本來今天想偷懶，不寫了，一是確實(shí)最近幾日有點(diǎn)累，怕寫出的東西質(zhì)量不行，有糊弄大家的嫌疑，二是一直在思考，為什么自己覺得費(fèi)盡心血寫出的東西反倒點(diǎn)擊率不高，想把這個(gè)問題想明白，但是最終還是選擇打開了電腦，開始碼字，就像自己說的，要以用戶的思維來考慮問題，看來我還是陷入我執(zhí)了。但是我覺得汽車金融行業(yè)是個(gè)專業(yè)的領(lǐng)域，不管結(jié)果如何，我不會(huì)去用娛樂性來代替專業(yè)性，至于表達(dá)的方式，還是有改變的空間的，一點(diǎn)點(diǎn)來吧，畢竟我不是寫段子的，再加上自己的寫作功力還是不夠，還是不能由深化淺，怨不得別人。

今天想繼續(xù)昨天的話題，既然互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)是用戶體驗(yàn)，關(guān)鍵是創(chuàng)新，特別是在實(shí)現(xiàn)如何突破性創(chuàng)新上，我覺得是重中之重，那么，今天我們就來聊聊這個(gè)話題吧。

既然談到產(chǎn)品創(chuàng)新，我覺得最重要的一點(diǎn)，就是一定要把你的客戶當(dāng)傻瓜。為什么這么說呢？因?yàn)槿说?/span>本性中最基本的東西就是喜歡簡單，我們基本上都是能懶就懶的。舉兩個(gè)最簡單的例子來證明一下，家里老人或者孩子，你給他們一個(gè)蘋果設(shè)備，再給一個(gè)傳統(tǒng)的電腦，你覺得哪個(gè)他們更容易上手呢？我們購買什么產(chǎn)品，現(xiàn)在還有幾個(gè)人會(huì)去官方網(wǎng)站，是不是都去各個(gè)導(dǎo)航網(wǎng)站，為什么？因?yàn)楹唵?，不用?dòng)腦筋啊。延伸到我們汽車金融行業(yè)，如果你的產(chǎn)品、流程針對不同類型的客戶沒有不同的變化，認(rèn)為客戶都應(yīng)該懂，都會(huì)做，那你就大錯(cuò)特錯(cuò)了，一定記住，不要用自己的思維模式和知識(shí)結(jié)構(gòu)去同比你的用戶。所以說，互聯(lián)網(wǎng)思維產(chǎn)品開發(fā)的第一條，就是站在用戶的角度，先把自己當(dāng)白癡，白癡都會(huì)用了，那些高富帥白富美肯定沒問題。

大家想想，當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)最熱的兩個(gè)詞匯是什么？我覺得是互聯(lián)網(wǎng)的思維和互聯(lián)網(wǎng)的入口，入口其實(shí)就是渠道，決定著用戶的不同需求、習(xí)慣和行為模式的不同選擇途徑。占領(lǐng)了入口就是占領(lǐng)了用戶，我想這就是巨頭們搶占入口的原始動(dòng)機(jī)吧。看看阿里，看看京東，不都是通過占領(lǐng)入口，通過工具掌握人群，再誘導(dǎo)人群進(jìn)入各自更有商業(yè)價(jià)值的入口嗎？但是，對于我們依托實(shí)體的汽車金融業(yè)務(wù)，沒有那么多附加值的東西可做，那么我們該怎么辦呢？這就是我要說的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，把品牌做成平臺(tái)。簡單的解釋一下，就是把我們自身的品牌打造成平臺(tái)，將我們的企業(yè)打造成平臺(tái)。然后在企業(yè)內(nèi)部分化成無數(shù)個(gè)個(gè)體戶，每個(gè)個(gè)體戶為滿足各自不同的目標(biāo)客戶的個(gè)性化需求，提供個(gè)性或者訂制服務(wù)。每個(gè)個(gè)體戶共享品牌資源，共享渠道資源，共享客戶資源。我想不久的將來，每個(gè)用戶可能都不會(huì)在需要標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，都需要個(gè)性訂制，現(xiàn)在我們企業(yè)和品牌實(shí)行的流水線，大架構(gòu)的品牌以及標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品根本滿足不了個(gè)性化消費(fèi)者的需求。只有將品牌放大，將企業(yè)分小，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)性需求的告訴運(yùn)轉(zhuǎn)。用在我們汽車金融行業(yè)，同樣的道理，在我們品牌的平臺(tái)下，根據(jù)用戶的特點(diǎn)和類型，分成不同的專業(yè)小組，專注服務(wù)不同的客戶群體，把傳統(tǒng)的橫向一體化流程調(diào)整為分產(chǎn)品的縱向一體化流程，形成N多個(gè)小公司，讓他們?nèi)ジ偁?，去按照客戶的思維打造定制產(chǎn)品，我們做的就是服務(wù)好這些小團(tuán)隊(duì)，給與他們各項(xiàng)資源的支持。把企業(yè)和品牌做成大家共享的平臺(tái)，通過內(nèi)部協(xié)調(diào)競爭管控整個(gè)營銷鏈條。

如果大家想明白了這兩個(gè)問題，那么自然也就引出了最后一個(gè)也是最關(guān)鍵的問題，就是如何調(diào)整你的管理結(jié)構(gòu)，調(diào)整與員工之間的關(guān)系，也就是要把員工奉為上帝，這是把客戶奉為上帝的前提。只有你把員工當(dāng)成上帝，員工才會(huì)把用戶當(dāng)成上帝，取悅員工，消滅中層---每個(gè)員工都是ceo。是不是有點(diǎn)狠啊。在企業(yè)管理中我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，很多政策從高層灌輸下去，到了一線，已經(jīng)變成了另外一種思路和說方法，反之亦然。怎樣避免失真呢？最常用的方法就是扁平化管理，讓員工發(fā)出的聲音能夠被聽到，讓員工以主人翁的心態(tài)來管理企業(yè)，這里我用了管理兩個(gè)字，而不是參與，請大家牢記。給予你的員工承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的巨大能量。

這里舉一個(gè)海爾內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)調(diào)整的例子，最早海爾的管理模式就是我們傳統(tǒng)的正金字塔模式，最上層：總經(jīng)理（決策者），中間層：中層管理者；最下層：一線工作人員（執(zhí)行者）。而現(xiàn)在采取了倒金字塔的結(jié)構(gòu)，最上層：一線工作人員（現(xiàn)場決策者）；中間層：中層管理者；最下層：總經(jīng)理（政策監(jiān)督者）。一個(gè)結(jié)構(gòu)的變化，使得一線員工從執(zhí)行者變成了決策者，最大程度的滿足了客戶的需求，而領(lǐng)導(dǎo)主要職責(zé)變成了如何滿足員工和各個(gè)分散的經(jīng)營主體的需求。

最后，引用張瑞敏的一句話作為這篇文章的一個(gè)結(jié)尾：把每一個(gè)人，企業(yè)的每一個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，原來企業(yè)的每個(gè)人是什么？就是一個(gè)執(zhí)行者。企業(yè)是什么？企業(yè)就是管控體系?，F(xiàn)在的企業(yè)應(yīng)該是什么？應(yīng)該是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。