假如時間回到上世紀(jì)90年代末，你來到貧窮落后的撒哈拉沙漠以南的非洲，打算在此建立電信網(wǎng)絡(luò)，要怎么做？

可能有兩種思路。

第一種思路，從宏觀層面出發(fā)，寄希望于爭取各類資金援助、政府撥款，然后再照搬發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)驗(yàn)鋪開網(wǎng)絡(luò)。但是即便辛辛苦苦申到了錢，就能解決問題了嗎？

要知道，20多年前，生活在這一地區(qū)的人們多數(shù)沒摸過手機(jī)，更不用說擁有手機(jī)了。不僅是手機(jī)，在非洲的大部分地區(qū)，就連已經(jīng)過時的有線電話基礎(chǔ)設(shè)施都很稀缺，而要運(yùn)營移動通信企業(yè)不可或缺的無線鐵塔，就更無從談起了。

在當(dāng)時的非洲，手機(jī)被視為有錢人的專屬，窮人根本買不起手機(jī)，他們自己也覺得根本用不著手機(jī)。曾有很多人評估過非洲的電信市場前景，他們看到的是遍布各地的貧困、匱乏的基礎(chǔ)設(shè)施、脆弱的政府，除此以外，還有更為基礎(chǔ)的清潔水源、醫(yī)療保障和教育的缺失問題。

在這些評估者眼中，非洲是一片創(chuàng)業(yè)的鹽堿地，根本無從下手。

因此，如果用自上而下的思路在這片土地上創(chuàng)業(yè)，就會像往一大鍋熱湯里撒冰塊，冰塊漂了一會兒就沒了。

第二種思路，是莫.伊布拉欣的創(chuàng)業(yè)之路。

莫·伊布拉欣原來是英國電信公司的一位技術(shù)總監(jiān)，后來還開過咨詢公司。在他的眼里，這里沒有基礎(chǔ)設(shè)施，沒有相關(guān)服務(wù)業(yè)，法制法規(guī)不健全，有的只是1170多萬平方英里、面積超過3個美國之和的廣袤土地和生活著的10億多人。

多么理想的創(chuàng)業(yè)環(huán)境??！

1990年代，莫·伊布拉欣著手創(chuàng)立Celtel公司和遍布撒哈拉沙漠以南的非洲的電信網(wǎng)絡(luò)。

巨大的阻礙橫亙在伊布拉欣面前，首先是基礎(chǔ)設(shè)施?；A(chǔ)設(shè)施是蜂窩移動網(wǎng)絡(luò)不可或缺的根基，任何一種基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)都是極為艱苦的工作。

而且，他還得不到本地政府的支持，或者大型銀行的貸款，使這項工作難上加難。甚至在伊布拉欣證明自己商業(yè)模式的可行性，預(yù)期現(xiàn)金流達(dá)到幾百萬美元后，銀行依然不肯貸款給他。

伊布拉欣只好完全采用股權(quán)融資的方式來支撐Celtel的運(yùn)轉(zhuǎn)。

融資困難沒有嚇倒他，別的困難也嚇不倒他。沒有電，他想辦法自己發(fā)電；在物流無法到達(dá)的地方，他組建了自己的運(yùn)輸團(tuán)隊；缺少教育和醫(yī)療，伊布拉欣就為自己的員工提供培訓(xùn)和醫(yī)療；沒有路，他還會搭建臨時道路。

支持伊布拉欣這些壯舉的，是一種長遠(yuǎn)的眼光。他堅信，讓數(shù)百萬非洲人民不再為了聯(lián)系彼此而苦苦掙扎，這件事本身就蘊(yùn)含著巨大的價值。最終，伊布拉欣收獲了成功。

在短短6年的時間里，Celtel公司在13個非洲國家正式運(yùn)營，用戶總數(shù)達(dá)到520萬。公司2004年的營業(yè)收入達(dá)到了6.14億美元，凈利潤為1.47億美元。

2005年，伊布拉欣決定出售Celtel，賣了34億美元！

在這么短的時間里，伊布拉欣的Celtel公司在世界上最貧窮的國家里發(fā)掘了價值高達(dá)幾十億美元的商機(jī)。

在最不可能出現(xiàn)繁榮的地方創(chuàng)造繁榮，被譽(yù)為“創(chuàng)新大師”的克萊頓.克里斯坦森稱之為“繁榮的悖論”。

當(dāng)然，莫·伊布拉欣的成功并不真的是一種悖論，在遺作《繁榮的悖論》中，克里斯坦森將他的成功創(chuàng)業(yè)歸結(jié)于“開辟式創(chuàng)新”。類似的創(chuàng)新，在中國也有許多案例，如支付寶、微信支付、拼多多、村淘、美團(tuán)、共享單車等等，這些產(chǎn)品背后的邏輯是下沉市場，實(shí)際上就是把產(chǎn)品與服務(wù)改造后送入未消費(fèi)人群的市場中。

作為“顛覆式創(chuàng)新”理論的開創(chuàng)者與奠基者，克里斯坦森教授曾兩度獲選世界上最有影響力的在世管理思想家稱號。眾多企業(yè)家，包括比爾·蓋茨、喬布斯、貝索斯等知名科技巨頭，均表示受到了他顛覆性創(chuàng)新理論的深刻影響。

美國當(dāng)?shù)貢r間2020年1月23日，克萊頓·克里斯坦森（Clayton M. Christensen ）因病醫(yī)治無效逝世，享年67歲。

而我們對于克里斯坦森最好的緬懷，即是傳承。

“感謝克里斯坦森，他提出的顛覆式創(chuàng)新理論，讓科技創(chuàng)新不再是可有可無的點(diǎn)綴，而是生存的必需，不創(chuàng)新，必然滅亡。

他讓我們明白一個道理，成熟企業(yè)在面臨突破性技術(shù)創(chuàng)新時似乎總能引領(lǐng)行業(yè)潮流，但在面對低端破壞性創(chuàng)新時，卻往往喪失其行業(yè)龍頭地位。

并不是比巨頭更好的技術(shù)顛覆了巨頭，而是比巨頭更差的技術(shù)打敗了它。”

那么，克里斯坦森在人生最后一部作品中所提出的這種“開辟式創(chuàng)新”到底有什么奧妙？同其他形式的創(chuàng)新有什么區(qū)別？這類創(chuàng)新對于拉動經(jīng)濟(jì)繁榮又有什么重要性呢？

三種創(chuàng)新、兩個市場

現(xiàn)在全世界都在鼓勵創(chuàng)新，其實(shí)，創(chuàng)新與創(chuàng)新也有很大不同。

莫·伊布拉欣之所以能成功，就是用了開辟式創(chuàng)新的思路，而除了這種創(chuàng)新，還有持續(xù)式創(chuàng)新和效率式創(chuàng)新。

