我們常說，行業(yè)增長邏輯發(fā)生變化，過去的高杠桿模式行不通了，房企不得不向經(jīng)營要效益。

臨近年末，萬科、碧桂園、中梁、正榮、陽光城、旭輝、龍湖、融信、中南置地、華潤、金地等在內(nèi)的標(biāo)桿房企，頻頻進(jìn)行組織改革，適應(yīng)戰(zhàn)略和外部環(huán)境的變化。

房企的組織架構(gòu)，就好比軍隊(duì)打仗里的“陣型”，每家房企都有自己的陣法。房企最新的組織架構(gòu)調(diào)整藏著哪些玄機(jī)？在行業(yè)步入新的發(fā)展形勢下，這些明星房企又將組織架構(gòu)做了哪些梳理和重構(gòu)？這些架構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵意義又在哪兒？艷姐今天和大家一起來探討下。

在去年上半年的時(shí)候，碧桂園進(jìn)行了一場內(nèi)部組織變革。調(diào)整后，碧桂園總部共有13大中心，37個(gè)部門，5大事業(yè)部。

總部中心設(shè)置包含了投資策劃中心、財(cái)務(wù)資金中心、成本管理中心、運(yùn)營中心、設(shè)計(jì)管理中心、品牌營銷中心等部門，5大事業(yè)部分則為產(chǎn)城發(fā)展事業(yè)部、新業(yè)務(wù)事業(yè)部、海外事業(yè)部、海外1+1事業(yè)部、以及創(chuàng)新投資事業(yè)部。

在11月11日，碧桂園又簽發(fā)了2020年?duì)I銷架構(gòu)及職能的重大調(diào)整和變革，并將于明年1月1日起正式實(shí)施。

具體調(diào)整層面，從區(qū)域營銷管理部層面，將“前策產(chǎn)品板塊”、“市場策略板塊”、“營銷事務(wù)板塊”三大板塊，合并調(diào)整為 “營銷支持板塊”。

△此前碧桂園集團(tuán)品牌營銷中心組織架構(gòu)

從銷售中心項(xiàng)目層面，將“策劃板塊”、“銷售事務(wù)板塊”兩個(gè)板塊，整合為“銷售支持板塊”。

碧桂園營銷組織架構(gòu)調(diào)整后，后臺職能崗位具體如下：

除了部門的合并之外，調(diào)整后，營銷工作職能將按區(qū)域“工作集群+敏捷分配”以及項(xiàng)目“工作總包+多項(xiàng)目統(tǒng)籌”展開。

（一）區(qū)域：“工作集群+敏捷分配”模式

工作集群指的是：職能板塊從各自的具體工作事項(xiàng)中按照一定比例要求劃分出可流動(dòng)的工作組成若干個(gè)工作集群。

工作集群的工作不固定在板塊或者員工上，一般為臨時(shí)性工作、階段性工作、專題性工作等非連續(xù)性工作或者保密性要求不高、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)不高的工作。

敏捷分配指的是：除工作集群外的其他日常職能工作，由各板塊負(fù)責(zé)人分配至各員工形成各人日常的專職專責(zé)工作。

工作集群以快速響應(yīng)為原則由員工提出申請負(fù)責(zé)，部門可通競爭、輪值、指定等多種方式把員工匹配至各工作集群開展工作。

（二）項(xiàng)目：“工作總包+多項(xiàng)目統(tǒng)籌”模式

工作總包：

銷售中心不再以策劃、事務(wù)進(jìn)行工作邊界的區(qū)分，統(tǒng)一整合為“銷售支持”工作總包。

人力資源工作不再以項(xiàng)目為單位進(jìn)行工作邊界的區(qū)分，由區(qū)域劃分若干個(gè)工作區(qū)，工作區(qū)內(nèi)所有銷售中心的人力資源工作整合為工作總包。銷售中心的公共事務(wù)由項(xiàng)目營銷負(fù)責(zé)人安排。

