(yè)如果不順應(yīng)天道，很快將走到盡頭，但很多企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)都忽略了。

其中企業(yè)的本質(zhì)，主要是說(shuō)明企業(yè)為什么而存在以及企業(yè)最核心的特點(diǎn)是什么，對(duì)企業(yè)本質(zhì)的認(rèn)識(shí)不同，在看待企業(yè)問(wèn)題或者處理沖突時(shí)的選擇就不同。

例如科斯認(rèn)為，企業(yè)之所以產(chǎn)生是因?yàn)樯鐣?huì)交易是存在成本的，成立企業(yè)可以降低交易成本，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部的效率也會(huì)下降，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的交易成本高于社會(huì)成本時(shí)，企業(yè)就沒(méi)有存在的價(jià)值了。

德魯克認(rèn)為，企業(yè)是社會(huì)的器官，任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)都是為了某種特殊目的、使命和某種特殊的社會(huì)職能而存在的，任何企業(yè)得以生存，都是因?yàn)樗鼭M(mǎn)足了社會(huì)某一方面的需要，實(shí)現(xiàn)了某種特殊的社會(huì)目的。

包政老師在分析了各家觀點(diǎn)之后認(rèn)為，企業(yè)本質(zhì)上是一個(gè)由顧客、員工與合作者組成的社會(huì)共同體，同時(shí)肩負(fù)經(jīng)濟(jì)職能和社會(huì)職能，企業(yè)既要盡可能地創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)財(cái)富，也要促進(jìn)實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值和需求。究竟誰(shuí)說(shuō)的對(duì)，我們不下結(jié)論，留待各位企業(yè)家和管理者自己評(píng)判。

企業(yè)宗旨是指企業(yè)存在的根本目的和意圖是什么，或者說(shuō)經(jīng)營(yíng)企業(yè)是為了誰(shuí)。關(guān)于企業(yè)宗旨，主流的觀點(diǎn)無(wú)非這幾個(gè)，一是為了股東的利益，基于此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，二是為了客戶(hù)的利益，因?yàn)橹挥谐删涂蛻?hù)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值，三是為了員工，因?yàn)闆](méi)有員工就無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值，四是為了社會(huì)，就像包政老師所說(shuō)，企業(yè)是社會(huì)共同體，必須履行社會(huì)責(zé)任。

所以2019年，包括貝佐斯、庫(kù)克等在內(nèi)的美國(guó)近200家頂尖企業(yè)的首席執(zhí)行官集體發(fā)出了一份聯(lián)合聲明書(shū)，重新定義了一個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的宗旨，他們宣稱(chēng)：股東利益不再是一個(gè)公司最重要的目標(biāo)，公司的首要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)更美好的社會(huì)。

對(duì)此，筆者提出一個(gè)觀點(diǎn)，從企業(yè)的本質(zhì)看，企業(yè)是一個(gè)由員工、客戶(hù)、合作者等組成的社會(huì)共同體，每一個(gè)主體在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中都有所投入，理應(yīng)有所收益。

因此，企業(yè)應(yīng)該兼顧不同主體的利益，但由于企業(yè)在不同階段創(chuàng)造的資源也是有限的，難以完全均衡照顧各方利益，現(xiàn)實(shí)的情況是不同的階段側(cè)重某一主體，同時(shí)兼顧其他主體，使不同主體之間維持相對(duì)平衡即可。

例如，創(chuàng)業(yè)階段更多的考慮股東的利益，規(guī)模擴(kuò)張階段要考慮合作者的利益，系統(tǒng)成長(zhǎng)階段要多關(guān)注員工的利益，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)壯大后要多承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，而自始至終都要關(guān)注客戶(hù)的利益。

成就法則是指企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采用的方法和手段。關(guān)于成就法則，有人認(rèn)為只有客戶(hù)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價(jià)值，所以要始終堅(jiān)持客戶(hù)導(dǎo)向、奉行成人達(dá)己的理念；有人認(rèn)為企業(yè)成功與否的主動(dòng)權(quán)在自己，因此更加關(guān)注企業(yè)內(nèi)生力量，提升員工能力，增強(qiáng)組織合力，發(fā)展向內(nèi)求，而現(xiàn)實(shí)中，多數(shù)企業(yè)已意識(shí)到，企業(yè)要成功，客戶(hù)和員工都不能少。

