阿里在今年7月份傳出一線員工終于不必寫(xiě)周報(bào)了，居然引起了不大不小的轟動(dòng)。很多公司均表示羨慕、嫉妒、恨，想學(xué)卻又不知如何學(xué)起。

其實(shí)我的團(tuán)隊(duì)不寫(xiě)周報(bào)已經(jīng)很多年了，但我也特別理解那些“周報(bào)驅(qū)動(dòng)型”的公司的糾結(jié)。在我看來(lái)，寫(xiě)不寫(xiě)周報(bào)完全是一個(gè)組織成熟度的外在體現(xiàn)。當(dāng)組織不夠成熟時(shí)，寫(xiě)周報(bào)也是一種合理的管理手段。但當(dāng)組織的成熟度提升到了一定級(jí)別后，寫(xiě)周報(bào)純粹就是浪費(fèi)時(shí)間了。

所以今天聊聊寫(xiě)周報(bào)的事。但在講怎么可以不用寫(xiě)周報(bào)前，先看看那些公司為什么要寫(xiě)。

一、老板需要知道員工在干什么。說(shuō)來(lái)尷尬，很多老板要求員工寫(xiě)周報(bào)其實(shí)是因?yàn)椴恢雷约旱膯T工在干什么，干得怎么樣。但這也好理解，現(xiàn)在的公司都在盡量扁平化，當(dāng)一個(gè)老板管的人數(shù)超過(guò)6、7個(gè)之后，溝通成本就會(huì)急劇上升。假如這個(gè)老板和員工再不能面對(duì)面工作，甚至有時(shí)差，在沒(méi)有有效的溝通和任務(wù)管理方法的情況下，基本上他/她就很難對(duì)自己每個(gè)員工的工作全都門兒清了。

二、老板自己也得寫(xiě)周報(bào)，需要員工提供素材。這貌似是個(gè)連鎖反應(yīng)。很多公司的周報(bào)制度其實(shí)源于管理層的定期匯報(bào)要求。很多老板們周五拿到所有員工的周報(bào)，在周六時(shí)一通拷貝粘貼后，自己的周報(bào)也就完成了。

三、老板通過(guò)寫(xiě)周報(bào)顯示領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。聽(tīng)起來(lái)有些可怕，但很多命令與控制型公司的文化確實(shí)如此。在這樣的組織里，大小事務(wù)都是需要請(qǐng)示和匯報(bào)的，這已經(jīng)固化成了制度、流程和文化。

既然很多公司都在靠周報(bào)運(yùn)營(yíng)，那寫(xiě)寫(xiě)周報(bào)又怎么了？拋開(kāi)時(shí)間成本，其實(shí)帶來(lái)的問(wèn)題很多。

一、合作不順暢：周報(bào)都是員工給老板一對(duì)一匯報(bào)的。所以，員工之間是看不到別人的周報(bào)的。那么當(dāng)員工間需要緊密的團(tuán)隊(duì)合作時(shí)，互相不知對(duì)方的工作狀態(tài)必然會(huì)帶來(lái)大量的合作問(wèn)題，甚至信任問(wèn)題。

二、反饋不及時(shí)：周報(bào)畢竟是每周提交一次。如果養(yǎng)成了只在周報(bào)中匯報(bào)工作的習(xí)慣，很多問(wèn)題就無(wú)法及時(shí)得到反饋和解決。這時(shí)為了反映問(wèn)題而制定的周報(bào)制度反而拖慢了問(wèn)題解決的時(shí)間。當(dāng)然，有些公司是要求寫(xiě)日?qǐng)?bào)的，但這不能從本質(zhì)上解決問(wèn)題。對(duì)于通過(guò)寫(xiě)正式報(bào)告進(jìn)行的溝通，它的成本和產(chǎn)出永遠(yuǎn)是一對(duì)矛盾。

其實(shí)大多數(shù)要求寫(xiě)周報(bào)的公司都清楚上面這些問(wèn)題，但是苦于沒(méi)有有效的方法去解決它。

凡事都要多問(wèn)幾個(gè)為什么，才能逐漸養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣，具備洞察事物本質(zhì)的能力。

