2013年年底，剛?cè)肼毠静坏?個月，那時我才24歲，被公司調(diào)派去印度洋島國——科摩羅。
來到這里，我有一個使命：開展海纜項目，改變這個人口只有80萬的島國，改變它“與世隔絕”的狀態(tài)。
到達宿舍后，感覺自己仿佛從文明跌入“原始社會”。剛準備報平安，叫了一聲“媽”，信號就中斷了。這里房屋年久失修，設(shè)施破舊，沒有水也沒有電，極度缺乏蔬菜和水果。每天只有一兩個小時有電，信號極差，在科摩羅基本處于“失聯(lián)”狀態(tài)。
吃完一頓飯，對科摩羅了解更多，發(fā)現(xiàn)這是一個物質(zhì)極度匱乏，設(shè)備極度落后、瘧疾和登革熱肆掠的國家。
在科摩羅的職業(yè)生涯就這么開展了，當(dāng)時西方廠商壟斷了科摩羅通信市場，談業(yè)務(wù)，客戶并不買賬。
剛來時，約見客戶的CEO都不愿意見我，有次在客戶門口從下午等到凌晨一兩點，說著不靈光的英語，夾雜英語，客戶看了一眼就走了，沒有給坐下來談的機會。
作為島國，幾個島之間的交通工具，是9座螺旋槳小飛機和沖鋒舟。
有次陪客戶考察站點，遇雷暴，飛機螺旋槳一度停了，急速下墜，幸好后來安全降落。這次客戶終于簽署合同。后來暴風(fēng)雨也經(jīng)歷很多，刻骨銘心地感悟到生命可貴（現(xiàn)在少有人會有這樣的體悟吧）。
這些年，在科摩羅經(jīng)歷3次總統(tǒng)大選，對接過客戶6任CEO，真是，“流水的客戶，鐵打的我”。
經(jīng)過幾年的努力，項目獲得成功，科摩羅加入“地球村”，來這里再也不會“失聯(lián)”?？颇α_政府要員在公共場合驕傲地宣告：“科摩羅是印度洋第一個擁有4.5G的國家”。
以上講述的這個故事，來自于一篇網(wǎng)上爆紅的文章《一人一廚一狗》，是華為新員工，孤身前往小島國開展業(yè)務(wù)的真實經(jīng)歷，也是我最近讀的《華為人才管理之道》中的一個片段。
華為新員工的這段經(jīng)歷背后，藏著華為人才管理的底層邏輯。
《華為人才管理之道》的作者陳雨，曾任職華為，先后在華為集團總部及多個海外市場代表處任職，負責(zé)海外市場拓展。她任職的14年中，見證或參與了華為多個組織和業(yè)務(wù)的變更，推行了人資資源組織變革等項目，有豐富的組織變革管理和人才管理經(jīng)驗。
說來華為這家公司的管理機制真的“狠”，一般人待不下來，留下來的，都是“燒不死的鳳凰”。
《華為人才管理之道》一書中，作者陳雨從華為人才管理戰(zhàn)略、人才管理實踐到干部管理實踐三大方面，濃縮講述了華為人才管理的底層邏輯，方法論很體系，書中提供了大量的工具和實例，方便理解和消化。
看完真的體會到，“華為的強大毋庸置疑，一家企業(yè)強大與否，不在于他收入高低，也不在于它是否是世界500強，而在于他能不能聚集全球頂尖人才為其所用。”
今天我們3個方面，一起來盤一下華為這家公司“秘密”。
第一，學(xué)習(xí)華為，如何管理人才？
第二，華為x條方法論，揭秘如何管理干部團隊？
第三，盤點華為管理工具。
“人才不是華為的核心競爭力，對人才的有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。
“大學(xué)之大在于大師，企業(yè)之強在于強人”。早在20年前，《華為基本法》就提出了“人才資本優(yōu)先增長”的主張，華為重視人才的挖掘和管理，看下圖數(shù)據(jù)相信你也能明白，基本每年都是這種差距。
我盤點了華為的人才管理方法論：
華為管理哲學(xué)：人力資本的增值目標優(yōu)先于財務(wù)增值目標。
核心價值觀：“以奮斗者為本”，管理者花經(jīng)歷在人才引進、培養(yǎng)、配置、激勵等工作上。
