改善的基石：PDCA

PDCA循環(huán)首先由戴明博士提出，被稱為“戴明環(huán)”。二戰(zhàn)后在日本被高度推崇，首先成為品質(zhì)改善的基本思路及高效工具

經(jīng)過多年的推廣與實(shí)踐，PDCA循環(huán)在全世界早已經(jīng)落地生根，就連最一線的班組長及優(yōu)秀員工都能夠?qū)Υ鹑缌?，絲毫沒有陌生及深?yuàn)W之感。在企業(yè)運(yùn)營管理的方方面面都得到了廣泛而頻繁地運(yùn)用，不僅僅是品質(zhì)改善，任何業(yè)務(wù)的改進(jìn)與提升都遵循PDCA閉環(huán)的套路已經(jīng)成為了共識(shí)

企業(yè)的決策層、高層管理者如何運(yùn)用戴明環(huán)？特別是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)管理這些高難度的管理可體重體現(xiàn)出來？源于日本的方針管理給出了成功的答案

業(yè)務(wù)的品質(zhì)：費(fèi)根鮑姆的TQC

綜合品質(zhì)

物的品質(zhì)

事的品質(zhì)

人的品質(zhì)

環(huán)境的品質(zhì)

如果說物的品質(zhì)特指產(chǎn)品的話，事的品質(zhì)及人的品質(zhì)則與職業(yè)素養(yǎng)及技能有極大的關(guān)系。企業(yè)的決策層如何能夠表現(xiàn)出高品質(zhì)？不是靠強(qiáng)勢的地位，而是對(duì)企業(yè)未來的把控及規(guī)劃能力。這也是TQC中全員參與、全過程管控的具體體現(xiàn)

源流管理與3T

全過程

全部門

全人員

品質(zhì)是檢查出來的

品質(zhì)是做出來的

品質(zhì)是設(shè)計(jì)出來的

哈佛大學(xué)有趣的調(diào)研

哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的關(guān)于目標(biāo)對(duì)人生影響的跟蹤調(diào)查。對(duì)象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境等條件都差不多的年輕人，調(diào)查結(jié)果如下

查德威克功虧一簣

1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。這名婦女叫費(fèi)羅倫絲`查德威克。 這一次如果成功了，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽卡塔林納海峽的婦女，在此之前，她是從英法兩邊海岸游過英吉利海峽的第一個(gè)婦女

那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬萬人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。而她繼續(xù)在游。在以往這類渡海游泳中她的最大問題不是疲勞，而是刺骨的水溫。 15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到。幾十分鐘之后--從她出發(fā)算起15個(gè)小時(shí)了零55分鐘之后，人們把她拉上船。又過了幾個(gè)鐘頭，她漸漸覺得暖和多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊，她不假思索地對(duì)記者說：'說實(shí)在的，我不是為自己找借口，如果當(dāng)時(shí)我看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來。'

人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底

兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽。她不但是第一位游過卡塔林納海峽的女性，而且比男子的記錄還快了大約兩個(gè)鐘頭。 查德威克雖然是個(gè)游泳好手，但也需要看見目標(biāo)，才能鼓足干勁完成她有能力完成的任務(wù)

事業(yè)目標(biāo)管理：德魯克的MBO

目標(biāo)管理（Management by Objectives，MBO）源于美國管理學(xué)家彼得·德魯克，他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制的主張”，認(rèn)為“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)'

企業(yè)如果無總目標(biāo)及與總目標(biāo)相一致的分目標(biāo)，來指導(dǎo)職工的生產(chǎn)和管理活動(dòng)，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多，發(fā)生內(nèi)耗和浪費(fèi)的可能性越大?！备爬▉碚f目標(biāo)管理也即是讓企業(yè)的管理人員和員工親自參加工作目標(biāo)的制訂，在工作中實(shí)行“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度

既要埋頭拉車 更要抬頭望路

19世紀(jì)美國哲學(xué)家、詩人愛默生曾說：“一心向著自己目標(biāo)前進(jìn)的人，整個(gè)世界都為他讓路！”