第一小節(jié)中提到的幾個(gè)寫(xiě)周報(bào)的原因其實(shí)還是表面現(xiàn)象，我們?cè)僭噲D深挖下它們的本質(zhì)。

一、員工工作不透明。如果員工的工作只有通過(guò)周報(bào)來(lái)匯報(bào)，這說(shuō)明他們的工作內(nèi)容和狀態(tài)都不夠透明。這里也許有主觀原因——員工受文化、環(huán)境的影響，不愿意向其他人公開(kāi)信息?；蛟S也有客觀原因——沒(méi)有有效的方法或工具去公開(kāi)信息。

二、老板管理不善。員工的一切問(wèn)題的根源其實(shí)都來(lái)自于管理者。這個(gè)鍋老板必須得背。作為管理者，如果沒(méi)有科學(xué)有效的辦法去了解員工的工作內(nèi)容和狀態(tài)，不愿意改進(jìn)管理流程和風(fēng)格，給員工提供合適的環(huán)境來(lái)保證工作的透明性，讓員工寫(xiě)周報(bào)自然是最簡(jiǎn)單的、或最懶的管理方法。然而，很多技術(shù)骨干們?cè)谵D(zhuǎn)做管理后，如果只會(huì)這種方法，周報(bào)拷貝粘貼得多了，自己的武功也跟著廢了。

三、公司環(huán)境不允許。在一個(gè)命令與控制型的組織里，請(qǐng)示與匯報(bào)有些時(shí)候形式已經(jīng)大于意義。在這樣的文化里， 照章辦事已經(jīng)變成了工作本身，而辦事的人卻已忘記了辦事的目的。這就是所謂的官僚主義或者大公司病。

當(dāng)我們深挖到這里，問(wèn)題就基本清楚了。

“周報(bào)驅(qū)動(dòng)管理”的本質(zhì)其實(shí)是當(dāng)一個(gè)組織受文化、管理、或技術(shù)手段的限制，無(wú)法進(jìn)行透明、有效的目標(biāo)管理和任務(wù)管理時(shí)，不得不采用的一種權(quán)宜之計(jì)。

如果要擺脫這里管理方式，必須要通過(guò)組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、敏捷轉(zhuǎn)型、和文化轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)。

組織的轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)化的思考和方法。CIO Talk公眾號(hào)前期文章中也詳細(xì)講述了組織轉(zhuǎn)型的一些原則和方法。本篇文章不準(zhǔn)備重復(fù)，只講下特別跟周報(bào)的問(wèn)題相關(guān)的一些轉(zhuǎn)型策略。

在中國(guó)傳統(tǒng)道家文化中，講究用道、法、術(shù)相結(jié)合才能制定出更好的策略。那今天我們就試著從道、法、術(shù)這三個(gè)層面分析下如何突破。

• 道是指核心思想、理念、本質(zhì)規(guī)律。在企業(yè)管理中，它代表著企業(yè)文化和管理理念。

• 法是指法律、規(guī)章、制度、方法。在企業(yè)管理中，它代表著企業(yè)的核心制度和管理方針。

• 術(shù)是指行為和技巧。在企業(yè)管理中，它代表著具體的手段和執(zhí)行方法。

為了便于理解，我們先從最簡(jiǎn)單、直觀的術(shù)談起。

一、術(shù)：可視化看板與溝通節(jié)奏

術(shù)的層面關(guān)注的是執(zhí)行。因此這個(gè)層面更多是員工要關(guān)心的。

首先，要有一個(gè)可視化的目標(biāo)和任務(wù)管理工具?？梢暬且环N對(duì)信息公開(kāi)地、透明地收集、加工、整理，和展示的方法或?qū)嵺`。通過(guò)可視化，信息不再只是通過(guò)口口相傳、也不再只是被掌握在少數(shù)人手里。

可視化最簡(jiǎn)單的方法是使用看板，電子看板或者物理看板都可以。通過(guò)看板、每個(gè)人的工作的目標(biāo)和進(jìn)度都可以被清晰地、透明地展示出來(lái)。物理板的好處是有視覺(jué)沖擊力和最大限度的靈活性。電子板的好處是可以隨時(shí)隨地訪問(wèn)，并可以提供自動(dòng)分類匯總等。大家可以根據(jù)自己實(shí)際需求選擇。