重視人才需求：高薪資保障自己和家人幸福，公司目標遠大提供奮斗意義，創(chuàng)造性工作讓員工實現(xiàn)自我價值。
把人才管理放在戰(zhàn)略地位，將人才管理視為企業(yè)的核心競爭力。
企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展與人才管理動態(tài)匹配，提前布局業(yè)務(wù)，提前儲備人才。
優(yōu)秀的資源部署在最需要的地方，導(dǎo)向“沖鋒”“千軍萬馬上戰(zhàn)場”。
放眼全球，廣納人才，利用全世界的人才；建立戰(zhàn)略能力中心，戰(zhàn)略資源聚集地區(qū)。
堅持人才貢獻大于成本；每年堅持做一定比例的不合格調(diào)整。
集體奮斗：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”；“蓬生麻中，不扶而直”。
用人所長：不拘一格降人才，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，看人長處（人才缺點和優(yōu)點同樣突出）。
堅持公開、公正的選拔，給所有人公平的機會，決不允許徇私舞弊。建立價值評估體系和分配制度。
建立自己的內(nèi)部人才市場，雙向選擇，支持員工在全產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)流動。
不虛席以待合適的人才到崗，先立后破，小步快跑，在崗位實踐中成為符合要求的人才。
打破平衡，按貢獻拉開待遇差距，最大范圍保留優(yōu)秀人才。
不同發(fā)展時期，用不同類型的人人才。華為初期，偏好有“進攻精神，群體奮斗意識”的人；擴張期，從“主戰(zhàn)場”選中“主戰(zhàn)人員”，選擇能出成績的人；華為站在行業(yè)領(lǐng)先地位，需要進入“無人區(qū)”探索，偏愛大批能創(chuàng)新，敢于探索和突破的青年人才。
不惜代價，不計成本的引入業(yè)界高端人才。行業(yè)大調(diào)整、競爭對手業(yè)務(wù)下滑或兼并收購，抓住機會吸納行業(yè)優(yōu)秀人才。華為骨干外派學(xué)習(xí)，還有一項任務(wù)就是招攬人才。
讓在崗者有壓力”。每個崗位，都會有3~4個，滿足任職資格的備選人才，一旦出不了成績，馬上被替換?！昂荨逼饋磉BCEO和董事長都實行輪崗，從上到下，充分體現(xiàn)沒了誰華為都能轉(zhuǎn)。
任正非提到，領(lǐng)域中的顛覆者往往都是外行。在消費業(yè)務(wù)方面，華為通過構(gòu)建1:1:1（內(nèi)部專業(yè)人員：外部業(yè)內(nèi)人士：應(yīng)屆畢業(yè)生）的混凝土組織，形成強有力的“混合兵種”。
總結(jié)核心：全局觀，戰(zhàn)略地位，早布局多備胎。人力資本優(yōu)于財務(wù)資本，自建人才市場，人才“之”字流動，搭建標準化、體系化流程。
“能用眾力則無敵于天下，而眾智則無畏于圣人”。
在華為這樣拼搏的公司，適合想要拼搏的年輕人；如果想要鐵飯碗，那是不可能的。
“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗”，需要做到長期奮斗才不會被淘汰，這一核心價值觀，果然不是口號。
同樣也盤點了干部管理方法論：
“炸開”人力金字塔塔尖，各層級中建立金字塔，保證每個層級都有優(yōu)秀人才。
干部能上能下是常態(tài)。高級干部崗位下調(diào)的人員，通過新的成績，證明自己，支持走向更高崗位。
在實踐中選拔和淘汰干部。華為組織新陳代謝法：末位淘汰（分層淘汰10%）、集體辭職、干部任期制，都是一種溫和的新陳代謝方式。