先來說持續(xù)式創(chuàng)新。它是對市場上現(xiàn)有解決方案的改進(jìn)，比如在快消行業(yè)，當(dāng)顧客對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)提出更高性能或更好表現(xiàn)的需求時，商家需要不斷推陳出新，拿出最佳解決方案。

聯(lián)合利華的立頓茶飲的產(chǎn)品創(chuàng)新就是一種典型的持續(xù)式創(chuàng)新，它口味眾多，從添加薄荷的抹茶味綠茶到冰綠茶，立頓不停推出引人注目的新產(chǎn)品。其結(jié)果是即便不能從現(xiàn)有的茶飲市場上贏得更多的用戶，至少也能保住已有的用戶群體。

但是這類創(chuàng)新產(chǎn)品本身不是用來吸引新用戶的，而是替代性的。立頓這種不斷推陳出新的意義僅僅在于，讓人們知道這家公司并不是一成不變的。

持續(xù)式創(chuàng)新的另一個目的是獲得更高的銷售收入和邊際利潤。比如，汽車座椅加熱功能雖然能夠?yàn)橄M(fèi)者提高效用，但汽車廠商更主要的出發(fā)點(diǎn)是多賺錢。

效率式創(chuàng)新旨在幫助企業(yè)用更少的資源辦成更多的事，使企業(yè)在保持商業(yè)模式和目標(biāo)用戶不變的前提下，盡可能地“擠”出更多效益。一個行業(yè)變得越擁擠，競爭越激烈，效率式創(chuàng)新對一家企業(yè)的生存能力的作用就越關(guān)鍵。

資源開采行業(yè)的發(fā)展往往借助于效率式創(chuàng)新。石油、天然氣、黃金、鉆石和許多自然行業(yè)的管理者永遠(yuǎn)都在尋求提高效率、降低成本，并通過這一過程釋放現(xiàn)金流，提高利潤。但是在促進(jìn)就業(yè)方面，效率式創(chuàng)新貢獻(xiàn)甚微。

1980年，美國石油和天然氣開采行業(yè)大約有22萬名雇員，他們生產(chǎn)了大約860萬桶石油。到了2017年，該行業(yè)的雇員人數(shù)大約下降到14.6萬人左右，但是石油產(chǎn)量劇增到了每天930萬桶以上。

作為全球最大的產(chǎn)油國之一，尼日利亞的數(shù)字更加糟糕。石油和天然氣行業(yè)貢獻(xiàn)了該國90%以上的出口收入和70%以上的政府收入，然而這兩個行業(yè)的雇員人數(shù)僅占全國勞動力的大約0.01%。

沒有就業(yè)，就沒有可持續(xù)的繁榮。

因此，無論是效率式創(chuàng)新還是持續(xù)式創(chuàng)新，都可以對國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生重要的作用。但遺憾的是，這兩類創(chuàng)新都不能開辟新的市場。從促進(jìn)可持續(xù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會角度來說，它們的作用相當(dāng)有限，都無法在已成熟的市場中播下新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

這兩類創(chuàng)新的問題在于它們瞄準(zhǔn)的是已經(jīng)存在的消費(fèi)者市場。

每個國家的經(jīng)濟(jì)都是由消費(fèi)者和未消費(fèi)者組成的。消費(fèi)經(jīng)濟(jì)是由消費(fèi)者組成的，他們擁有購買和使用市場現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的收入、時間和專業(yè)知識。消費(fèi)經(jīng)濟(jì)是國家經(jīng)濟(jì)中更確定、更容易預(yù)測、所有人都看得見的部分。

大多數(shù)企業(yè)瞄準(zhǔn)的都是消費(fèi)者市場，而有更大的一個群體隱藏在視界面以下，他們也想改善生活，也在努力奮斗，甚至痛苦掙扎，但是仍無法實(shí)現(xiàn)自己的需求，這些人是未消費(fèi)者。并不是說市場上沒有解決方案，而是這些辦法超出了未消費(fèi)者的負(fù)擔(dān)能力，或者未消費(fèi)者不具備必需的時間或者專業(yè)知識。有時人們寧愿保持未消費(fèi)者的身份，什么都不買，也不愿意用那些無法幫助他們解決問題的產(chǎn)品或服務(wù)。

很多時候，這些未消費(fèi)者代表了巨量下沉的潛在市場。

什么樣創(chuàng)新才能從無到有，為未消費(fèi)者建立一片新的市場，創(chuàng)造出可持續(xù)的繁榮呢？

那就是以未消費(fèi)者為目標(biāo)客戶，能夠開創(chuàng)出新市場的“開辟式創(chuàng)新”。

開辟式創(chuàng)新把原本復(fù)雜昂貴的產(chǎn)品變得更實(shí)惠、更容易獲得，讓更多的人買得起，用得上。這種創(chuàng)新有時甚至?xí)?chuàng)造出前所未有的新產(chǎn)品類型，莫·伊布拉欣的Celtel公司就把本來極為昂貴的移動通信，變得簡單實(shí)惠，從而為自己贏得了幾百萬名新用戶。從某種意義上說，開辟式創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了專有產(chǎn)品和服務(wù)的大眾化。

經(jīng)濟(jì)繁榮的播種機(jī)

我們常認(rèn)為創(chuàng)新是一些較為具體的事物。然而，創(chuàng)新并不一定是高新科技產(chǎn)品或者功能豐富的產(chǎn)品，創(chuàng)新可以是能為一個組織帶來勞動力、資本、原材料和信息等各方面的變化，使它生產(chǎn)出價值更高的產(chǎn)品或服務(wù)的流程變革。

如果有人能為某個未消費(fèi)者市場創(chuàng)造出一套合適的流程，就能開辟出一個全新的市場。

這種變革會比單一產(chǎn)品或工藝的創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生更為深遠(yuǎn)的影響，因?yàn)檫@種創(chuàng)新不僅能開辟新市場，還能促進(jìn)就業(yè)——新市場建立之后，企業(yè)必然需要雇用更多的人手承擔(dān)制造、營銷、配送、銷售以及售后服務(wù)等工作。

因此，開辟式創(chuàng)新?lián)碛芯薮蟮拇龠M(jìn)就業(yè)的潛力。

只有大力發(fā)展開辟式創(chuàng)新，才能讓繁榮的種子在經(jīng)濟(jì)土壤中生根發(fā)芽。開辟式創(chuàng)新既是經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的立足之本，也是經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展的催化劑。