有關(guān)可視化，可以參考我之前的一篇文章：復(fù)工回到辦公室了，但面對(duì)面工作的優(yōu)勢(shì)，你還不會(huì)好好利用？

在實(shí)踐過(guò)程中，經(jīng)過(guò)多輪試用和淘汰后，除了物理板外，我的團(tuán)隊(duì)常用的電子板有：

• 日常開(kāi)發(fā)任務(wù)管理：Jira

• 工作目標(biāo)管理（OKR）：WorkBoard

• 一般事物管理：Trello, Mural

但只有看板是不夠的。看板上的信息是死的，要建立團(tuán)隊(duì)溝通的節(jié)奏才能讓信息活起來(lái)。

這個(gè)溝通的節(jié)奏應(yīng)該是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都認(rèn)可的，全員參與的、盡量簡(jiǎn)短有效的定期會(huì)議。

比如在敏捷軟件開(kāi)發(fā)流程中，這個(gè)節(jié)奏就是Scrum流程中的四個(gè)會(huì)議——計(jì)劃會(huì)議、每日站會(huì)、評(píng)審會(huì)議，和回顧會(huì)議。

再比如在進(jìn)行目標(biāo)管理時(shí)，這個(gè)節(jié)奏就是目標(biāo)（例如OKR）制定工作坊、和定期目標(biāo)回顧會(huì)議。

大家發(fā)現(xiàn)了么？其實(shí)無(wú)論做什么、是否跟軟件開(kāi)發(fā)有關(guān)，這個(gè)節(jié)奏基本都是類似的。首先有個(gè)計(jì)劃的過(guò)程，把目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)分工、合作方法定下來(lái)，然后就是定期的、簡(jiǎn)短的全員討論。討論的目標(biāo)是確認(rèn)現(xiàn)狀和目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，是否一切在按原計(jì)劃執(zhí)行。如果不是的話，盡快協(xié)調(diào)各方資源修正當(dāng)前做法和狀態(tài)。

有了看板，建立起高效的溝通節(jié)奏，基本上周報(bào)制度就可以廢除了。一切狀態(tài)其實(shí)都在看板上。

但事情其實(shí)并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單。這里還有些問(wèn)題沒(méi)講清楚。有了看板，大家真的就愿意往上面更新信息嗎？信息更新了，團(tuán)隊(duì)合作就順暢了嗎？看板上的目標(biāo)就能達(dá)到了嗎？

是時(shí)候看看在法的層面該怎么做了。

二、法：目標(biāo)管理與授權(quán)

在法的層面，我們要關(guān)注的是管理者所制定的規(guī)章制度和流程。這個(gè)層面是各級(jí)經(jīng)理們需要關(guān)心的。

大家知道寫(xiě)周報(bào)肯定不能寫(xiě)成流水賬。一定要寫(xiě)完成了什么，目標(biāo)達(dá)到?jīng)]有才有意義。這和創(chuàng)建看板之前都需要有個(gè)目標(biāo)是一個(gè)道理。所以我們先說(shuō)下目標(biāo)管理。

其實(shí)很多時(shí)候工作執(zhí)行不順暢都是工作目標(biāo)沒(méi)搞清楚——目標(biāo)本身定得不合理、目標(biāo)不能被度量、目標(biāo)拆解不到位、目標(biāo)溝通不清晰、目標(biāo)不能被認(rèn)同等等。有這些問(wèn)題存在，周報(bào)或者看板做得再漂亮，都只會(huì)讓大家在錯(cuò)誤的方向上越走越遠(yuǎn)。

所以無(wú)論是軟件開(kāi)發(fā)還是一般的事物性目標(biāo)，我們一般都建議通過(guò)全員討論的方式制定目標(biāo)。當(dāng)然如果你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模夠大的話，這個(gè)全員實(shí)際上指的是全體核心成員。

通過(guò)全員討論，我們可以保證目標(biāo)是上下一致的、全員認(rèn)可的。同時(shí)要讓目標(biāo)是有挑戰(zhàn)的、可度量的。關(guān)于目標(biāo)管理，在我之前的另一篇文章：賦能——通過(guò)組織轉(zhuǎn)型打造高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)中有詳細(xì)介紹。

