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戰(zhàn)略管理本質(zhì)上考驗的是企業(yè)的戰(zhàn)略定力。戰(zhàn)略定力決定企業(yè)是否能夠聚焦，是否能夠持續(xù)投入，從而集中優(yōu)勢資源、優(yōu)勢兵力向戰(zhàn)略機會點進攻。 作者 | 黃元聯(lián) 華夏基石管理咨詢高級合伙人 來源 | 華夏基石管理評論 管理咨詢、培訓(xùn)及其他合作請聯(lián)系 010-62557029，13611264887（微信） 許多企業(yè)并不缺乏正確的戰(zhàn)略，甚至同行業(yè)的幾個頭部企業(yè)都在相同的賽道和方向上競爭。隨著時間的推移，只有少數(shù)企業(yè)獲得成功，大多數(shù)卻停滯不前，結(jié)果大相徑庭。造成這種結(jié)果的原因有很多，關(guān)鍵在于戰(zhàn)略管理能力的差別。案例：企業(yè)戰(zhàn)略管理能力缺乏的表現(xiàn) N公司為A股上市公司，員工3000-4000人，營收近200億元，但近年來主業(yè)增長逐漸放緩，公司高層正積極培育新的業(yè)務(wù)增長點，但收效甚微，甚至連續(xù)幾年都沒有起色。跟蹤研究才發(fā)現(xiàn)，公司在新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理上亂象紛呈。比如，在年度經(jīng)營會議上，各個新業(yè)務(wù)單元紛紛承諾下一年度的業(yè)績目標(biāo)，有的甚至有意擴大，公司管理層似乎為了提升士氣也默許了。但年度目標(biāo)制定以后，新業(yè)務(wù)諸單元的發(fā)展就像斷了線的風(fēng)箏，飄到哪是哪。只是在需要資源支持時向公司申請費用，做一些特定事項的說明和匯報。公司對新業(yè)務(wù)既缺乏對戰(zhàn)略的策略研討和指導(dǎo)，也缺乏持續(xù)的戰(zhàn)略績效管理，每個季度甚至半年度也沒有相關(guān)部門對業(yè)績進行評估，只是到了年底經(jīng)根據(jù)經(jīng)營數(shù)據(jù)做匯報。公司也會根據(jù)業(yè)績、工作態(tài)度、勤勉程度、忠誠度等對新業(yè)務(wù)各個負責(zé)人進行年終述職評定，或留任或調(diào)整，但大部分職級、薪酬等沒有什么變化。年復(fù)一年，新業(yè)務(wù)在業(yè)績增長方面絕大多數(shù)都不能令人滿意，有些成了發(fā)展緩慢的雞肋，有些被解散或撤并。甚至一些在后來看起來具有前瞻性、布局很早業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，與哪些專注發(fā)展的同行企業(yè)相比，簡直天上地下，連老板都高呼可惜……這是一個典型案例，從管理咨詢的角度，此案例不禁讓人反思如下命題：1.從戰(zhàn)略管理角度看，新業(yè)務(wù)不能說完全處于無管理狀態(tài)，但很明顯在戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性存在嚴(yán)重不足，一定缺失了某些重要環(huán)節(jié)？那么系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系應(yīng)該是什么樣子？2.從組織角度看，新業(yè)務(wù)持續(xù)低水平發(fā)展與該公司的組織能力不足肯定有關(guān)，這些組織部門在戰(zhàn)略管理中的角色和職責(zé)是什么？3.從戰(zhàn)略本身角度看，新業(yè)務(wù)發(fā)展是否必要？新業(yè)務(wù)和外界同行公司相比競爭優(yōu)勢何在？新業(yè)務(wù)與主營業(yè)務(wù)之間不同的經(jīng)營管理特點是否造成N公司走進“創(chuàng)新陷阱”，為何有的公司能夠駕馭這種不同，有的卻不能？4.從更深角度看，該公司“說到做不到”文化為何能夠長期存在？是否與該公司長期奉行的低薪酬水平的人力資源政策有關(guān)？答案幾乎是肯定的。上述問題涉及戰(zhàn)略管理、組織職能、企業(yè)文化、人力資源等諸多方面，更多的思考留給讀者。