每個成功開辟的新市場都會帶來三種明顯的結(jié)果：利潤、就業(yè)和文化變遷。

利潤和就業(yè)比較容易理解，文化變遷是什么呢？

開辟式創(chuàng)新帶給社會的不僅是產(chǎn)品和服務(wù)的大眾化，還能改變?nèi)说挠^念。當(dāng)市場中越來越多的人有了結(jié)余，就會有更多的人能夠以投資人、生產(chǎn)者或用戶的身份投身進(jìn)來，不僅能夠帶動更廣泛的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，還能讓這些人獲得更高的社會地位和尊嚴(yán)。這才是一場社會文化變革的開始，一場繁榮的起點(diǎn)。

未消費(fèi)市場才是真正的藍(lán)海。不過，想要發(fā)現(xiàn)未消費(fèi)市場，需要創(chuàng)業(yè)者具有非凡的眼光，看到別人視而不見的東西。

同易卜拉欣的Celtel類似，美國今天的繁榮就離不開幾代美國企業(yè)家在各個產(chǎn)業(yè)所進(jìn)行的開辟式創(chuàng)新，借助新的商業(yè)模式把產(chǎn)品變得簡單實(shí)惠，最終獲得了成功。

19世紀(jì)，剛經(jīng)歷過內(nèi)戰(zhàn)的美國還比較荒蕪，很多美國家庭極度貧困，所以當(dāng)一個叫梅里特·辛格的人創(chuàng)建勝家縫紉機(jī)時，很多人根本買不起，畢竟他們連一件襯衫所需的布料都負(fù)擔(dān)不起。

辛格并沒有因此退縮。相比起他在縫紉機(jī)技術(shù)上的重大改進(jìn)，辛格開創(chuàng)性引入的分期付款銷售方案，對于推動縫紉機(jī)銷量的影響更大。

當(dāng)時一臺普通勝家縫紉機(jī)的零售價格是100美元，用戶只需首付5美元，每月還款3美元，就能把縫紉機(jī)搬回家。這樣一來，年收入只有500美元的家庭也能擁有自己的縫紉機(jī)了。

現(xiàn)在，這種商業(yè)模式已經(jīng)非常常見，但是，在辛格生活的年代，這是一種史無前例的創(chuàng)新，其為勝家公司帶來了非比尋常的增長，很快成了全球縫紉機(jī)的壟斷巨頭，每年在歐洲生產(chǎn)50萬臺縫紉機(jī)，在美國生產(chǎn)將近40萬臺。

這帶來了數(shù)量巨大的工作機(jī)會，包括銷售、分銷、維護(hù)、生產(chǎn)、廣告、培訓(xùn)、簿記等許多崗位。

勝家對經(jīng)濟(jì)的間接影響更大，包括帶動其他創(chuàng)新和其他產(chǎn)業(yè)，還包括促進(jìn)新的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

隨著人們的新衣服越來越多，壁櫥行業(yè)、衣柜行業(yè)被催生出來了。

從1860年到1870年的短短10年間，服裝產(chǎn)業(yè)的規(guī)模翻了一番，任何一位顧客，只要知道自己的尺碼，就能在百貨商店為自己挑選新衣服，這又催生了百貨商店在19世紀(jì)末的興起。

對縫紉機(jī)日益增長的需求還帶動了鋼鐵、木材和棉花產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展。

制鞋產(chǎn)業(yè)也從中受益頗豐，因?yàn)樾雍头b是一起擺在百貨商場里出售。

為了更高效地運(yùn)送縫紉機(jī)產(chǎn)品，勝家公司還專門修建鐵路、建造汽輪機(jī)發(fā)電廠、鑄造廠，甚至是火車站。

這些工作都是在沒有政府直接支持的情況下完成的。勝家公司反而支持著政府，其經(jīng)營為政府帶來了稅收收入，政府用這些收入發(fā)展了公共事業(yè)。

還有亨利·福特，當(dāng)他建立福特汽車時，90%以上的美國公路還沒有建成。美國當(dāng)時幾乎沒有適合汽車行駛的柏油路，也幾乎沒有加油站，只有很少的一部分美國人能夠買得起汽車，也只是有錢人的玩具和社會地位的象征1900年，全美登記注冊的汽車數(shù)量不足一萬輛。

亨利·福特卻把汽車變成了大眾商品，美國汽車產(chǎn)量從1909年的兩萬輛一躍飆升到1922年的兩百萬輛。

購買汽車的人太多了，汽車消費(fèi)熱潮在美國引發(fā)了一場轟轟烈烈的文化革新：

美國人改變了居住、工作和休閑的方式和地點(diǎn)；

學(xué)校和郊區(qū)開始快速發(fā)展，學(xué)校還推出了汽車制造和服務(wù)課程。

工業(yè)產(chǎn)品的運(yùn)輸變得更加高效，新企業(yè)和新行業(yè)紛紛涌現(xiàn)，例如旅游業(yè)、旅館業(yè)、快餐業(yè)、汽車修理和汽車保險行業(yè)等；

為了直接向汽車廠商提供原材料，很多產(chǎn)業(yè)應(yīng)運(yùn)而生，例如鋼鐵、石油、油漆、木材、水泥、玻璃和橡膠等；

公共管理機(jī)構(gòu)開始修建道路，出臺新法規(guī)，以保障美國人更加安全地駕駛......

這一切都是福特開辟的新市場帶來的。T型車這項創(chuàng)新還為美國經(jīng)濟(jì)帶來了極大的下游效應(yīng)——隨著越來越多的人購買福特T型車，競爭對手出現(xiàn)了，讓這個行業(yè)變得更加高效、繁榮和主流化。

美國人喜愛自己的汽車，為了響應(yīng)民眾的熱愛，政府不得不修建更多的道路。越來越多的汽車帶來了更多的道路，道路形成了更大的郊區(qū)，郊區(qū)創(chuàng)造了更多的就業(yè)機(jī)會。而更高的就業(yè)率意味著更低的犯罪率。

可見，福特的創(chuàng)新不僅是一輛汽車那么簡單，它是商業(yè)模式的整體創(chuàng)新，開辟式創(chuàng)新更多關(guān)乎創(chuàng)新者推出的價值網(wǎng)絡(luò)和商業(yè)模式，而不是所銷售的產(chǎn)品本身。

當(dāng)時的很多其他企業(yè)家也用同樣的邏輯改變著社會，面對不利的開局，這些創(chuàng)新者和企業(yè)家的初衷未必有多宏大，他們本來只是試圖使自己的產(chǎn)品取得市場主導(dǎo)權(quán)，然而有趣的是，這些企業(yè)不僅從一片絕望之地走了出來，還在其不斷發(fā)展、壯大的過程中，制造了一個產(chǎn)業(yè)，帶動了整個地區(qū)的經(jīng)濟(jì)，為一篇鹽堿地帶來了繁榮。