多項(xiàng)目統(tǒng)籌：

銷售支持板塊不再在各銷售中心中逐一設(shè)立板塊統(tǒng)籌角色，采取多項(xiàng)目統(tǒng)籌的形式進(jìn)行日常管理，由區(qū)域安排人員（原則上經(jīng)理級及以上）擔(dān)任多項(xiàng)目統(tǒng)籌。統(tǒng)籌人員掛編在某一重難點(diǎn)項(xiàng)目上，負(fù)責(zé)一定地理范圍內(nèi)所有銷售中心銷售支持板塊工作的統(tǒng)籌，日常對接區(qū)域營銷管理部，同時(shí)負(fù)責(zé)提升該重難點(diǎn)項(xiàng)目的銷售支持工作。

在其中碧桂園將采取一個(gè)重大舉措，將實(shí)行“關(guān)鍵崗位任用”制度：

在架構(gòu)調(diào)整后，各區(qū)域職能板塊負(fù)責(zé)人將通過崗位競聘的方式產(chǎn)生。同時(shí)，后臺職能板塊人員相關(guān)薪酬激勵(lì)方案和績效管理辦法將采用統(tǒng)一框架，不再按專業(yè)板塊進(jìn)行區(qū)分。

關(guān)鍵詞：職級薪酬大調(diào)整，“大江大?！比耸麓髶Q防

自去年底釋放出“收斂聚焦”的信號后，萬科在今年上半年業(yè)績中報(bào)里，首次將集團(tuán)業(yè)務(wù)劃分為5大BG（事業(yè)集團(tuán)）和6大BU（事業(yè)單元）隨后，萬科啟動(dòng)了“大江大?！?/strong>計(jì)劃，以達(dá)到事人匹配。

自2018年9月，萬科宣布總部撤銷原有12個(gè)部門設(shè)置，另成立事業(yè)發(fā)展中心、管理中心和支持中心，共三個(gè)中心，其中：

　　每個(gè)中心內(nèi)部設(shè)置四個(gè)合伙人層級：

第一層級：集團(tuán)合伙人，由集團(tuán)高級副總裁擔(dān)任，在集團(tuán)合伙人層面設(shè)置一位牽頭合伙人領(lǐng)導(dǎo)中心；

第二層級：中心合伙人，大多由總部原來各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人擔(dān)任；

第三層級：執(zhí)行合伙人，總部相應(yīng)職能板塊的業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任；

第四層級：合伙人，即總部的普通員工。

這樣一來，萬科總部形成了一個(gè)新的決策體系：萬科董事會(huì)主席郁亮——總裁祝九勝——3大中心負(fù)責(zé)人等高管——中心合伙人——26位執(zhí)行合伙人。

值得一提的是，萬科近期剛剛進(jìn)行了職級和薪酬體系的大變革，在去年已完成總部和物業(yè)BG的職級工資體系重構(gòu)后，近期其他各BG、BU也在開始推進(jìn)。

職務(wù)體系方面，萬科從原來的v1-v7變更為3級，調(diào)整為GP（核心合伙人）、SP（骨干合伙人）、JP（合伙人）。

薪酬體系方面，從原來的28級，調(diào)整到了50級。雖然中間據(jù)說打過不少補(bǔ)丁，但是最后還是發(fā)現(xiàn)補(bǔ)丁無法滿足變化，因而變成了目前的級數(shù)。

在2019年終時(shí)，萬科突然進(jìn)行了一場內(nèi)部人事調(diào)整，調(diào)整涉及14個(gè)城市總，覆蓋北方區(qū)域、南方區(qū)域和上海區(qū)域。

此前在12月初宣布不再擔(dān)任深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司總經(jīng)理一職的唐激揚(yáng)，擔(dān)任南方區(qū)域BG產(chǎn)城事業(yè)部首席合伙人、總經(jīng)理。

上海萬科總經(jīng)理陳灝調(diào)往無錫任城市總；

寧波萬科副總經(jīng)理丁寧調(diào)往南通任總經(jīng)理；

無錫萬科總經(jīng)理譚偉赴任蘇州，蘇州萬科總經(jīng)理韋業(yè)寧被免去總經(jīng)理一職；

南通萬科總經(jīng)理趙曉磊上馬寧波

長春萬科總經(jīng)理林瞳調(diào)往沈陽；

沈陽萬科總經(jīng)理肖勁被調(diào)往濟(jì)南；

包頭萬科城市總徐欣調(diào)往長春

關(guān)鍵詞：區(qū)域集團(tuán)減半，向大型綜合地產(chǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)型

