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一年時間,至少有23家房企組織變革!這一家也向組織架構(gòu)“動了刀”……

 昵稱72526320 2021-01-21

艷姐說

1月還未結(jié)束,又一家房企向組織架構(gòu)“動了刀”……
近日,有業(yè)內(nèi)人士透露,花樣年成都區(qū)域正在發(fā)生變動,孵化出兩個大事業(yè)部,由集團直管,一個是昆明事業(yè)部,一個是桂林事業(yè)部。

另外,花樣年控股和花樣年地產(chǎn)將全面打通。打通之后,花樣年地產(chǎn)的財務(wù)和資金部門全部歸到控股層面,不再單設(shè)。

與此同時,大運營體系也被打通,未來花樣年將形成前臺抓業(yè)務(wù)和大運營,以及后臺管資金和財務(wù)的格局。

從花樣年地產(chǎn)集團最新的組織架構(gòu)來看,整體由12個總部部門以及7大區(qū)域組成

12大總部部門:市場策劃部、采購管理部、產(chǎn)品研究部、設(shè)計管理部、投資并購部、運營管理部、客戶關(guān)系部、銷售管理部、項目管理部、成本合約部、人力資源部、行政管理部。

7大區(qū)域:成都區(qū)域、上海區(qū)域、深圳區(qū)域、武漢區(qū)域、北京區(qū)域、昆明公司、桂林公司。
過去一年類似的組織架構(gòu)調(diào)整屢見不鮮,可以肯定的是,房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進入了組織架構(gòu)的超級調(diào)整周期。

2020年5月,艷姐獨家整理了2020年開年時18家房企的最新組織架構(gòu)(感興趣的可以戳鏈接查看,內(nèi)有艷姐獨家統(tǒng)計的各房企在當時的最新組織架構(gòu)圖)。

據(jù)不完全統(tǒng)計,2020年10月以前,共有20家房企進行了組織架構(gòu)的調(diào)整(也有房企有多次調(diào)整),整體給大家分了個類:
總部變革類:正榮、榮盛、恒大
區(qū)域變革類:碧桂園、中梁、遠洋、雅居樂、卓越、首創(chuàng)
區(qū)域+總部:萬科、旭輝、綠地、陽光城、祥生、華夏幸福、中南置地、新城、萬達、世茂福晟、實地

而僅從已知的這些變動來看,最頻繁在2020年2/3月,也就是年初的時候。沒想到如今開年不過19天,2020年的情形再次上演。

如果算上艷姐昨天獨家爆料的某TOP30房企將在商業(yè)板塊30%裁員,并將合并地產(chǎn)與商業(yè)兩大板塊據(jù)不完全統(tǒng)計,2021年開年至今已有7家房企進行了組織調(diào)整。

如果從2020年年末開始算,短短一兩個月的時間內(nèi),也已有近10家典型房企進行了組織架構(gòu)的調(diào)整,從區(qū)域到集團,天翻地覆……

近期房企組織架構(gòu)調(diào)整一覽

名稱

調(diào)整

時間

組織架構(gòu)調(diào)整情況

世茂

2021/1

蘇滬地區(qū)、山東地區(qū)、長三角地區(qū)(除杭州),由蘇滬地區(qū)董事長蔣立豐管理;
浙江地區(qū)、華中地區(qū)、長三角地區(qū)(杭州),由浙江地區(qū)董事長謝琨管理;
粵桂地區(qū)并入世茂海峽,由世茂海峽董事長呂翼管理。

新城

住宅開發(fā)事業(yè)部精簡為14個大區(qū):滬蘇大區(qū)、華北大區(qū)、浙江大區(qū)、蘇南大區(qū)、華南大區(qū)、淮海大區(qū)、山東大區(qū)、蘇皖大區(qū)、湖北大區(qū)、豫陜大區(qū)、成渝大區(qū)、湖南大區(qū)、云貴大區(qū)、皖贛大區(qū);
商業(yè)開發(fā)事業(yè)部由原來的南、中、北3大區(qū)域公司,裂變?yōu)闁|、西、南、北4大區(qū)域公司。

正榮

成立營銷公司

金科

按照省份對大區(qū)域進行拆分,規(guī)模較小的區(qū)域不做拆分,醞釀加速產(chǎn)業(yè)與商業(yè)的發(fā)展,把商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、文旅等業(yè)務(wù)的投資拓展與建設(shè)權(quán)下放給區(qū)域公司,集團成立產(chǎn)業(yè)、文商旅事業(yè)部來統(tǒng)管地方。