推動和拉動

理解了開辟式創(chuàng)新相對于另外兩種創(chuàng)新的優(yōu)勢，我們再回到莫·伊布拉欣的例子，就不難理解為什么前后兩種思路的結(jié)果有天壤之別。

第一種思路可以視為對經(jīng)濟(jì)的推動。為了幫助中低收入國家實(shí)現(xiàn)發(fā)展，全世界每年投入的資金高達(dá)幾十億美元。這些資金主要被用來向貧窮國家輸送資源，以此幫助這些國家走向繁榮。

然而，即使在過去的70年里累計輸送了價值幾萬億美元的資源，許多國家依然處于貧困之中，有的國家甚至比之前更貧困了。

之所以推動經(jīng)濟(jì)保持發(fā)展并實(shí)現(xiàn)繁榮這么困難，是因?yàn)檫@些努力和嘗試中缺少了一項極為重要的發(fā)展因素：創(chuàng)新。

有些創(chuàng)新能把必需的資源吸納到一個社會中來，只有出現(xiàn)這種類型的創(chuàng)新時，發(fā)展和繁榮才能真正扎下根來。

當(dāng)一項讓投資者、企業(yè)家、消費(fèi)者和政府等有利可圖的創(chuàng)新被引入一國經(jīng)濟(jì)中時，利益相關(guān)者才會獲得動力，幫助維持這項創(chuàng)新吸引進(jìn)來的資源，例如基礎(chǔ)設(shè)施、教育，甚至是政府的政策。

反過來，如果只是把資源推送到一地，產(chǎn)生不了創(chuàng)新，貧窮就會依然存在，屬于治標(biāo)不治本。

相比之下，“拉動”策略與“推動”策略幾乎處處不同。

首先，拉動策略通常是由創(chuàng)新者發(fā)起的，而創(chuàng)新者是具體市場需求和消費(fèi)者面臨的日常難題的直接回應(yīng)者。

其次，就解決問題而言，拉動策略更偏重調(diào)查研究，也更尋根究底，不是大手一揮，更不是武斷專行。創(chuàng)新者站在第一線，最了解情況，也最明白如何通過可持續(xù)方式解決問題，他們不會盲目地把自認(rèn)為最好的答案強(qiáng)加給別人，并一廂情愿地以為它們會自動解決具體的發(fā)展難題。

最后，拉動策略首要的重點(diǎn)是開辟市場。市場一旦建立起來，就會拉動其生存所需的資源。從本質(zhì)上說，拉動策略來自把事辦成的迫切需要，可能最初并不完美，但重要的是，它對于開辟和維系一個新市                         

如果真是這樣，為什么很多“加諸”貧困國家的制度，最終會變成無用，甚至腐敗的制度？

因?yàn)槲覀儫o法通過在原有的法律、體系和制度上強(qiáng)行覆蓋一層新的法律、體系和制度來解決問題。高效的政府組織遠(yuǎn)不止規(guī)章制度那么簡單。

說到底，制度關(guān)乎的是文化。也就是一個地區(qū)之內(nèi)的人們是如何解決問題，取得進(jìn)步的。就其核心而論，制度反映的是人們最珍視什么。事實(shí)證明，這個核心只能是土生土長的，而在它生長的過程中，創(chuàng)新發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。

無論一項制度改革的用意如何良好，如果它不能同創(chuàng)新結(jié)合起來，如果與之結(jié)合的創(chuàng)新不能開辟或者維系市場，為盡可能多的本地人服務(wù)，那么，這一改革將難以為繼。這就像把馬車套在馬的前面，這種本末倒置的做法必然寸步難行。

想要培育創(chuàng)新，進(jìn)而創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮，應(yīng)該先從哪里入手？

很多人堅定地認(rèn)為，必須制度先行。他們一再強(qiáng)調(diào)：“在一個連起碼的良好政治、經(jīng)濟(jì)制度都不具備的環(huán)境里，一個人怎么可能做到創(chuàng)新？”

這個說法存在一些問題，其中最主要的問題是，良好制度的建立和維持是極為昂貴  

相反，只要能夠幫助人們在所處的經(jīng)濟(jì)中取得進(jìn)步，文化和制度的改變就會隨之而來。

2013年，剛剛從美國回到阿根廷的瑞奇亞為搬家的事煩透了心。這里的家政服務(wù)是一種“非正式經(jīng)濟(jì)”，充滿了不透明：不預(yù)先告知價格、不保證履約也不守時。

這些人建立起一兩個人的小買賣，主要靠口碑營銷，每次服務(wù)的收費(fèi)幾乎是隨機(jī)的，他們懶得用規(guī)則的條條框框束縛自己，比如公布盈利、納稅、遵守健康與勞保條例等等，他們絕不會讓自己因?yàn)樵愀獾姆?wù)而被追究責(zé)任。

這不僅僅是阿根廷的問題。在其他拉丁美洲國家里，高達(dá)70%的勞動力處于非正式經(jīng)濟(jì)中。在南亞和撒哈拉以南非洲地區(qū)，處于非正式經(jīng)濟(jì)的勞動力更是達(dá)到了90%左右。

本該簡單的家務(wù)成了令人頭疼的難題，在想方設(shè)法解決這個難題的過程中，瑞奇亞發(fā)現(xiàn)了一個“未達(dá)成的用戶目標(biāo)”。

拉丁美洲共有1.2億戶家庭需要家居服務(wù)，類似瑞奇亞的遭遇使得一半的家庭選擇了不要服務(wù)。

瑞奇亞發(fā)現(xiàn)，承包商的痛苦絲毫不遜于用戶，他們有著充足的理由不加入‘正規(guī)經(jīng)濟(jì)’。他們的生活極其困難，很難獲得新客戶，勉強(qiáng)糊口，過一天算一天，所以無法獲得資金來建立或發(fā)展一家真正的企業(yè)。他們是一群被降到社會底層的勞動者，只要有機(jī)會，就會盡可能往高開價。

如果這些承包商遵守正規(guī)經(jīng)濟(jì)的各項規(guī)則，認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成工作，對他們來說并沒有好處，假如一位承包商在下午3點(diǎn)完成了一件工作，那么他當(dāng)天可能無法趕到下一份工作所在的地方。因?yàn)榘⒏?，尤其是其首?/span>布宜諾斯艾利斯的堵車是遠(yuǎn)近聞名的。