關(guān)鍵詞：總部權(quán)限下放，新成立三大中心

今年7月正榮進(jìn)行了一次組織架構(gòu)大調(diào)整。

主要調(diào)整如下：

①將地產(chǎn)板塊工程和成本職能合并為工程成本中心。

②將工程、成本、設(shè)計(jì)、營銷等生產(chǎn)條線權(quán)限合理下放至區(qū)域平臺。

③去年底剛成立的商開公司面臨拆分，將商業(yè)板塊發(fā)展從管項(xiàng)目向管資產(chǎn)轉(zhuǎn)變。

④新成立了客戶價(jià)值中心。

⑤新成立了綜合管理中心。

調(diào)整過后正榮的組織架構(gòu)圖大致如下：

正榮調(diào)整后組織架構(gòu)圖

這次的架構(gòu)調(diào)整是正榮跨過千億以及登陸港股資本市場之后的重要變革，調(diào)整關(guān)乎之后三年正榮的戰(zhàn)略路徑。

正榮去年就已經(jīng)釋放出明確的“百億區(qū)域大提速”信號，提出了“精總部、強(qiáng)區(qū)域”的方針，并進(jìn)行了一些區(qū)域業(yè)務(wù)和公司的整合。此次調(diào)整，可以視作正榮將相關(guān)舉措進(jìn)一步落地，從總部橫向精簡提效，縱向把區(qū)域做的更深更強(qiáng)。

值得注意的是，正榮把地產(chǎn)板塊合并工程和成本為工程成本中心，看得出正榮在總部層面越來越強(qiáng)調(diào)總部的標(biāo)準(zhǔn)化制定、體系建設(shè)、精細(xì)化管理、風(fēng)險(xiǎn)管理的角色定位?？偛颗c區(qū)域的管理界限厘得越來越清。

還有一點(diǎn)需要提及，正榮地產(chǎn)板塊下的商業(yè)開發(fā)是去年底成立的，成立后雖然推進(jìn)順利，但產(chǎn)生了商業(yè)開發(fā)與區(qū)域公司交叉管理、商業(yè)項(xiàng)目與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊商業(yè)管理協(xié)同不足等弊端。正榮將商業(yè)項(xiàng)目市場研究、標(biāo)準(zhǔn)制定、退出管理等職能并入資產(chǎn)管理部，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目移交區(qū)域平臺，將商業(yè)板塊發(fā)展從管項(xiàng)目向管資產(chǎn)轉(zhuǎn)變，減少交叉管理摩擦，提高跨板塊業(yè)務(wù)協(xié)同。

至于新成立的客戶價(jià)值中心，涵蓋客戶資源部，品質(zhì)督查部和服務(wù)管理部，這就涵蓋了從客戶端——生產(chǎn)端——服務(wù)端，也就是我們常說的“觸點(diǎn)——品控——服務(wù)”這樣一個(gè)全周期的客戶價(jià)值保障職能。這也是正榮企業(yè)文化中“客戶導(dǎo)向”價(jià)值觀的一個(gè)種體現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：事業(yè)部裂變?yōu)?0個(gè)區(qū)域集團(tuán)和公司

融信中國在今年11月份推出了醞釀多時(shí)的組織架構(gòu)變革，這也是余麗娟就任融信集團(tuán)總裁后至今最大的調(diào)整。

此前，融信四大事業(yè)部及西南區(qū)域公司“4+1”的事業(yè)部格局。其劃分大致是：

第一事業(yè)部包含福建、廣東，由郎輝擔(dān)任常務(wù)副總裁，代為主持經(jīng)營管理工作；

第二事業(yè)部包含上海、江蘇、山東，由歐國飛擔(dān)任總裁；

第三事業(yè)部包含浙江、江西和湖南，由王衛(wèi)擔(dān)任總裁；

第四事業(yè)部包含河南、天津和山西，由吳孟燈任總裁；

另外還有西南區(qū)域公司，負(fù)責(zé)川渝，由陸清龍任區(qū)域總。

原第一事業(yè)部被拆分成福建區(qū)域集團(tuán)、廣東區(qū)域公司；

第二事業(yè)部被拆分為滬蘇區(qū)域公司（覆蓋上海、蘇州、無錫、南通）和江蘇區(qū)域公司（覆蓋除上述城市外的其他江蘇城市）以及山東區(qū)域公司；

第三事業(yè)部被撤銷，改稱浙江區(qū)域集團(tuán)；

第四事業(yè)部被拆分為河南區(qū)域公司、天津區(qū)域公司、山西區(qū)域公司；西南區(qū)域暫未作調(diào)整。

關(guān)鍵詞：區(qū)域聚變，再造多個(gè)“小陽光城”