在目標(biāo)執(zhí)行階段，要想讓團(tuán)隊(duì)自覺(jué)地在看板上更新?tīng)顟B(tài)、在更新?tīng)顟B(tài)同時(shí)真正地高效工作，管理者還需要充分地授權(quán)。合理地授權(quán)可以顯著地提升員工主觀能動(dòng)性、激發(fā)創(chuàng)新、提升員工工作效率。

授權(quán)的最難的部分是要先過(guò)管理者的心里關(guān)。很多管理者擔(dān)心屬下做不好、所以事無(wú)巨細(xì)都要過(guò)問(wèn)，這樣反而導(dǎo)致屬下喪失了獨(dú)立工作的能力。但授權(quán)并不是一蹴而就的，這需要一個(gè)逐步通過(guò)正反饋建立信任、從而深化授權(quán)的過(guò)程。

授權(quán)的范圍取決于團(tuán)隊(duì)的成熟度和決策的影響范圍。一開(kāi)始時(shí)，授權(quán)范圍可能相當(dāng)小。隨著團(tuán)隊(duì)逐漸成熟，授權(quán)范圍就可以逐漸增大，逐步達(dá)到在目標(biāo)授權(quán)范圍內(nèi)團(tuán)隊(duì)完全自組織的狀態(tài)。

所以授權(quán)并不是放羊，關(guān)鍵是要明確授權(quán)的邊界。在尤爾根的《幸福領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中，介紹了一種非常實(shí)用的授權(quán)看板，可以幫助經(jīng)理和員工明確授權(quán)范圍。

尤爾根的授權(quán)板中定義了下面7種從低到高的授權(quán)等級(jí)。

1. 告知：老板做決定，然后告訴員工。

2. 推銷：老板做決定，決定前老板跟員工討論，但不一定會(huì)聽(tīng)從員工意見(jiàn)。

3. 咨詢：老板做決定，決定前老板跟員工討論，并聽(tīng)取員工意見(jiàn)。

4. 商定：老板與員工共同討論并作出決定。

5. 建議：?jiǎn)T工做決定，老板只提出建議。

6. 征詢：?jiǎn)T工做決定，但事后要告知老板原因。

7. 委托：?jiǎn)T工做決定，也不必告知老板。

尤爾根建議授權(quán)板可以可視化出來(lái)，以讓員工明確當(dāng)前各種事務(wù)的授權(quán)等級(jí)。這樣既明確了員工的授權(quán)范圍，又防止員工自組織過(guò)了頭，像下面這樣：

（圖片參考自《幸福領(lǐng)導(dǎo)力》）

大家發(fā)現(xiàn)沒(méi)有，我們所建議的目標(biāo)制定過(guò)程中的全員討論，其實(shí)也是授權(quán)中的一個(gè)級(jí)別（商定）。

在實(shí)踐過(guò)程中，我建議還可以把這個(gè)授權(quán)版改進(jìn)一下，標(biāo)出每件事情的目標(biāo)授權(quán)等級(jí)，代表管理者的期望和當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的自組織成熟度，像這樣：

（圖中部分內(nèi)容參考自《幸福領(lǐng)導(dǎo)力》）

但是有再好的授權(quán)的方法，要真正做到位，還需要管理者先有自身觀念的轉(zhuǎn)變。授權(quán)的前提是管理者轉(zhuǎn)變思維方式和管理風(fēng)格，從命令與控制型轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型或教練型的領(lǐng)導(dǎo)。否則授權(quán)只是一句空話。關(guān)于服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)，CIO Talk公眾號(hào)的這篇文章講的非常清楚了：你喜歡的領(lǐng)導(dǎo)，看起來(lái)像個(gè)服務(wù)員？

但是，在一個(gè)大型組織里，怎么能保證所有中層管理者都愿意授權(quán)呢？只是管理者一方愿意授權(quán)就可以了嗎？被賦權(quán)的員工一方真的愿意行使他們的權(quán)力嗎？

答案是，你需要打造一只高效的自組織團(tuán)隊(duì)。而打造這樣的團(tuán)隊(duì)，你需要從組織和文化層面培養(yǎng)適合自組織團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的環(huán)境。而創(chuàng)造這樣的環(huán)境，是企業(yè)管理之道。