所以，為了讓這一天沒有白忙活，他會盡可能多地收第一家客戶的錢。這樣當(dāng)然不會帶來什么好口碑，也不會帶來更多的生意，形成了一種惡性循環(huán)。

瑞奇亞希望能改變這一切。他和生意伙伴創(chuàng)辦了線上服務(wù)平臺Iguana Fix，把消費(fèi)者和可靠的、透明度高的供應(yīng)商結(jié)合起來。在成立的前3年，Iguana Fix就創(chuàng)造了2 500萬美元的收入，直接雇用了140人。

更有意義的是，這家公司將阿根廷、墨西哥、巴西和烏拉圭4個國家的25000多家供應(yīng)商吸引進(jìn)了正規(guī)經(jīng)濟(jì)，此外，還有數(shù)千家供應(yīng)商在候補(bǔ)名單里等待加入。Iguana Fix要求平臺上的供應(yīng)商公布盈利和納稅狀況，這些人不僅沒有遭遇麻煩，還擴(kuò)張了業(yè)務(wù)，成立了屬于自己的公司。這在之前是無法想象的。

這是面向正規(guī)的、納稅的、守法的經(jīng)濟(jì)的一次躍進(jìn)，它并非來自公民責(zé)任感的突然覺醒，也不是來自對于毀滅性懲罰的畏懼。是Iguana Fix讓人們走進(jìn)了正規(guī)經(jīng)濟(jì)，這是許多政府和大型發(fā)展組織努力了幾十年卻沒能辦到的。Iguana Fix是怎樣做到的？

瑞奇亞的做法是，立足對于消費(fèi)者和承包商雙方困境的理解，開辟一個新的市場，讓誠實(shí)和透明變得有利可圖。IguanaFix的承包商們切實(shí)感受到，加入正規(guī)經(jīng)濟(jì)之后，他們能夠更好地管理自己的工作排期、生活和收入。越來越多的類似IguanaFix的創(chuàng)新型企業(yè)向市場證明了，加入正規(guī)經(jīng)濟(jì)實(shí)際上對所有人都有利，正規(guī)經(jīng)濟(jì)正在因此變得越來越強(qiáng)大和成功。

正如管理大師彼得·德魯克提醒我們的，程序不是一種道德工具，它們純屬經(jīng)濟(jì)工具。它們從來不會決定應(yīng)該做什么，它們只決定怎樣做才能更快地完成任務(wù)。

解決腐敗

如果你問一個投資者，為什么不去某些地區(qū)投資，或者問一些地區(qū)的居民，為什么國家的經(jīng)濟(jì)不見起色，在可能得到的所有答案中，“腐敗”幾乎總是排在前面的。

腐敗問題危害極大、蔓延極廣。盡管全世界每年投入數(shù)以億計的資金治理腐敗，但它依然頑固地存在于很多地方。

在今天最繁榮的國家里，針對腐敗的合理執(zhí)法總是伴隨著對創(chuàng)新的投入，這些創(chuàng)新或者開辟了新市場，或者幫助現(xiàn)有市場成長壯大。哪怕在全世界腐敗最嚴(yán)重的國家里，只要把事情的先后次序理順，就能把進(jìn)步之火燒旺。

曾經(jīng)美國也很腐敗。

19世紀(jì)美國政客特威德是美國公然腐敗最好的例子。他很早便涉足政治，28歲即被選為紐約市議員。擔(dān)任議員幾年之后，特威德創(chuàng)辦了一家律師事務(wù)所。通過這家事務(wù)所，特威德收受了很多大企業(yè)所謂的“法律服務(wù)費(fèi)”，實(shí)際上大部分都是敲詐勒索所得。有了這些資金的支持，特威德在曼哈頓購置地產(chǎn)，在政治界的影響力也與日俱增，而這一切只是一個開始。

傳記作家肯尼斯·阿克曼如此說：“鼎盛時期的特威德團(tuán)伙就像工程奇跡一般堅不可摧，它極富策略地部署力量，仿佛圍棋高手落子一般控制了最關(guān)鍵的權(quán)力單位，包括法院、立法機(jī)關(guān)和財政部門，甚至一度控制了選舉。這一欺詐組織規(guī)模巨大，組織完備，囊括了多種犯罪行為，包括洗錢、分贓，其甚至擁有自己的組織部門。”

特威德貪污了巨額資金，用今天的美元計算，這些資金大約在10億美元到40億美元之間。

然而，隨著越來越多的美國人為自己創(chuàng)造了越來越多的財富，為自己找到了更好的謀生方式，隨之而來的是他們越來越響亮的反對腐敗的聲音。

后來美國腐敗問題的改善主要不是來自立法機(jī)關(guān)，也不是由于執(zhí)法部門日益加大的執(zhí)法力度。它主要來自普通的美國人開始越發(fā)的富裕、進(jìn)步，從而改變了他們?yōu)樽约汉图胰酥\生的思維方式，并導(dǎo)致了社會思潮的變化。

通常是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展促進(jìn)反腐事業(yè)的成功，而不是反腐成功帶來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

許多人認(rèn)為，建立強(qiáng)有力的制度、掃除腐敗是一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前提條件。然而，審視這個廣為人們接受的看法時，創(chuàng)新，尤其是開辟式創(chuàng)新，能夠成為改變發(fā)生的催化劑。無論是在健全的制度中，還是在腐敗的環(huán)境里，開辟式創(chuàng)新都能夠拉動必需的要素。

這些要素會隨著開辟式創(chuàng)新一起到來，隨之而來的還有經(jīng)濟(jì)發(fā)展拼圖中最顯而易見的一塊：基礎(chǔ)設(shè)施。

基礎(chǔ)設(shè)施

基礎(chǔ)設(shè)施通常被定義為：社會或企業(yè)運(yùn)行所需要的基本物理設(shè)施和組織結(jié)構(gòu)。在這個定義下，我們相信，想要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，首先必須不惜代價地發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施。

然而假如能夠更準(zhǔn)確地理解基礎(chǔ)設(shè)施的作用，人們就會發(fā)現(xiàn)，在本地經(jīng)濟(jì)準(zhǔn)備就緒之前強(qiáng)行推動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，很難成功。

基礎(chǔ)設(shè)施可以分為兩大類：硬基礎(chǔ)設(shè)施和軟基礎(chǔ)設(shè)施。其中，硬基礎(chǔ)設(shè)施指的是類似道路、橋梁、一個地區(qū)的能源動力及通信系統(tǒng)等的基礎(chǔ)設(shè)施；軟基礎(chǔ)設(shè)施指的是類似金融、醫(yī)療和教育系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。