• 陽光城集團(tuán)副總裁兼福州區(qū)域總裁徐國宏兼任江西區(qū)域總裁，全面負(fù)責(zé)福州區(qū)域、江西區(qū)域各項(xiàng)管理工作；
• 深圳區(qū)域總裁孔博調(diào)任河南區(qū)域總裁，同時(shí)兼任山東區(qū)域總裁，全面負(fù)責(zé)河南區(qū)域、山東區(qū)域各項(xiàng)管理工作；
• 陽光城集團(tuán)副總裁兼上海區(qū)域總裁江河兼任湖北區(qū)域總裁，全面負(fù)責(zé)上海區(qū)域、湖北區(qū)域各項(xiàng)管理工作；
• 陽光城集團(tuán)副總裁兼浙江區(qū)域總裁李曉冬管理安徽區(qū)域，全面負(fù)責(zé)浙江區(qū)域、安徽區(qū)域各項(xiàng)管理工作，浙江區(qū)域、安徽區(qū)域總裁蔣必強(qiáng)及安徽區(qū)域全體向集團(tuán)副總裁李曉冬匯報(bào)。
• 佛山區(qū)域兼南粵區(qū)域總裁張平兼任廣州區(qū)域總裁，同時(shí)管理廣東城市開發(fā)公司，全面負(fù)責(zé)佛山區(qū)域、南粵區(qū)域、廣州區(qū)域、廣東城市開發(fā)公司各項(xiàng)管理工作；
• 原江西區(qū)域總裁吳樂調(diào)任深圳區(qū)域總裁，全面負(fù)責(zé)深圳區(qū)域各項(xiàng)管理工作。

關(guān)鍵詞：核心城市群“大城市”戰(zhàn)略

2019年年末，龍湖也出現(xiàn)了組織架構(gòu)調(diào)整。成立環(huán)京事業(yè)部，由原天津公司總經(jīng)理杜曉峰出任總經(jīng)理，天津公司總經(jīng)理一職則將由太原公司總經(jīng)理辛田接任。

中國一線城市核心城區(qū)的新房開發(fā)已接近尾聲，主力成交區(qū)域移向外圍，很多房企的蘇滬區(qū)域、京津區(qū)域在早幾年便出現(xiàn)了有蘇無滬，有津無京的情況。

從2018年的滬蘇公司的蘇州事業(yè)部，再到今年成立“環(huán)京事業(yè)部”，龍湖逐步形成核心區(qū)域城市群的布局，龍湖的發(fā)展在未來將更加聚焦核心城市群。 

超級城市公司的出現(xiàn)也是龍湖集團(tuán)新的戰(zhàn)略的實(shí)施，未來在超級城市公司的發(fā)展之中將更加彰顯龍湖的在核心區(qū)域優(yōu)勢，孵化出類似于“世茂海峽”這樣的超級地區(qū)公司。

這一切調(diào)整的背后是龍湖核心城市群“大城市”戰(zhàn)略的實(shí)施。

龍湖集團(tuán)CEO邵曉明在19年提出的龍湖發(fā)展的“53215”戰(zhàn)略：

龍湖2020年前要實(shí)現(xiàn)1-3個(gè)500億元級地區(qū)公司，3-5個(gè)300億元級地區(qū)公司，5-8個(gè)200億元級的地區(qū)公司，8-15個(gè)100億元級的地區(qū)公司，消除或合并三年以上仍在50億元以下的地區(qū)公司。

龍湖在布局一二線的同時(shí)，深耕核心城市群：蘇滬公司和北京公司“環(huán)京事業(yè)部”恰巧形成了龍湖“一南一北”兩個(gè)核心城市群布局的濃重一筆。

與其他千億房企不同，龍湖并沒有區(qū)域公司，一直是集團(tuán)直管城市公司：

二級管控讓管理更高效，通過平臺和端的管理實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對于區(qū)域的有效管控的同時(shí)又能消滅管理中的死角，提升人均效能。