基本的組織原則，這里主要指維持組織運(yùn)行需要具備的必要原則，如果缺少這些原則組織就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

從個(gè)體的角度，應(yīng)該維護(hù)人們?cè)谏?、生存方面的基本需求，例如安全、秩序、自由等。有些企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者的管理政策、要求經(jīng)常變化，甚至動(dòng)輒在員工面前表達(dá)裁員的想法，往往就會(huì)給員工造成不安定的感覺(jué)，這時(shí)很容易導(dǎo)致人才流失。

另外，從群體的角度，應(yīng)該確立一些原則使不同的人在一起能夠和諧相處，不至于發(fā)生沖突，例如人們常說(shuō)的公平公正，同等情況同等對(duì)待，不同情況不同對(duì)待，尤其在價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配時(shí)，如果違背了公平公正的原則，就會(huì)出現(xiàn)腐敗、投機(jī)、劣幣驅(qū)逐良幣的問(wèn)題。

二是企業(yè)使命。使命是一個(gè)企業(yè)存在的意義和價(jià)值，一個(gè)有效的使命告訴企業(yè)內(nèi)部的員工和社會(huì)大眾，除了賺錢(qián)以外，我存在的價(jià)值和存在的理由還有什么。

使命為整個(gè)組織確立了一個(gè)明確的價(jià)值，他會(huì)體現(xiàn)到每一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，包括產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售以及運(yùn)營(yíng)管理等，使命的主要作用是激發(fā)組織成員的責(zé)任感和成就感，賦予各項(xiàng)行為以?xún)r(jià)值，牽引干部員工為履行某項(xiàng)責(zé)任或?qū)崿F(xiàn)某種價(jià)值而努力付出。

沒(méi)有使命、或者使命不明確，企業(yè)在業(yè)務(wù)選擇時(shí)就會(huì)陷入迷茫，資源配置也難以聚焦，另外，當(dāng)組織成員物質(zhì)需求滿(mǎn)足后，也會(huì)陷入迷茫和怠惰，找不到一個(gè)激發(fā)其繼續(xù)前行的理由。

使命跟企業(yè)的業(yè)務(wù)直接相關(guān)，表達(dá)的是業(yè)務(wù)的價(jià)值。通常情況下，一個(gè)企業(yè)，只要明確了自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值，并且聚焦這個(gè)價(jià)值點(diǎn)持續(xù)投入，做專(zhuān)做精，就能在市場(chǎng)中占據(jù)一席之地。

相反，如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有搞明白自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的價(jià)值是什么，它是做不專(zhuān)的，也是走不遠(yuǎn)的。使命是一個(gè)長(zhǎng)期的價(jià)值主張，往往保持長(zhǎng)期不變，只有自己真正擅長(zhǎng)而且衷心喜歡的事情才會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持、把它做好，因此，在提煉使命時(shí)，既要精準(zhǔn)地把握社會(huì)需求，又要真正地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)是發(fā)自?xún)?nèi)心喜歡做的事。

三是企業(yè)愿景。愿景是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的憧憬，詮釋企業(yè)向往的目標(biāo)，并且描述企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?fàn)顟B(tài)、社會(huì)與行業(yè)地位等。愿景回答了“我們想成為什么？”的問(wèn)題。是組織成員普遍接受和認(rèn)同的企業(yè)未來(lái)定位和理想。是對(duì)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)圖景的生動(dòng)描繪。

愿景通常來(lái)源于三個(gè)方面，首先是企業(yè)家抱負(fù)，企業(yè)家是企業(yè)發(fā)展的天花板，企業(yè)家的格局與視野決定企業(yè)的事業(yè)格局與高度，企業(yè)的愿景中必須體現(xiàn)企業(yè)家的事業(yè)抱負(fù)；其次是行業(yè)趨勢(shì)，愿景是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，愿景的提煉應(yīng)當(dāng)洞察并適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)；第三是企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，愿景要適當(dāng)高于目標(biāo)，從更廣闊、更高遠(yuǎn)的角度，引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展。