這些問題在當(dāng)今中國許多百億級企業(yè)中都存在，中國人民大學(xué)教授、華為公司高級管理顧問吳春波先生在《華為戰(zhàn)略有特色沒秘密》一文中指出：“很多公司喜歡講戰(zhàn)略，很多公司的戰(zhàn)略數(shù)量比企業(yè)的歲數(shù)都要大，老板沒事兒老制定戰(zhàn)略，制定一個戰(zhàn)略再推翻前一個戰(zhàn)略，然后再制定一個新戰(zhàn)略，因為制定一個戰(zhàn)略真的很“輕松”，幾個人開個會，多喝杯咖啡，多抽一支煙，一個“偉大的戰(zhàn)略”就橫空出世。有一個統(tǒng)計，全世界所有的組織中，90%的組織戰(zhàn)略都以失敗告終，沒有落地。沒有落地就是缺少戰(zhàn)略承接、戰(zhàn)略衡量、戰(zhàn)略分解、戰(zhàn)略實施，人們經(jīng)常是把重點放在制定戰(zhàn)略上，而不是構(gòu)建實施機制。”信息大爆炸時代，大的戰(zhàn)略已經(jīng)無密可保。面對未來的不確定性，戰(zhàn)略方向只需大致正確（任正非語）。因此從長期觀點看，企業(yè)的較量歸根到底是戰(zhàn)略管理能力的較量。戰(zhàn)略（strategy）一詞來源于希臘語“strategos”，意為軍事將領(lǐng)、地方行政長官。后引申為軍事將領(lǐng)指揮軍隊作戰(zhàn)的謀略，進而演化為一種從全局角度出發(fā)或者具有全局意義的策略和規(guī)劃。對企業(yè)經(jīng)營管理而言，對企業(yè)戰(zhàn)略的思考十分重要。企業(yè)戰(zhàn)略的制定，首先是基于對未來客戶需求、技術(shù)創(chuàng)新以及政策演進等各種因素的假設(shè)。戰(zhàn)略管理的價值在于基于這些假設(shè)以機制、流程來步步為營實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。華夏基石認(rèn)為，系統(tǒng)的、科學(xué)的戰(zhàn)略管理包括以下內(nèi)容：關(guān)于戰(zhàn)略洞察能力，西方戰(zhàn)略家克勞塞維茨在其傳世作品《戰(zhàn)爭論》中將其比喻成“黑暗中發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼”。他說：“面對戰(zhàn)爭中的不可預(yù)見性，優(yōu)秀的指揮員必備兩大要素：第一，即便在最黑暗的時刻，也具有能夠發(fā)現(xiàn)一線微光的慧眼；第二，敢于跟隨這一線微光前進。”華為強調(diào)作戰(zhàn)主官一定要有戰(zhàn)略的洞察能力、決斷能力，一定要有堅強的意志和自我犧牲精神。兩者異曲同工，精神內(nèi)核高度一致。戰(zhàn)略洞察能力首先表現(xiàn)為戰(zhàn)略方向感。華為總裁任正非在與索尼CEO對話時指出：“第一點應(yīng)該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當(dāng)然，技術(shù)創(chuàng)新實際也是客戶需求，未來的客戶需求。不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條?！?/span>戰(zhàn)略洞察能力來自于人的大腦。需要不同智慧的戰(zhàn)略研討，需要組織中不同大腦的思想碰撞，也要吸收外部思想精華。華為要求作戰(zhàn)組織要保證一定比例的基層人員參與決策。最高層司令部的“戰(zhàn)略決策”，允許少量新員工參加；再下一層級叫“戰(zhàn)役決策”，如區(qū)域性決策、產(chǎn)品決策等，不僅是新員工，低職級員工也要占有一定比例。要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。谷歌公司內(nèi)部有個“谷歌演講（Talks at Google）”項目，通過邀請政治人物、作家、科學(xué)家、商業(yè)領(lǐng)袖、演員明星、政治思想家等名人來谷歌演講，啟迪谷歌員工的思想，其中包括奧巴馬、克林頓、索羅斯、《權(quán)力游戲》的作者、喬姆斯基、貝克漢姆等等。谷歌認(rèn)為，“這些來訪者及其對話將創(chuàng)造出一種氛圍，一種持久涌動的創(chuàng)造力和激情，同時給了員工一個擺脫日常工作，重塑自己想象力的出口?！