但是地產(chǎn)進(jìn)入寒冬，大家都在變，龍湖自然也不能掉隊(duì)，此次對城市公司的變革和新戰(zhàn)略的實(shí)施就可以看出龍湖的野心：

只有深耕核心區(qū)域城市群，實(shí)行核心區(qū)域“大城市公司”戰(zhàn)略才能更有效的提升龍湖自身的核心競爭力。

龍湖的“大城市公司”時(shí)代到來了。

可以說，龍湖作為目前少有的二級管控，城市公司由總部直接管控，區(qū)域公司雖然設(shè)立了各專業(yè)條線，但關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)還由集團(tuán)把控。

大家可以對照此前龍湖的組織架構(gòu)圖作參考：

2018年龍湖組織架構(gòu)圖

今年以來除了繼續(xù)深化組織變革，龍湖在用人和管理上也更有深度，人事調(diào)整以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向兼顧個(gè)人所長，通過人才引進(jìn)和職位整合、調(diào)整等做實(shí)人才梯隊(duì)建設(shè)。

關(guān)鍵詞：自上而下組織轉(zhuǎn)型，促區(qū)域深耕

2020年新年伊始，旭輝集團(tuán)就宣布，將整合原北京事業(yè)部、天津事業(yè)部，成立華北區(qū)域集團(tuán)，以更好地深耕京津冀及華北市場。新成立的華北區(qū)域集團(tuán)現(xiàn)階段將下設(shè)北京、天津、石家莊三個(gè)城市公司。

現(xiàn)北京事業(yè)部總經(jīng)理董毅任華北區(qū)域集團(tuán)總裁。此外旭輝從集團(tuán)總部和其他區(qū)域調(diào)任多名強(qiáng)將加強(qiáng)華北區(qū)域集團(tuán)：

現(xiàn)南昌城市公司總經(jīng)理王鵬出任天津城市公司總經(jīng)理；

現(xiàn)集團(tuán)營銷總監(jiān)戈源將調(diào)任華北區(qū)域，主管整個(gè)區(qū)域的營銷

現(xiàn)天津事業(yè)部總經(jīng)理吳雪則將調(diào)回集團(tuán)總部任總裁特別助理一職。

這是繼19年中成立江蘇區(qū)域集團(tuán)后，旭輝推進(jìn)組織變革的又一重要舉措。

旭輝控股董事局主席林中曾表示，為了實(shí)現(xiàn)“二五戰(zhàn)略”目標(biāo)，旭輝需要培育和打造十幾個(gè)區(qū)域小集團(tuán)，每個(gè)小集團(tuán)平均的規(guī)模達(dá)到300-400億。算上新成立的華北區(qū)域集團(tuán)，旭輝目前已經(jīng)設(shè)立浙江、江蘇、皖贛、上海、西南、山東、華北共七個(gè)區(qū)域集團(tuán)。

目前，旭輝已確立了“大平臺+小集團(tuán)+項(xiàng)目集群”的“三級管控”模式，正開展一場自下而上的組織轉(zhuǎn)型：根據(jù)轉(zhuǎn)型規(guī)劃，旭輝集團(tuán)總部將逐漸轉(zhuǎn)型成大平臺，發(fā)揮其“戰(zhàn)略平臺、資源平臺、資本平臺、投資平臺、信息知識平臺”的作用，除了投資、財(cái)務(wù)、人力等職能以外，將大量業(yè)務(wù)下沉至區(qū)域。

在區(qū)域，旭輝將打造具有一定體量和市場占有率的區(qū)域集團(tuán)，賦予其更大的授權(quán)，逐步承接原本總部集團(tuán)的多項(xiàng)業(yè)務(wù)職能。區(qū)域集團(tuán)向下延伸，則包含多個(gè)項(xiàng)目集群，承擔(dān)一線最基本的經(jīng)營單元的角色。

關(guān)鍵詞：提高效能成關(guān)鍵，統(tǒng)一管理語言和標(biāo)準(zhǔn)

中南置地采用兩級半的組織架構(gòu)，項(xiàng)目半級、戰(zhàn)區(qū)一級、集團(tuán)一級。

中南置地目前一共有27個(gè)戰(zhàn)區(qū)，分為高度授權(quán)的“軍級戰(zhàn)區(qū)”和常規(guī)的“非軍級戰(zhàn)區(qū)”。