世茂(補充)
將9個地區(qū)公司調(diào)整為7個,長三角地區(qū)被拆分,粵桂地區(qū)被合并。

祥生

完成了蘇寧皖區(qū)域的優(yōu)化調(diào)整,形成連宿(連云港、宿遷)、蘇南、宣城、合肥4大事業(yè)部。

中梁

2020/12

成立長三角集團、京津冀集團。

萬科

集團總部部分職能將搬往上海,且部分職能的搬遷已在進行中;新設(shè)酒店及度假事業(yè)部。

和昌

2020/11

成立第四大區(qū)。

碧桂園

2020/10

打造極簡組織。

以上信息由地產(chǎn)人言整理,若有不準確之處,請聯(lián)系修改。

非常有意思的是,近期的這份變動名單中,除了新面孔金科、和昌以及昨天爆料的某TOP30房企,皆是在去年十月以前或多或少已有過動作的。

換句話說,2020年至今,一年的時間里,除最新變動的花樣年,已經(jīng)至少有23家房企動刀組織架構(gòu)。

01
組織架構(gòu)為何頻繁調(diào)整?
可能有些朋友會不太理解,組織架構(gòu)作為一家房企運營最核心的東西,為什么總是在變?

簡單來講,組織架構(gòu)調(diào)整是為了順應(yīng)行業(yè)與市場變化,提高組織效能的一種手段。

1、當房企規(guī)模比較小的時候,單城市、單項目或者少數(shù)幾個項目,老板自己管的過來,這就是我們說的一級管控,初創(chuàng)型房企通常都是這個狀態(tài)。

2、隨著房企業(yè)務(wù)逐步發(fā)展,在一個城市有了多個項目,或者在多個城市都有了項目,單靠老板一個人管不過來了,就會在每個城市或項目分別安排管理者,公司升級到二級管控(總部+項目/城市)。

3、再往后發(fā)展,房企的布局更廣了,項目更多了,如果采用總部直管,不僅流程冗長、決策低下,總部的人來來去去穿梭在各個城市和項目之間也勞神傷財,于是公司的組織架構(gòu)就會拉伸到三級管控(總部+區(qū)域+項目/城市)。

而發(fā)展到這個階段之后,問題就更復(fù)雜了。

特別是百億、千億級的房企,怎么樣保證組織龐大而決策高效?怎么樣保證一線敏捷靈活而風險可控?這些都需要通過組織架構(gòu)的不斷調(diào)整、更新和升級去實現(xiàn)。

換句話說,組織架構(gòu)一定是伴隨著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不斷改變的,如果說戰(zhàn)略決定了一家房企能否做好,組織架構(gòu)則決定了好的戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

那么,房企的組織架構(gòu)到底怎么在變?組織力的變革對企業(yè)效能的提升到底有沒有用?艷姐結(jié)合近期各家標桿房企的組織架構(gòu)調(diào)整,和大家簡單聊聊。

02
區(qū)域整合:合并、裂變、新增
區(qū)域公司是房企組織架構(gòu)調(diào)整變數(shù)最大的地方。

原因很簡單。

區(qū)域公司設(shè)在總部和城市項目之間,這個位置看似上傳下達,但稍不留神,就容易定位不清,甚至被架空。畢竟,決策是總部定的,活是城市公司和項目干的。

從近期房企的調(diào)整來看,區(qū)域整合的方式主要有三個趨勢:區(qū)域合并、區(qū)域裂變、設(shè)立新的區(qū)域,也有一些房企是幾種方式整合在一起變的。

新城來說。

今年1月,業(yè)內(nèi)人士透露,新城控股旗下的兩大事業(yè)部做了一定程度的組織架構(gòu)調(diào)整。

1、住宅開發(fā)事業(yè)部進一步精簡為14個大區(qū):滬蘇大區(qū)、華北大區(qū)、浙江大區(qū)、蘇南大區(qū)、華南大區(qū)、淮海大區(qū)、山東大區(qū)、蘇皖大區(qū)、湖北大區(qū)、豫陜大區(qū)、成渝大區(qū)、湖南大區(qū)、云貴大區(qū)、皖贛大區(qū)。

2、商業(yè)開發(fā)事業(yè)部由原來的南、中、北3大區(qū)域公司,裂變?yōu)闁|、西、南、北4大區(qū)域公司。

新城這一波的組織架構(gòu)調(diào)整,艷姐認為是非常有必要的。

據(jù)不少媒體披露,這次調(diào)整的原因在于,要支撐新城未來三年(2021-2023年)新發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn)住開、商開協(xié)同發(fā)展,最大化發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