愿景的主要作用是為組織成員描繪一種美好的藍(lán)圖，激發(fā)組織成員的挑戰(zhàn)心，為更好的明天而奮斗。

很多企業(yè)分不清愿景和使命，常常把二者混淆，但實(shí)際上二者的區(qū)別還是很明顯的，使命主要是指向外部，表達(dá)對(duì)客戶(hù)、員工乃至社會(huì)的貢獻(xiàn)與承諾，愿景主要激勵(lì)內(nèi)部，表達(dá)對(duì)美好未來(lái)的追求與向往；使命激起組織成員的使命感和責(zé)任心，愿景激起組織成員的自豪感和挑戰(zhàn)心。

四是價(jià)值觀。價(jià)值觀是組織成員判斷是非對(duì)錯(cuò)的深層標(biāo)尺，即在通向未來(lái)的過(guò)程中，我們堅(jiān)持什么樣的判斷標(biāo)準(zhǔn)？什么是對(duì)？什么是錯(cuò)？什么在先？什么在后？

事實(shí)上，價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)包含兩個(gè)維度，一是目的性?xún)r(jià)值觀，即什么是價(jià)值，我們要追求什么，這類(lèi)價(jià)值觀通常在企業(yè)使命中體現(xiàn)了，二是工具性?xún)r(jià)值觀，即我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)價(jià)值。

舉個(gè)例子，美團(tuán)認(rèn)為他們作為一家吃、喝、行、游、購(gòu)、娛一站式的平臺(tái)，要?jiǎng)?chuàng)造的價(jià)值不僅是幫大家吃得更好，還要為人們的生活創(chuàng)造更多的價(jià)值，幫大家日常生活的方方面面變得更好，幫大家的旅行生活變得更好。

所以他們給自己確立的使命是“幫大家吃得更好，生活更好”，那么如何實(shí)現(xiàn)這一使命呢，他們確立了四條價(jià)值觀：以客戶(hù)為中心、正直誠(chéng)信、合作共贏、追求卓越。

價(jià)值觀是人的深層假設(shè)，也是影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心原則，不宜設(shè)置過(guò)多。在當(dāng)今這個(gè)信息爆炸的社會(huì)，人們的心智空間已變得非常有限，所以在與客戶(hù)一同提煉價(jià)值觀時(shí)，我通常會(huì)建議只確立三條，就像華為那樣，“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”，話(huà)不多，但句句戳中要害。

第二，建立長(zhǎng)期機(jī)制。

機(jī)制是一個(gè)系統(tǒng)性的概念，主要是指為完成一個(gè)目標(biāo)而形成的各種要素相互協(xié)調(diào)、相互制約、穩(wěn)定運(yùn)行的系統(tǒng)。

企業(yè)文化管理的內(nèi)容比較抽象、主觀，且牽涉面多，具有易變、復(fù)雜的特點(diǎn)，為了使文化理念能夠有效地轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工信念，就需要系統(tǒng)地設(shè)計(jì)一套機(jī)制，明確相關(guān)的主體、權(quán)責(zé)、方法、程序以及資源，以不變應(yīng)萬(wàn)變，從而保障企業(yè)文化管理工作穩(wěn)定有序且長(zhǎng)期地開(kāi)展下去。

結(jié)合文化落地的規(guī)律和知信行的方法論，我們總結(jié)了企業(yè)文化落地的五大機(jī)制：文化傳播機(jī)制保障“知”，制度文化一致性審查機(jī)制保障“信”，行為管理機(jī)制保障“行”，文化評(píng)估機(jī)制保障效果，文化反思改進(jìn)機(jī)制牽引企業(yè)持續(xù)開(kāi)展自我批判與進(jìn)步，整體形成一套符合文化落地規(guī)律、閉環(huán)的且能夠自我進(jìn)化的管理機(jī)制。