保▍⒄罩行虐妗吨匦露x團隊：谷歌如何工作》）除了探索戰(zhàn)略方向，戰(zhàn)略洞察還包括商業(yè)機會的識別、業(yè)務(wù)組合與商業(yè)模式設(shè)計。機會識別既要面向未來也要面向現(xiàn)實，既要敢于投入，又要敢于“舍棄”，要結(jié)合企業(yè)的競爭優(yōu)勢進行業(yè)務(wù)組合和商業(yè)模式設(shè)計。2.戰(zhàn)略管理中的目標(biāo)規(guī)劃。目標(biāo)規(guī)劃包括產(chǎn)品的里程碑管理、市場目標(biāo)規(guī)劃以及財務(wù)目標(biāo)規(guī)劃。許多公司的戰(zhàn)略無法落地，主要原因在于產(chǎn)品開發(fā)沒有進行里程碑管理，也沒有市場目標(biāo)，就好比作戰(zhàn)隊伍沒有槍炮和攻擊目標(biāo)，其結(jié)果自然無法令人滿意。戰(zhàn)略的實現(xiàn)需要一系列步步為營的行動和必要的資源保障，要有行動計劃，也要有行動策略或關(guān)鍵措施，同時也需要人、財、物資源的匹配。華為的“壓強原則”強調(diào)以高于競爭對手的強度配置資源，一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會點，千軍萬馬壓上去，這就是華為在許多領(lǐng)域能夠后來居上的關(guān)鍵原因，也是華為取得成功的戰(zhàn)略保障。譬如華為通信，3G跟隨—4G追平—5G領(lǐng)先；華為手機業(yè)務(wù)2014年mate7發(fā)布之前何謂華為手機—2018年mate20安卓機皇一機難求——2019年mateX巴展發(fā)布全球領(lǐng)先。根據(jù)戰(zhàn)略的牽引設(shè)立各組織的績效標(biāo)準(zhǔn)，并由此分解到團隊或個人，由此進行績效考核和績效管理。正所謂“千斤重擔(dān)人人挑，個個頭上有指標(biāo)”，這個指標(biāo)源于戰(zhàn)略分解，源于戰(zhàn)略中心型組織的績效管理要求。許多中國企業(yè)的戰(zhàn)略思維是單一的線性思維，即今年增長多少明年再增長多少，不曾把諸多不確定性因素放在戰(zhàn)略考量的范疇。這種單一的線性思維在當(dāng)今復(fù)雜的政治、經(jīng)濟形勢面前是脆弱的，一些突發(fā)的“黑天鵝”事件極有可能將企業(yè)經(jīng)營的一些基本條件和基本假設(shè)打破，比如戰(zhàn)爭、瘟疫、地震、貿(mào)易戰(zhàn)、產(chǎn)業(yè)鏈危機（核心零部件供應(yīng)中斷、底層軟件被禁用）等等。好的戰(zhàn)略管理應(yīng)該包括應(yīng)變之策，即對各種重大風(fēng)險的評估，應(yīng)當(dāng)估計到種種外界阻力和挫折，評估可能的嚴(yán)重后果，并制定預(yù)案，即B計劃。凡事“預(yù)則立、不預(yù)則廢”。華為公司有團隊專門負責(zé)制定各種場景下的應(yīng)急預(yù)案，包括戰(zhàn)爭、瘟疫、地震、動亂等場景，平日里組織演練，以便災(zāi)害發(fā)生時能夠迅速啟動預(yù)案，公司各部門也能按照預(yù)案的設(shè)計快速集結(jié)、快速響應(yīng)。另外，早在2012年華為總裁任正非指出，“華為現(xiàn)在做終端操作系統(tǒng)是出于戰(zhàn)略的考慮，如果他們突然斷了我們的糧食，Android系統(tǒng)不給我用了，Windows Phone 8系統(tǒng)也不給我用了，我們是不是就傻了？……我們做操作系統(tǒng)，和做高端芯片是一樣的道理，主要是讓別人允許我們用，而不是斷了我們的糧食。斷了我們糧食的時候，備份系統(tǒng)要能用得上?！?/span>這些話說于2012年，企業(yè)家的遠見和危機意識可見一斑。此外，戰(zhàn)略管理本質(zhì)上考驗的是企業(yè)的戰(zhàn)略定力。戰(zhàn)略定力決定企業(yè)是否能夠聚焦，是否能夠持續(xù)投入，從而集中優(yōu)勢資源、優(yōu)勢兵力向戰(zhàn)略機會點進攻。華為講“針尖戰(zhàn)略”、“力出一孔”即為此意。
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