但說的實際一點,或許還是業(yè)績使然。

在克而瑞年度銷售榜上,新城的數(shù)據(jù)并不算樂觀2020年操盤金額、全口徑金額、權(quán)益金額皆有一定幅度的下降。

雖然王曉松在2020年說,公司將由“增量”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)”,由“沖規(guī)模,提排名”轉(zhuǎn)為“以資本回報率為核心,聚焦利潤”,但眼看著下滑的數(shù)據(jù),變革也變成必然。

所以,新城這一次想要優(yōu)化管控體系,做大做強區(qū)域公司,對較小的鄰近區(qū)域進行合并,整合聚焦、提高效能;對較大的區(qū)域進行裂變細分,充實布局、貼近市場,是非常及時的。

和新城的戰(zhàn)略調(diào)整不一樣,世茂的區(qū)域變革更多的透露出競爭的氣息。

先前,世茂共有9大區(qū)域:華北、蘇滬、浙江、海峽、西部、粵桂、山東、華中、長三角。

調(diào)整之后的組織架構(gòu)為:

1、蘇滬地區(qū)、山東地區(qū)、長三角地區(qū)(除杭州),由蘇滬地區(qū)董事長蔣立豐管理;

2、浙江地區(qū)、華中地區(qū)、長三角地區(qū)(杭州),由浙江地區(qū)董事長謝琨管理;

3、粵桂地區(qū)并入世茂海峽,由世茂海峽董事長呂翼管理。

這個調(diào)整相對比較簡單,即以區(qū)域的業(yè)績表現(xiàn)為依據(jù),形成內(nèi)部競爭,強者上,弱者下。

比如,蘇滬地區(qū)、浙江地區(qū)、世茂海峽,這兩年的業(yè)績規(guī)模都相當不錯,而相對的,山東、華中、長三角、粵桂則不太理想。

出現(xiàn)逐年下降趨勢的地區(qū)就可能面臨競爭被合并。

不過值得注意的是,山東、華中雖然被合并,但依然保留了整體團隊和架構(gòu)??梢?,世茂這一次的調(diào)整,更多的是優(yōu)勢整合,而不是優(yōu)勝劣汰。這兩個區(qū)域如果以后能做得好,還是有機會再獨立出來的,這在某種程度上也給區(qū)域裂變留了后路。

祥生在2021年初,也完成了蘇寧皖區(qū)域的優(yōu)化調(diào)整,形成連宿(連云港、宿遷)、蘇南、宣城、合肥4大事業(yè)部,目的很明確,為了更好的深耕。

近期的區(qū)域整合里面,還是一家房企很特殊,就是碧桂園,可以說,它把區(qū)域合并和裂變做到了極致。

新城和世茂的區(qū)域變革說到底都是聚焦,但碧桂園不是,原因在于它的規(guī)模足夠大,很多區(qū)域都做到了百億,相當于一個百強房企的規(guī)模。

在這種情況下,必然會帶來管理層級和制度流程的增加,從而產(chǎn)生大企業(yè)病。典型的表現(xiàn)是:反應(yīng)變得緩慢,效率逐漸降低,內(nèi)部矛盾和監(jiān)督成本增加等。

如果沒記錯的話,有一段時間碧桂園提出了1萬億的口號,據(jù)說前六七千億非常輕松地突破了,但是往后就需要靠更好的組織架構(gòu)的內(nèi)驅(qū)性來驅(qū)動了。

為此,碧桂園干了兩件事。

首先,碧桂園新成立了27個區(qū)域,整體區(qū)域數(shù)量達到104個。通過區(qū)域的裂變:

1、縮小了區(qū)域的縱向管理半徑,避免了可能出現(xiàn)的“山頭主義”和腐敗問題;

2、通過區(qū)域裂變形成內(nèi)部PK,提高了區(qū)域的競爭意識和積極性。比如之前劉森峰帶的江蘇區(qū)域,后來裂變成七八個區(qū)域,就是這個原因;

3、裂變后,大大小小的區(qū)域在體量上變得更為接近,解決了區(qū)域之間發(fā)展不平衡的問題。

當然,裂變也增加了企業(yè)的橫向管理半徑,所以未來碧桂園在組織架構(gòu)上的變革還將是持續(xù)的。

碧桂園做的第二件事是:化繁為簡。

去年年末,碧桂園開始在新建立的區(qū)域公司推廣“極簡組織”,要求:新區(qū)域平臺僅配置約10人,每個項目僅配置3人。這是一個非常創(chuàng)新的嘗試,其實施效果艷姐也在持續(xù)關(guān)注。