基礎(chǔ)設(shè)施有兩點(diǎn)重要特征。

首先，基礎(chǔ)設(shè)施是為了服務(wù)于某個目的而存在的，本身不產(chǎn)生價值，它們的價值決定于其儲存或傳遞的價值。

第二，被儲存或者傳遞的價值一定要能夠彌補(bǔ)該基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和維護(hù)成本。

20世紀(jì)50年代，這種把大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)視為經(jīng)濟(jì)發(fā)展基本前提的思想漸漸開始深入人心?！盎A(chǔ)設(shè)施”成了“進(jìn)步”的代名詞。

如果沒有充足的市場來利用基礎(chǔ)設(shè)施，中低收入國家推動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)可能會帶來龐大的、以失敗告終的基礎(chǔ)設(shè)施項目。它們會耗費(fèi)幾十億美元的資金，最終卻只淪為希望破滅之后令人痛苦，但又抬頭不見低頭見的標(biāo)志物。

在南非開普敦，有一條爛尾的橫貫市中心的高架公路，停工已經(jīng)40年了。它最初的設(shè)計目的，包括使開普敦較貧困區(qū)域的居民更加方便地從自己的社區(qū)抵達(dá)薪酬較高的工作所在的區(qū)域。后來的事實(shí)表明，根本就不存在那么多薪酬較高的職位。因此，當(dāng)資金用盡、優(yōu)先級改變時，這條高架路便停工了。

而縱觀很多成功的基礎(chǔ)設(shè)施項目，無論是過去的還是現(xiàn)在的項目，它們通常來自企業(yè)家更高效地解決某個問題的需要。

在日本，摩托車和機(jī)動車的普及帶來了瀝青公路，或者說，至少讓瀝青公路得到了可持續(xù)的發(fā)展。1949年，全日本只有不到2000公里的瀝青公路，全國登記在冊的機(jī)動車只有37萬輛。10年之后，日本的機(jī)動車數(shù)量超過了500萬輛，瀝青公路的總長度翻了兩番。

這一現(xiàn)象不光出現(xiàn)在交通領(lǐng)域，它還發(fā)生在電力、教育、醫(yī)療、通信等其他行業(yè)。即使在今天，全世界依然存在各種各樣由企業(yè)主導(dǎo)的基礎(chǔ)設(shè)施項目，因?yàn)檫@些基礎(chǔ)設(shè)施是這些企業(yè)提高業(yè)務(wù)規(guī)模所必需的。

比如，托拉拉姆這家價值高達(dá)幾十億美元的方便面企業(yè)為自己建立了發(fā)電廠和污水處理廠，托拉拉姆積極參與開發(fā)的港口如今已成為非洲最大的港口之一。浦項制鐵是一家韓國鋼鐵企業(yè)，也是全球最大的鋼鐵企業(yè)之一，它建立了浦項工科大學(xué)，這是一家培養(yǎng)技術(shù)負(fù)責(zé)人和技師的學(xué)校。

盡管很多基礎(chǔ)設(shè)施項目看上去非常昂貴，但是，如果能夠找到辦法，恰當(dāng)?shù)卣故舅N(yùn)藏的機(jī)會，資本就會隨之而來。如果把基礎(chǔ)設(shè)施項目與開辟式創(chuàng)新結(jié)合起來，它們將變得更加切實(shí)可行，從而吸引到必需的建設(shè)資金和維護(hù)資金。

而如果把基礎(chǔ)設(shè)施項目完全割裂來看，幾乎很難找到贏利的基建項目，也就很難吸引到必不可少的資金。

基礎(chǔ)設(shè)施項目，尤其是貧困國家的基礎(chǔ)設(shè)施項目的很多投資者也許從來沒有認(rèn)真思考過投資一條新路、一座專業(yè)技術(shù)學(xué)院、一個港口或者一所醫(yī)院，因?yàn)樗麄儐渭兊匕淹顿Y這些項目看作無利可圖，卻又不得不做的事。如果換個角度，從開辟市場或者支持市場發(fā)展的視角來看，許多基建項目會變得更生動有趣，無論是對政府而言，還是對企業(yè)來說，都是如此。

許多貧困國家正在試圖復(fù)制富裕國家的各種基礎(chǔ)設(shè)施，但是，它們忽視了一點(diǎn)：富國的基礎(chǔ)設(shè)施是幾百年的發(fā)展和沉淀的產(chǎn)物。更糟糕的是，貧困國家沒有把這些復(fù)制而來的基礎(chǔ)設(shè)施與組織的需求結(jié)合起來，更具體地說，沒有與開辟式創(chuàng)新結(jié)合起來。所以，很多國家充滿了失敗的基礎(chǔ)設(shè)施項目。

除了硬件基礎(chǔ)設(shè)施，軟性的基礎(chǔ)設(shè)施比如教育也要與開辟式創(chuàng)新結(jié)合，否則就不會產(chǎn)生價值，學(xué)生畢業(yè)即失業(yè)。

例如，加納很多無法找到工作的大學(xué)畢業(yè)生組建了一個團(tuán)體，取名為“失業(yè)陣線聯(lián)盟”。突尼斯也有一個類似的組織，名叫“失業(yè)大學(xué)生聯(lián)合會”。在尼日利亞、南非和肯尼亞，大學(xué)生“畢業(yè)即失業(yè)”的情況越來越嚴(yán)重，很多學(xué)生都在考慮低成本創(chuàng)業(yè)，這也許是他們勉強(qiáng)維持生活最可行的方式了。這些國家可能因?yàn)槿找嫣岣叩某醯?、中等和高等教育入學(xué)率而沾沾自喜，然而實(shí)際上，這些學(xué)校傳遞給學(xué)生的價值是很低的。

如果通過傳統(tǒng)視角來看待基礎(chǔ)設(shè)施，也就是把它看作經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必要前提，并且一定要由政府、慈善機(jī)構(gòu)或者非政府組織出資建設(shè)的話，確實(shí)看不見希望。但是，如果基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展是被開辟新市場的創(chuàng)新拉動進(jìn)入社會的話，針對它的投資就會變得更加切實(shí)可行。峰回路轉(zhuǎn)之間，基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展所需的高成本將變得更易管理。通常，其成本會被剛剛開辟的新市場消化吸收。

印度的亞拉文眼科醫(yī)院是世界上最大，同時也最高效的眼科醫(yī)院。有趣的是，它從來沒有招聘過一位受過訓(xùn)練的護(hù)士，所有的護(hù)士和醫(yī)療專業(yè)人員都是自己培養(yǎng)的。