• 機(jī)制目標(biāo)：明確公司文化理念傳播的職責(zé)，通過(guò)豐富多元的方式方法傳播公司文化理念，引導(dǎo)員工對(duì)公司文化形成正確認(rèn)知，樹(shù)立良好的內(nèi)外部形象；

• 主要內(nèi)容：企業(yè)文化傳播的組織與職責(zé)、傳播內(nèi)容、傳播方法、傳播載體；

• 應(yīng)用方式：根據(jù)管理機(jī)制打造文化VI系統(tǒng)，營(yíng)造“喜聞樂(lè)見(jiàn)”的文化氛圍；根據(jù)管理機(jī)制指導(dǎo)，利用內(nèi)媒、會(huì)議、活動(dòng)等途徑傳播文化理念；根據(jù)管理機(jī)制指導(dǎo)正確開(kāi)展文化宣傳，例如，典型事件的報(bào)道澄清。

• 機(jī)制目標(biāo)：通過(guò)制度審查（主要是人力資源制度），將核心文化理念融入人才的選用育留各項(xiàng)制度，使文化理念與利益、權(quán)力聯(lián)系起來(lái)，不斷增強(qiáng)員工對(duì)文化的信任；

• 主要內(nèi)容：管理制度審查的組織與職責(zé)、審查范圍、審查程序、審查方法以及制度完善的要求；

• 應(yīng)用方式：根據(jù)管理機(jī)制，沿制度和文化兩條線(xiàn)對(duì)企業(yè)的主要管理制度進(jìn)行審計(jì)，形成審計(jì)報(bào)告，及時(shí)修訂完善相關(guān)制度，使文化落實(shí)到制度中。
  

• 機(jī)制目標(biāo)：通過(guò)持續(xù)開(kāi)展日常行為管理和對(duì)典型事件的調(diào)查落實(shí)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，提升員工素質(zhì)，兌現(xiàn)文化理念要求，使公司文化理念落實(shí)到員工的業(yè)務(wù)行為和關(guān)鍵事件中；

• 主要內(nèi)容：組織與職責(zé)、價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)、典型事件調(diào)查處理、日常行為管理；

• 應(yīng)用方式：根據(jù)行為管理機(jī)制開(kāi)展日常行為管理管理和價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)，對(duì)正負(fù)向典型事件進(jìn)行調(diào)查和處理，加深組織成員對(duì)文化理念的認(rèn)同。

• 機(jī)制目標(biāo)：通過(guò)定期評(píng)估督促各級(jí)管理人員做好文化管理工作，了解并有針對(duì)地改善公司整體及各部門(mén)文化管理現(xiàn)狀，是保障文化管理工作閉環(huán)的機(jī)制；

• 主要內(nèi)容：明確企業(yè)文化評(píng)估的組織與職責(zé)、對(duì)象、周期、評(píng)估維度、評(píng)估應(yīng)用；

• 應(yīng)用方式：通過(guò)《文化評(píng)估機(jī)制》發(fā)布評(píng)估指標(biāo)，牽引各單位圍繞公司整體目標(biāo)開(kāi)展文化管理；指導(dǎo)開(kāi)展文化評(píng)估工作；發(fā)現(xiàn)不足，監(jiān)控改進(jìn)；獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，帶動(dòng)落后。

• 機(jī)制目標(biāo)：指引企業(yè)各級(jí)組織定期開(kāi)展典型文化問(wèn)題研討，解決突出問(wèn)題，使各級(jí)組織保持危機(jī)感，持續(xù)開(kāi)展自我反思，不斷進(jìn)步；

• 主要內(nèi)容：明確典型文化問(wèn)題研討的管理組織與工作程序，包括問(wèn)題收集、組織研討、問(wèn)題跟蹤改進(jìn)等；

• 應(yīng)用方式：指引企業(yè)定期開(kāi)展自我反思，形成問(wèn)題改進(jìn)計(jì)劃，持續(xù)解決企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理中存在的突出問(wèn)題。