干部績效落后，降職撤職，連帶強制執(zhí)行薪酬調(diào)整。
干部選拔實行“三優(yōu)先原則”：
一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部，
二是優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線和艱苦地區(qū)選拔干部；
三是優(yōu)先從影響公司長遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。
新干部，多看優(yōu)點，少看缺點，先給機會，以機會促成長。
“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必起于州郡”，從成功實踐中選舉干部。
成功的項目，華為強調(diào)“出成果就要出干部”，任正非提出：“打下山頭的人里，終究有一個人可以做連長”。
積極探索并實施時間單位計劃等長期激勵優(yōu)化機制，避免公司員工持股計劃帶來的“一朝獲得、一勞永逸”的弊端。
任正非認為，茶壺雖可以煮餃子，但倒不出來、吃不到，那就不算能煮餃子。一個人的能力再強，若是發(fā)揮不出來，他也還是庸人一個。
專家和干部“之”字形成長，永遠遠離舒適區(qū)。學(xué)習(xí)美國海軍在晉升艦長之前，會反復(fù)進行上下、平行調(diào)度，所呈現(xiàn)的波浪式流動與漢字的”之“字相仿。借鑒美國培養(yǎng)艦長的方法，培養(yǎng)公司人才。
干部管理三權(quán)分立。通過權(quán)力的分層，授權(quán)把一份任命權(quán)下放給各層管理者，既能提升效率，又能通過分權(quán)和制約保證任命的質(zhì)量。
干部戰(zhàn)略后備機制。
戰(zhàn)略預(yù)備隊，不僅包括市場體系，也包括研發(fā)、財經(jīng)、管理、供應(yīng)鏈體系。大量干部輸送到一線，給予前方干部危機感，促進努力實干；人才流動，給予組織活力。
戰(zhàn)略預(yù)備隊中前20~30%的人，會被直接編成小組。
空投到全球各個項目中和當(dāng)?shù)貓F隊合作作戰(zhàn)，作戰(zhàn)成功以后，當(dāng)?shù)貓F隊會評定這部分人才的表現(xiàn)，公司重新分配工作，新工作崗位的代表處、地區(qū)部給他們創(chuàng)造機會，按照結(jié)果責(zé)任結(jié)果評定其職級。
自律永遠是低成本的管理，各級干部應(yīng)把干部8條作為座右銘（看書）。
“灰度原則”：適當(dāng)和諧，適當(dāng)妥協(xié)，不是懦弱，而是以退為進。
總結(jié)：“流水不腐，戶樞不蠹”，堅持上下左右的管理干部流動，看似“狠心”，實則明智。沒有永遠的舒適區(qū)， 會被“逼”著一直拓寬能力范圍和發(fā)展邊界，最終產(chǎn)出成績，我覺得這點值得學(xué)習(xí)。
“種下思想，收獲行為；種下行為，收獲習(xí)慣；種下習(xí)慣，收獲性格；種下性格，收獲命運”。
盤點書中提到的幾篇經(jīng)典文章和著作
“學(xué)華為，不是學(xué)華為的今天，也不是學(xué)華為的過去，而是學(xué)適配自己使用場景的內(nèi)容”。《華為人才管理之道》中講述的各種管理辦法，不一定適用于所有企業(yè)，也不一定適應(yīng)于企業(yè)當(dāng)前狀況，所以學(xué)習(xí)華為人才管理，不能管中窺豹。
單純的復(fù)制實踐，而缺少系統(tǒng)的設(shè)計和各項基礎(chǔ)條件的支持，很容易走偏，要像書中所說，“精其道，明其術(shù)”，掌握底層邏輯，我覺得這點很重要。