亞拉文之所以能夠做到教育基礎(chǔ)設(shè)施的內(nèi)部化主要得益于它在印度開辟了一個巨大的眼科手術(shù)新市場，這個市場需要高質(zhì)量的患者醫(yī)護(hù)服務(wù)。另外一個原因在于，在印度幾乎找不到一家醫(yī)科學(xué)校既能夠提供醫(yī)護(hù)工作者培訓(xùn)，又能達(dá)到亞拉文要求的高水準(zhǔn)。所以，這家醫(yī)院不得不把培訓(xùn)成本納入其商業(yè)模式之中。

亞拉文的多數(shù)患者屬于印度低收入階層，但是，這家醫(yī)院推出了一種能夠保證醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的獨(dú)特商業(yè)模式，這一點(diǎn)吸引了很多研究者，產(chǎn)生了大量的案例研究報告。亞拉文眼科醫(yī)院的商業(yè)模式不僅包括對醫(yī)療人員的大量培訓(xùn)，還包括人工晶狀體（IOLs）的生產(chǎn)。人工晶狀體是實(shí)施眼科手術(shù)不可或缺的主要材料。在建立自營工廠之前，亞拉文使用的人工晶狀體是從美國進(jìn)口的，每片的成本大約是30美元。亞拉文自營工廠投入使用后，人工晶狀體的成本降到了進(jìn)口價格的1/4。

所以，只有與開辟式創(chuàng)新結(jié)合，基礎(chǔ)設(shè)施才能生存，因?yàn)橹挥袆?chuàng)新者才知道市場在哪。

理清了這層關(guān)系，我們不難理解創(chuàng)新者和政府在推動基礎(chǔ)設(shè)施中所扮演的不同角色。由充滿創(chuàng)造力的企業(yè)家或創(chuàng)新者扮演的是開路先鋒，他們找到更快的方法，建造業(yè)務(wù)發(fā)展亟須的基礎(chǔ)設(shè)施之后，政府才愿意或者能夠介入其中。

當(dāng)一個新市場建成時，它會拉動一些基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)入經(jīng)濟(jì)生活。與此同時，新市場產(chǎn)生的利潤會償付這些基礎(chǔ)設(shè)施的成本。美國的很多基礎(chǔ)設(shè)施就是這樣建立起來的。就其本身而言，包括公路、鐵路和運(yùn)河等在內(nèi)的許多基礎(chǔ)設(shè)施都是無利可圖的。但是，一旦這些基礎(chǔ)設(shè)施被拉入美國經(jīng)濟(jì)，而美國經(jīng)濟(jì)又創(chuàng)造出大量需要被儲存和傳遞的價值，那么，這些基礎(chǔ)設(shè)施就變得切實(shí)可行了。從長期來看，依靠拉動的力量幫助基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)入經(jīng)濟(jì)生活的策略也許更有力。

解決資源稀缺問題

開辟式創(chuàng)新除了能有效地讓復(fù)雜高級的制度落地，消除腐敗，維持基礎(chǔ)設(shè)施的可持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，還能依靠流程創(chuàng)新解決資源的稀缺問題，在資源匱乏的地區(qū)實(shí)現(xiàn)繁榮。

在富饒之地一次次遭遇資源的詛咒的時候，貧瘠之地上的人們卻一次次找到辦法克服資源稀缺的困境，實(shí)現(xiàn)共同富裕。

什么資源最稀缺？人才，特別是能夠?yàn)楹⒆觽冏鼍让中g(shù)的高水平外科醫(yī)生。

即使在富裕國家，醫(yī)療的支出也往往變成很多人的“不能承受之重”。以美國為例，美國每年的醫(yī)療支出約為3.3萬億，人均10348美元，而美國的家庭存款中位數(shù)僅為1.17萬美元。

在貧困國家，醫(yī)療資源則更為稀缺。絕大多數(shù)貧困國家甚至無法為國民提供最起碼的基本醫(yī)療服務(wù)，更不用說先進(jìn)的三級醫(yī)療服務(wù)了，心臟護(hù)理、神經(jīng)外科，或者其他復(fù)雜的醫(yī)療干預(yù)和手術(shù)治療更是天方夜譚。

心臟直視手術(shù)在英國和美國的費(fèi)用分別是7萬美元和15萬美元。大多數(shù)印度人一輩子也賺不到這么多錢。印度每年需要做這種手術(shù)的患者多達(dá)240萬人，因?yàn)樨?fù)擔(dān)不起高昂的費(fèi)用，只有不到5%的人能夠得到醫(yī)治。

NH醫(yī)院的創(chuàng)始人謝蒂博士從患者痛苦的憂患中看到了商機(jī)，一個開辟心臟診療服務(wù)新市場的好機(jī)會。他抓住了這次機(jī)會。

面對高水平外科醫(yī)生的稀缺，謝蒂博士需要帶來一場流程的創(chuàng)新，把復(fù)雜而昂貴的業(yè)務(wù)變得簡單實(shí)惠，讓更多的人用得起它們。一開始，企業(yè)是由于資源而存活下來的，而后，企業(yè)要想長久地繁榮發(fā)展，它需要依靠流程。

首先，謝蒂博士知道，NH必須提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，因此它需要通過流程確保一些昂貴的組織資源如醫(yī)生、護(hù)士、場地和醫(yī)療設(shè)備等的最高利用率，這樣可以降低患者每次交易的成本。

例如，這家醫(yī)院每天驗(yàn)血的次數(shù)超過500次，而其他醫(yī)院的同類設(shè)備每天只驗(yàn)幾次血。謝蒂博士的醫(yī)院每天做19臺心臟直視手術(shù)和25次導(dǎo)管插入術(shù)，比印度醫(yī)院的平均水平高出7倍。成立4年后，NH的每位外科醫(yī)生每年要做將近200臺手術(shù)，無論是數(shù)量還是速度都超過了很多世界一流醫(yī)療機(jī)構(gòu)的水平。這不僅幫助NH降低了成本，還為其帶來了更好的服務(wù)質(zhì)量。因?yàn)閷︶t(yī)生來說，手術(shù)做得越多，技藝就會越精湛。

NH還開發(fā)出一種極富創(chuàng)造性的商業(yè)模式，其高效的流程確保了這家醫(yī)院既能服務(wù)富裕的印度人，又能服務(wù)貧困的印度人，而且都能做到有利可圖。在提高設(shè)備和醫(yī)生資源利用率的同時，NH還建立了分級診療服務(wù)體系。

在這套體系下，NH還會根據(jù)患者的收入水平調(diào)整收費(fèi)水平，并設(shè)定收費(fèi)上限。同樣一臺心臟手術(shù)，低收入患者的費(fèi)用可能比負(fù)擔(dān)能力更強(qiáng)的富裕患者的費(fèi)用低出60%。同時，該體系也能夠照顧到較富?；颊叩念~外需求，如隱私性更高的單人病房，并為之付費(fèi)。即便如此，在這樣的費(fèi)率方式之下，富?；颊叩氖中g(shù)費(fèi)也比別的印度醫(yī)院便宜一半以上。