從以上三家房企的區(qū)域變革來看,合并和裂變并不是獨立存在的,而是一個相輔相成的閉環(huán):區(qū)域裂變產(chǎn)生區(qū)域間的競爭,業(yè)績差的區(qū)域被業(yè)績好的合并掉,再分裂,再競爭,如此反復(fù)。

除此之外,這幾年規(guī)模房企都有把區(qū)域集團做大的跡象。

比如,中梁內(nèi)部近期發(fā)布了一則公告,宣布成立長三角發(fā)展集團。加上之前剛成立的粵港澳發(fā)展集團,中梁接連布局中國最有潛力的兩個都市圈,既在趨勢之內(nèi),也在情理之中。

1、中梁很多的業(yè)務(wù)都來自于長三角,區(qū)域集中化的形勢在TOP20里面比較嚴重,現(xiàn)在他想要調(diào)整的方向就是變成真正的全國布局企業(yè),而不是片面的依靠一兩個區(qū)域。

這種情況下,中梁肯定要對國家具有戰(zhàn)略意義的核心區(qū)域,比如說粵港澳大灣區(qū)、長三角進行布局。

2、中梁這一次的調(diào)整,可以看作是從野蠻生長的1.0時代進入了區(qū)域聚焦的2.0時代。1.0的時候,中梁是用小吉普跑贏寶馬,而現(xiàn)在要從拼量變?yōu)槠促|(zhì),把一個個小吉普全換成寶馬。

另外,最近因人事變動引發(fā)熱議的金科,也在對大區(qū)域做拆分。

原則上以省為單位劃分各區(qū)域,做深耕;川陜區(qū)域因為體量較大,或?qū)⒈徊鸱譃樗拇?、陜西兩個區(qū)域;云廣區(qū)域中,云南和廣西各自的業(yè)績都不高,原則上不拆分,維持現(xiàn)狀。

03
總部角色轉(zhuǎn)換:賦能、服務(wù)、精簡
組織架構(gòu)變革,很重要的一個層面是集團總部的變化。從近期這一輪的房企組織力變化來看,呈現(xiàn)出三個很明顯的趨勢。

1、總部角色從管控轉(zhuǎn)為賦能,給予一線公司更多授權(quán)。

一般來講,在不同的發(fā)展階段,房企集團總部對一線的管控力度是不一樣的。

起步階段,集團總部全管統(tǒng)管,可以直接管到項目的細枝末節(jié)上,我們稱之為強管控。

而當公司發(fā)展到一定規(guī)模后,總部必須抓大放小,對一線公司進行更多的放權(quán),才能夠保持組織的敏捷性和一線的活力,實現(xiàn)集團總部做精做簡,區(qū)域做強做實。

拿萬科來講。

2020年12月,有消息稱,萬科集團總部部分職能將搬往上海,且部分職能的搬遷已在進行中。據(jù)悉,搬遷的職能部門包括招采、設(shè)計、成本、工程等,均位于“研究與開發(fā)專業(yè)公會”內(nèi),搬遷員工約30人,占萬科總部人數(shù)的1/5,部分員工已前往上海辦公。

除此之外,我們還發(fā)現(xiàn),萬科的財務(wù)共享中心設(shè)在武漢,資本市場部、包括很多對外聯(lián)絡(luò)的金融機構(gòu)部門設(shè)在香港。

也就是說,萬科根據(jù)職能的不同,把總部片區(qū)化,形成了一個全國布局的總部。這么一來,集團簡化,直接打通萬科總部和一線,總部也由此變成了一個服務(wù)于一線打仗的后勤部門或者說業(yè)務(wù)單元,更多的是協(xié)調(diào)和幫助的指導(dǎo)作用。

不過有一說一,這一次的搬遷,雖然讓總部承擔了更多的服務(wù)性,但可以看作是加強對區(qū)域公司地產(chǎn)和物業(yè)業(yè)務(wù)的管理。

索樂郭廠長坦言,萬科這一次的組織調(diào)整,趨勢方向很明確,即未來三年重新回到第一名的寶座上。

了解萬科的朋友都知道,萬科一直以來都是一家“危機感驅(qū)動”的公司,我們經(jīng)常會在一些公開場合聽到郁亮剖析萬科當下面臨的一些問題,以及他對企業(yè)發(fā)展的反思和思考。