方針管理（Hoshin Kanri）是一種企業(yè)整體事業(yè)目標(biāo)與經(jīng)營管理的方法，是一個(gè)源于日本的企業(yè)長期循環(huán)計(jì)劃和管理概念

方針管理通過在可操作的基礎(chǔ)上將企業(yè)高層管理層的目標(biāo)與日常生產(chǎn)管理相結(jié)合的方式，綜合考慮了企業(yè)的戰(zhàn)略管理因素和經(jīng)營管理因素

方針管理概念植根于兩個(gè)久負(fù)盛名的管理工具：目標(biāo)管理法（MBO）和全面質(zhì)量管理法（TQM）。方針管理概念的核心是方針，即企業(yè)的事業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的宣言，及描述如何對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控：　　

• 戰(zhàn)略規(guī)劃層面（Strategic Planning Level）。 通過方針管理那些關(guān)鍵性的、長期性的企業(yè)目標(biāo)得以系統(tǒng)規(guī)劃。 這些目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部被稱為“突破性目標(biāo)”（Breakthrough Objectives），它們至少在2-5年內(nèi)很少有變動(dòng)， 它們著眼于企業(yè)績效的重大改進(jìn)和提高，及組織、部門或是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的重大變革

• 日常管理層面（Day-To-Day Level）。 任何一個(gè)企業(yè)的大部分時(shí)間和精力總是要花在確保企業(yè)的日常運(yùn)作上， 企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)那些“大”目標(biāo)，必須把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程中的每一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作活動(dòng)， 并要在各個(gè)環(huán)節(jié)上，以日為單位，對(duì)企業(yè)的這些“業(yè)務(wù)之基”（Business Fundamentals）實(shí)施監(jiān)控。 籍此流程操控人員才能做到實(shí)時(shí)修正和持續(xù)改善（Kaizen）。

方針管理法被認(rèn)為是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management）的有力支柱， 方針管理法也可以被認(rèn)為是戴明循環(huán)（Deming Cycle / PDCA）在管理流程中的具體應(yīng)用與深化

事業(yè)目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃

3個(gè)核心體系

戰(zhàn)略體系

革新體系

運(yùn)營體系

如果企業(yè)缺乏運(yùn)營體系的嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)劃，在實(shí)操層面則缺乏落地的具體措施與規(guī)劃，整體的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)將缺乏“行動(dòng)性的支持”，將會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略體系（目標(biāo)）成為一句口號(hào)、革新體系成為一堆華麗的數(shù)據(jù)而已

嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)劃的3大利器

SWOT分析

目標(biāo)SMART原則

• 明確的(Specific)：不可含糊其辭

• 可衡量的(Measurable)：可跟蹤、可評(píng)估

• 可達(dá)成的（Achievable）：挑戰(zhàn)性強(qiáng)

• 相適的（Relevance）：重點(diǎn)突出、切忌眉毛胡子一把抓

• 時(shí)間性（Timeliness）：階段性

TP展開 層層細(xì)分 邏輯縝密

方針管理精髓

起源與普及

方針管理源自1960年代日本企業(yè)的質(zhì)量管理研究和實(shí)踐，積極參與其中的企業(yè)有普利司通輪胎公司（Bridgestone）、豐田汽車公司（Toyota）、日本電裝公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下電器公司（Matsushita）

方針管理思想深受戴明的Plan-Do-Check-Act 循環(huán) 、彼得·德魯克（Peter Drucker）的目標(biāo)管理（Management by Objectives） 、約瑟夫·朱蘭（Joseph Juran）的品質(zhì)管理研究，以及通用汽車公司所提出的新分割概念等理念的影響