NH需要的很多基礎(chǔ)設(shè)施是印度現(xiàn)在無法提供的，從教育開始，NH一項一項地拉動這些基礎(chǔ)設(shè)施，把它們變成了醫(yī)院的一部分。NH運(yùn)營著19個研究生課程，從心胸外科到醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)技術(shù)，不一而足。NH的培訓(xùn)工作極為出色，培訓(xùn)出來的護(hù)士遠(yuǎn)近聞名。因此這里的護(hù)士常常被其他醫(yī)院高薪挖走。不過，NH的管理者毫不擔(dān)心，因?yàn)檫€有許許多多新的護(hù)理人員等著加入。別的組織每從NH挖走一位護(hù)士，就意味著出現(xiàn)了一個等待填補(bǔ)的空缺職位，一個為未消費(fèi)者提供服務(wù)的工作機(jī)會。這也會為印度其他企業(yè)帶來更多的機(jī)會。

與2000年NH剛剛成立時相比，謝蒂博士的夢想也越來越接近現(xiàn)實(shí)了。他實(shí)現(xiàn)了幾種世界上最復(fù)雜昂貴的手術(shù)的平民化，包括心臟手術(shù)、腦外科手術(shù)和脊椎手術(shù)等。NH現(xiàn)在的心臟直視手術(shù)費(fèi)用是1 000—2 000美元，手術(shù)死亡率和感染率水平與美國同類醫(yī)院相當(dāng)。不僅如此，這所醫(yī)院還可以提供其他30多個?？频母哔|(zhì)量醫(yī)療服務(wù)，包括腫瘤科、神經(jīng)科、矯形外科和胃腸科等等，每年接待幾萬名印度患者。

謝蒂博士之所以取得成功，不僅是因?yàn)樗麑鉀Q印度的心臟病問題有著長遠(yuǎn)的目光，還因?yàn)樗诮M織內(nèi)部打造了一套流程，這套流程把他的一己之力規(guī)?；?，并升級為一個組織的強(qiáng)大力量。

隨著時間的推移，一個組織的能力會從主要對資源的依賴轉(zhuǎn)向?qū)α鞒痰囊劳?，并通過商業(yè)模式來確定各項工作的優(yōu)先級別。這樣創(chuàng)新就不會是手握資源卻對要做什么一片茫然，而是有清晰的成功路線圖。

在資源不足的國家里，政府是想要做一些正確的事情的，只是囿于這樣或那樣的限制，無法做出良好的、眼光長遠(yuǎn)的決策。發(fā)展組織能在開辟式創(chuàng)新中發(fā)揮催化劑的作用，加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度。

當(dāng)人們把未消費(fèi)經(jīng)濟(jì)作為目標(biāo)，開辟新市場時，他們不僅有機(jī)會收獲巨大的經(jīng)濟(jì)效益，還會得到重要的發(fā)展機(jī)會。醫(yī)療是最復(fù)雜的領(lǐng)域之一，既然我們能在這個領(lǐng)域施展拳腳、解決問題，那么在食品、交通、金融、住房和很多其他領(lǐng)域，我們一樣可以在更廣闊的天地里大有作為。

只要能夠通過創(chuàng)新這一視角分析各個組織和國家，我們就能清晰地看到，那些具有最大影響力的創(chuàng)新者正在做著這樣的工作，他們創(chuàng)造了各種流程，通過流程實(shí)現(xiàn)了各種產(chǎn)品和服務(wù)的大眾化，讓越來越多的人享受到這些產(chǎn)品和服務(wù)。

通過對“繁榮的悖論”的理解，我們一次又一次地發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新并不是社會完成自我修復(fù)之后發(fā)生在社會外圍的現(xiàn)象。相反，創(chuàng)新本身即是社會自我修復(fù)的過程。我們在此提出的原則具有非凡的力量，足以轉(zhuǎn)變?nèi)藗儗θ蜇毨栴}和發(fā)展問題的看法和做法，也足以改變?nèi)藗儗θ蚍睒s前景的看法和做法。

1. 每個國家都存在未消費(fèi)經(jīng)濟(jì)，這是潛在商機(jī)的信號。

2. 絕大多數(shù)市場現(xiàn)有產(chǎn)品都有可能創(chuàng)造出新的增長型市場，前提是我們能把這些產(chǎn)品變得更加實(shí)惠。

3. 開辟式創(chuàng)新并不是一件產(chǎn)品或者一項服務(wù)那么簡單。它是一套完備的體系，通常能夠拉動新的基礎(chǔ)設(shè)施和制度，并且具有創(chuàng)造新的本地工作崗位的能力。

4. 要拉動，而不是推動。

5. 有了未消費(fèi)經(jīng)濟(jì)，規(guī)?；兊貌辉侔嘿F。只要找到未消費(fèi)經(jīng)濟(jì)中的機(jī)會，構(gòu)思出適宜的商業(yè)流程，制造出面向未消費(fèi)市場中大量人口可用的產(chǎn)品和服務(wù)，達(dá)到一定的業(yè)務(wù)規(guī)模就會變得沒那么昂貴。

當(dāng)然，國家想要長期繁榮，歸根結(jié)底還是要依靠良好的政府。政府會培育和扶持一種創(chuàng)新文化。如果把開辟式創(chuàng)新比作火種，那么政府的工作就是點(diǎn)燃它。我們相信，更好地理解開辟式創(chuàng)新，理解它如何啟動和促進(jìn)政府更好地開展管理工作，將幫助我們創(chuàng)造出更加長久的、可持續(xù)發(fā)展的繁榮。

優(yōu)異的學(xué)生和卓越的管理者具有同一種重要品質(zhì)，那就是提出正確問題的能力。

為什么用這種方式做事？

我們?yōu)槭裁聪嘈抛约合嘈诺臇|西？

換個思路想問題會怎樣？

我們的使命是什么，為什么？

我們?yōu)槭裁磸氖逻@個行業(yè)？

為什么使用這種開發(fā)方法？

這些都是再簡單不過的問題，但是我們相信，它們能夠帶來最有力量的洞察。

因此，在什么都沒有的地方實(shí)現(xiàn)繁榮并不是個悖論。繁榮，終歸要靠有眼光、有膽識、有策略的創(chuàng)新者通過在未消費(fèi)市場中嘗試開辟式創(chuàng)新，來拉動社會整體的經(jīng)濟(jì)增長、制度建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

世上本沒有路，有了開辟式創(chuàng)新者，就有了路。