為此,萬科的組織架構(gòu)變革從兩年前提出合伙人制度的時候就已經(jīng)悄然在變。

在前不久舉辦的萬科2020年會上,郁亮在2021年工作中又一次提到了打造“冠軍組織”。

“冠軍組織”這個概念其實在過去的一年中郁亮曾反復(fù)提及過,他明確表明:萬科過去是矢量組織,未來要做冠軍組織。簡單來講,就是和爭奪冠軍的球隊一樣,永遠把狀態(tài)最好的人留在場上,讓那些狀態(tài)不好的人,轉(zhuǎn)型為替補、教練或者拉拉隊。

另外,據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露,萬科接下來的一個大動作,準備把地產(chǎn)開發(fā)板塊這個業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到上海來,不排除萬科未來會在上海設(shè)立第二總部的可能。上海區(qū)域首席執(zhí)行官張海未來或成為整個地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的牽頭人。

2、橫向整合職能部門

近期房企們發(fā)起的組織變革,很重要的一個現(xiàn)象是總部職能部門進行了整合。

龍湖為例。

之前,龍湖有成本部和采購部,現(xiàn)在兩者合并叫做“合約管理部”。這個并不止是名稱的變化,做事的邏輯也完全不一樣了。

舉個例子。

假設(shè)某項目用A材料,可以為公司省一塊錢;用B材料,公司會多花一塊錢,但做出來的產(chǎn)品可以多賣兩塊錢。

按照傳統(tǒng)的成本采購思維,一定會選擇A,因為省錢。但新的合約管理部會選擇B,這是用大運營的思維去看待成本和供應(yīng)鏈的問題,它的目的不一樣了,不是為集團省錢的,而是為了讓產(chǎn)品更賣錢。

除此之外,龍湖早前還成立了數(shù)字科技部,用互聯(lián)網(wǎng)的思維去解決運營的問題,使得運營決策的效率成倍提高。

在龍湖看來,互聯(lián)網(wǎng)對其現(xiàn)在的發(fā)展來講是非常必要的,已經(jīng)將其放到一個事業(yè)部的高度甚至是一種戰(zhàn)略方向,因而投入了大量的精力去做,而不是簡單把互聯(lián)網(wǎng)當作一種技術(shù)手段。

值得一提的是,與大多規(guī)模房企設(shè)置三級管理架構(gòu)不同的是,龍湖是TOP10里少有的二級架構(gòu)。因此,當一線遇到問題時,總部能夠立即支持,直接賦能給一線,這個也是保證龍湖組織架構(gòu)高效的一個很重要的原因。

3、職能部門獨立,自立門戶

不同于龍湖,正榮是一種總部強管控之下的強授權(quán),也就是說,區(qū)域有更大的自由發(fā)揮的空間。

正榮有很多項目總、城市總,一兩年時間就做到集團副總裁,甚至像王本龍那樣5年就做到總裁的,就是因為制度非常有韌性,職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮的空間很大。

在這種情況下,正榮出現(xiàn)了一批發(fā)展迅猛的大區(qū)域,比如上海大區(qū),發(fā)展非常快,從幾十億到100多個億,甚至到200億,只有兩三年的事。

實際上,正榮最近也在進行組織架構(gòu)的調(diào)整,宣布剝離總部營銷中心,單獨成立營銷公司。

從企業(yè)來看,獨立營銷在一定程度上也說明了營銷壓力比較大。這兩年,正榮的發(fā)展勢頭還是比較迅猛的,對營銷的要求自然也會比較高。

另外,營銷獨立之后,單條線的職能會變得越來越重要了。

比如,在如今疫情和政策雙打架的情況下,營銷渠道的作用更加凸顯。營銷如果僅僅作為一級部門或者二級部門,就要涉及到部門授權(quán)和溝通匯報的問題。而獨立之后,自主權(quán)會更多一些,可以做一些創(chuàng)新的嘗試,比如做渠道方面的合作,營銷方法的創(chuàng)新等。

還有一點,營銷在獨立之后,就會進入自負盈虧的狀態(tài),各方面的積極性、自主性就被調(diào)動起來了,它可以做的東西就更多了。

說到底,正榮調(diào)整的核心是精簡總部職能、放權(quán)區(qū)域,未來大概率能夠再培養(yǎng)出超百億銷售額的“大區(qū)”。

結(jié)語


張泉靈說:時代拋棄你的時候,連句再見都不會說。

如今,房企靠風口、靠行情、靠土地的時代已經(jīng)過去了,這一輪組織架構(gòu)調(diào)整的背后,折射出房企主動求變的身影。

未來,組織力的強弱,或許將成為房企高下立見的重要依據(jù)。但無論哪一種組織架構(gòu),能夠匹配房企的戰(zhàn)略發(fā)展要求才是關(guān)鍵。

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