到了1970年代中期，方針管理一詞已經(jīng)為日本社會(huì)廣泛接受。 1970年代晚期，方針管理上升到理論水平，第一本介紹方針管理的書作問世。 1981年，第一個(gè)關(guān)于方針管理的研討會(huì)在日本舉行；1988年，日本標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)出版了一系列關(guān)于方針管理實(shí)踐的書籍。也是在1980年代，方針管理理念漂洋越海，傳入美國。 惠普公司（Hewlett-Packard）、寶潔公司（Procter & Gamble）、佛羅里達(dá)電力照明公司（Florida Power & Light）、英特爾公司（Intel）以及施樂公司（Xerox）等相繼推出自己版本的方針管理

階段性事業(yè)目標(biāo)

一般而言為1年期限

方針管理就是依據(jù)長期的事業(yè)目標(biāo)，制定階段性、一般而言是年度經(jīng)營重點(diǎn)事項(xiàng)，以及為使其有效率達(dá)成而支撐的推行計(jì)劃，由企業(yè)組織全體協(xié)力所進(jìn)行的活動(dòng)

方針管理既有“結(jié)果導(dǎo)向”的目標(biāo)，更有“過程導(dǎo)向”的推行計(jì)劃，兩者兼得

方針管理不同于“日常管理”、也不同于“項(xiàng)目管理”或”價(jià)值流分析“，但很類似OKR

方針制定4大核心內(nèi)容

基本方針

關(guān)鍵課題（What）

重點(diǎn)施策（How）

實(shí)施計(jì)劃（5W2H）

（董事長基本方針）

（總經(jīng)理關(guān)鍵課題與重點(diǎn)施策）

（課題目標(biāo)）

（部長方針展開與實(shí)施計(jì)劃）

方針管理的PDCA

PLAN：年度重點(diǎn)課題與施策的明確提出

上下連貫 層層細(xì)化

挑戰(zhàn)高目標(biāo)

• 革新式目標(biāo)

• 標(biāo)桿式目標(biāo)

目標(biāo)可以設(shè)定為3級(jí)，必達(dá)目標(biāo)、黃金目標(biāo)、鉆石目標(biāo)，并且使用顏色實(shí)現(xiàn)目視管理

但目標(biāo)設(shè)定需要科學(xué)決策與可行度評(píng)估，“放衛(wèi)星式”的豪言壯語不可要、“比登天還難”的超前不可取、“拍胸脯式”的承諾不可信

目標(biāo)需要具體，不可太過籠統(tǒng)

目標(biāo)績效(KPI）可以設(shè)置成“帶狀結(jié)構(gòu)”而非“線狀結(jié)構(gòu)”

明確執(zhí)行計(jì)劃

• 執(zhí)行計(jì)劃是為完成一定的目標(biāo)而事前對(duì)措施和步驟作出的部署與規(guī)劃

• 有效計(jì)劃的必須包含要素5W2H

DO：執(zhí)行

CHECK：檢查 監(jiān)查與評(píng)估

4級(jí)跟蹤與糾偏

• 日次進(jìn)展跟蹤

• 周次進(jìn)展跟蹤

• 月度總結(jié)

• 季度評(píng)比、年度考核

ACTION：總結(jié)與評(píng)估

月度：“經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成確認(rèn)會(huì)”

季度：評(píng)估、評(píng)比與發(fā)表

年度：考核與績效處理

共感 共悟

方針管理致力于讓每位員工、特別是中高層的管理者同時(shí)向同一方向努力，它通過使公司的中長期事業(yè)目標(biāo)（戰(zhàn)略）與年度經(jīng)營規(guī)劃（戰(zhàn)術(shù)）和所有員工（運(yùn)營）的工作保持一致來實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)

方針管理創(chuàng)造了貫穿整個(gè)公司的信息流 ， 就像人類神經(jīng)系統(tǒng)貫穿整個(gè)身體一樣。將目標(biāo)和 KPI 從上到下傳播而形成了統(tǒng)一的認(rèn)知與貫通一氣的行動(dòng)，而結(jié)果從下往上傳遞，從而保證了執(zhí)行的落地

匠心宣言

專注、專研、專耕精益制造與精益管理二十余載，深知中國制造業(yè)過去的成長與崛起，更深感未來全球競爭之艱巨！實(shí)業(yè)興邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行