軍級戰(zhàn)區(qū)在用人、投資、財(cái)務(wù)的審批上擁有更大的權(quán)限，戰(zhàn)區(qū)有很高的自主決策能力。同時(shí)中南置地還在不斷打造賦能型總部，給各個(gè)戰(zhàn)區(qū)一些標(biāo)準(zhǔn)的管理工具，完成產(chǎn)品、服務(wù)、采購、運(yùn)營模式等逐步標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)而提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

回顧中南置的組織架構(gòu)演變的歷程，貫穿了中南置地整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的經(jīng)歷。

2017年，中南置地接連引入陳凱、辛琦等管理層，打破原有的家族式企業(yè)架構(gòu)，正式進(jìn)入由職業(yè)經(jīng)理人牽頭時(shí)代。

同年，中南置地在業(yè)務(wù)上向“高周轉(zhuǎn)”邁進(jìn)，在投、融、管、退等每個(gè)領(lǐng)域都設(shè)定了相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制包，對各個(gè)條線進(jìn)行單獨(dú)激勵(lì)。投融管退的激勵(lì)機(jī)制不設(shè)上下限，好的戰(zhàn)區(qū)和差的戰(zhàn)區(qū)可能人均獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)有十倍的差異。

此時(shí)的中南在管理理念上更傾向于去搭建一個(gè)自動(dòng)自驅(qū)的賦能性組織，因此在激勵(lì)考核上也更傾向于絕對貢獻(xiàn)值，而非使用行業(yè)內(nèi)通行的平衡積分卡的模式進(jìn)行考核。

2018年中南置地開始進(jìn)入千億規(guī)模，前后有15個(gè)新戰(zhàn)區(qū)成立，大量職業(yè)經(jīng)理人加入。中南將兩級半及矩陣式標(biāo)準(zhǔn)組織架構(gòu)落地，并將這個(gè)架構(gòu)植入到所有的業(yè)務(wù)決策流程中。

2019年中南對現(xiàn)有戰(zhàn)區(qū)布局進(jìn)行了新一輪的整合，開始推行分級授權(quán)體系，鼓勵(lì)縮短管理半徑，聚焦優(yōu)勢區(qū)域拿地。同時(shí)成立商業(yè)、文旅等事業(yè)部，將專業(yè)的事兒交給專業(yè)的人來做。

關(guān)鍵詞：二級總部三級管控模式

華潤置地目前有東北大區(qū)、華北大區(qū)、華西大區(qū)、華東大區(qū)、華中大區(qū)、華南大區(qū)六大區(qū)域。而華南大區(qū)的競爭力更強(qiáng)，利潤占比一半左右。

在區(qū)首的設(shè)置上，華潤置地的每個(gè)大區(qū)都擁有一名董事長和一名總經(jīng)理。但部分區(qū)域的董事長則由集團(tuán)核心管理層兼任。

如董事會(huì)副主席，聯(lián)席總裁張大為兼任東北大區(qū)董事長；聯(lián)席總裁李欣兼任華東大區(qū)董事長。

關(guān)鍵詞：層次清晰，權(quán)責(zé)明確

金地集團(tuán)是一個(gè)以住宅業(yè)務(wù)為主體，商業(yè)地產(chǎn)、金融業(yè)“兩翼齊飛”的上市地產(chǎn)公司，擁有多個(gè)控股子公司。金地集團(tuán)住宅業(yè)務(wù)全國布局華南、華東、華北、華中、與北、東北、東南7大區(qū)域。

2、董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制，監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施。監(jiān)事會(huì)對董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督，管理層負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。

金地是典型的三級管控模式，總部——區(qū)域——城市公司（深耕/新城市）。

這種設(shè)置，是基于管理職權(quán)下放及培養(yǎng)基層管理干部的考慮的。

在對區(qū)域的授權(quán)上，對于不同時(shí)期的區(qū)域采取不同程度的權(quán)責(zé)下放，以最終獨(dú)立運(yùn)營為目標(biāo)。

集團(tuán)會(huì)下派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、成本負(fù)責(zé)人等，保證集 團(tuán)戰(zhàn)略在子公司的貫徹實(shí)施，強(qiáng)化對區(qū)域公司及城市公司的管理。

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主編：張艷

責(zé)編：耿牧風(fēng)