三、道：組織架構(gòu)與價(jià)值觀

在道的層面，我們要討論的是公司的組織架構(gòu)、管理理念、文化、和價(jià)值觀。這些是公司高管必須關(guān)注的問(wèn)題。

首先，你要構(gòu)建高內(nèi)聚、低耦合的組織架構(gòu)。也就是讓團(tuán)隊(duì)盡可能通過(guò)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部協(xié)作，不必求助于他人就可以完成大部分任務(wù)。團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通和授權(quán)都遠(yuǎn)比跨團(tuán)隊(duì)的容易得多。一個(gè)好的組織架構(gòu)是打造自組織團(tuán)隊(duì)的硬件條件。關(guān)于組織架構(gòu)，可以參考我之前寫(xiě)的另一篇文章：你要的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)原則

在文化方面，對(duì)于打造自組織團(tuán)隊(duì)最重要的價(jià)值觀是主動(dòng)試錯(cuò)、失敗安全。管理者需要建立一個(gè)失敗安全的心里環(huán)境，讓員工在授權(quán)范圍內(nèi)失敗后不害怕受到指責(zé)，而是愿意主動(dòng)報(bào)告。失敗安全的環(huán)境可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)試錯(cuò)的愿望。團(tuán)隊(duì)通過(guò)快速、主動(dòng)地驗(yàn)證錯(cuò)誤或失敗，達(dá)到學(xué)習(xí)、提升的目的。在這樣的組織里，可控的、微小的失敗是家常便飯，但是團(tuán)隊(duì)卻在快速成長(zhǎng)，而最終的成功也是屬于他們的。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)不再怕失敗時(shí)，透明性也就不會(huì)有任何問(wèn)題了。在這樣的環(huán)境里，所有人都會(huì)很樂(lè)意制定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)、并把目標(biāo)和工作進(jìn)展可視化出來(lái)。雖然有時(shí)進(jìn)展并不太好看，但那又有什么關(guān)系呢？無(wú)論進(jìn)展好壞都是團(tuán)隊(duì)要去主動(dòng)驗(yàn)證的，這也正是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、提升的好機(jī)會(huì)。

關(guān)于失敗安全，CIO Talk公眾號(hào)前文也有講過(guò)，具體可以參見(jiàn)這篇文章：高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)的七個(gè)習(xí)慣

總結(jié)一下，我們分析了寫(xiě)周報(bào)的原因和弊端，也從道、法、術(shù)三個(gè)層面給出了建議。

道、法、術(shù)這三個(gè)層面是相輔相成的。所謂以術(shù)載道，以道馭術(shù)，以法固道。員工的行為是管理理念的體現(xiàn)，而管理理念要通過(guò)制度的保障得以貫徹實(shí)施，從而促使公司上下知行合一，讓所有人的行為都遵從管理理念的指導(dǎo)。

小小的一個(gè)寫(xiě)不寫(xiě)周報(bào)的決定，居然被挖出了這么多的問(wèn)題。而解決這些問(wèn)題也并不容易。這需要管理者有系統(tǒng)化的思維，而絕非頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳。

事實(shí)上，所有提到的問(wèn)題，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)其實(shí)還是管理者需要思考的那幾個(gè)方面：組織架構(gòu)、文化、流程、技術(shù)、團(tuán)隊(duì)能力培養(yǎng)等等。當(dāng)你對(duì)這些思想融會(huì)貫通后，對(duì)于任何表象的問(wèn)題，你都可以洞察它背后的本質(zhì)。

希望更多的公司能夠打造出高效的自組織團(tuán)隊(duì)。也希望看到更多的組織不再被周報(bào)折磨。

當(dāng)然，給大領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)可能還是要特別準(zhǔn)備一份報(bào)告的。畢竟在看板上的狀態(tài)背后，你還是要有你自己的洞察力和觀點(diǎn)。只給大領(lǐng)導(dǎo)看數(shù)字，不談背后的原因、可能存在的問(wèn)題、和建設(shè)性意見(jiàn)，你自己的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值又怎么體現(xiàn)呢？

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