“藍血十杰”是“二戰(zhàn)”時期美國陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英, 擅長數(shù)據(jù)分析。他們在戰(zhàn)術(shù)上運用統(tǒng)計學、運籌學為美國的陸軍航空隊計算布局及炮彈等。如果一場戰(zhàn)役在統(tǒng)計學的概念上沒有勝算,不能贏,則戰(zhàn)役就不會打響。

“二戰(zhàn)”結(jié)束后,福特公司一次性招攬了這 10 個人,讓他們分別進入公司的計劃、財務、事業(yè)部、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務和管理控制隊伍,在福特公司掀起了一場以數(shù)據(jù)分析、市場導向,以及強調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革。正是這一場變革使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗管理的禁錮,走出低迷,再現(xiàn)當年的輝煌。這10 個人也被稱為“藍血十杰”,成為美國現(xiàn)代管理企業(yè)的奠基者。

 “藍血十杰”對于現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻體現(xiàn)在四個方面:第一,基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析及科學管理;第二,在計劃、預算、流程和利潤中心基礎上建立了規(guī)范的管理控制系統(tǒng);第三,重新定義了財務部門的功能,使之在傳統(tǒng)的會計和融資功能基礎上,承擔起成本分析、利潤分析、投資決策等現(xiàn)代管理會計的職責;第四,客戶導向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

“藍血十杰”基于數(shù)據(jù)和事實的理性分析和決策本質(zhì)上是一種批判性思維,這是一種客觀的、公正的、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。批判思維是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點,沒有批判就沒有創(chuàng)造。因此,科學管理與創(chuàng)新并非是對立的,兩者遵循的是同樣的思維規(guī)律?？茖W管理能發(fā)現(xiàn)問題,為創(chuàng)新奠定商業(yè)化成功的基礎。

所以,現(xiàn)代企業(yè)管理應該學習“藍血十杰”對數(shù)據(jù)和事實的科學精神;學習他們從點滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神;學習他們敬重市場法則,在縝密的調(diào)查研究基礎上進行決策的理性主義。

盡管華為經(jīng)過十幾年的變革,取得了一定的成效,但與業(yè)界最佳實踐還存在很大的差距。任正非提出,華為在未來的五年里規(guī)模要再翻一番(去年是 394 億美元,翻一番達到 700 億、800 億美元),與此同時,保持人員和營運資本不顯著增加。因此,華為的管理仍然面臨巨大的挑戰(zhàn):第一,跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和合部的貫通是目前最大的短板;第二,華為的運營管理已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的掣肘;第三,如何實現(xiàn)從以功能部門為中心的運作方式向以項目為中心的運作方式轉(zhuǎn)變,真正實現(xiàn)“讓聽得到炮聲的人呼喚炮火”;第四,如何簡化管理及防止管理的復雜性隨規(guī)模非線性地增長,在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時降低管理的復雜性。

為了優(yōu)化管理,去年華為的 IT 與流程優(yōu)化部通過與 E公司的業(yè)界最佳實踐對標,針對五個方面提出“五個一” 目標,即合同前處理周期為一天、供應鏈備貨周期(這里缺具體數(shù)字)、從發(fā)貨到站點周期為一周、軟件上載周期為一分鐘、合同交付周期為一個月。華為計劃用五年時間(E 公司用了八年)實現(xiàn)“五個一”目標,使自己真正進入世界領先企業(yè)行列。

任正非還進一步提出“云、雨、溝”思想。他認為,香港在過去100 年的發(fā)展中,真正把西方的管理體系融會貫通, 并內(nèi)生成規(guī)范的管理機制,這就是一條條“溝”,而華為的管理哲學就是天上的“云”,管理哲學、戰(zhàn)略訴求、行業(yè)環(huán)境等內(nèi)外在因素則共同形成公司運營的“雨”。“云”下的“雨”不能到處亂流,而應沿著“溝”流,才能保證執(zhí)行的速度與質(zhì)量。

正如任正非所說,華為有清晰的、聚焦的戰(zhàn)略和基本合理的價值評價、價值分配體系,如果再建立一個高效、靈活、低成本的管理運作體系,那么,擺在華為面前的路只有一條了,除了成功無路可走。

華為所走過的歷程給進軍世界市場的中國企業(yè)提供了兩個重要啟示。

第一,從人的頭腦中挖掘大油田、大森林、大煤礦。

任正非曾說過:“資源會枯竭,唯有文化才會生生不息,一切工業(yè)產(chǎn)品都是人的智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源,唯有在人的頭腦中挖掘......”

所以,華為堅持“銷售收入的 10% 撥付研發(fā)經(jīng)費,必要時可能還要加大撥付的比例”。

隨著人口紅利的減少和環(huán)境代價的上升,我國低成本的優(yōu)勢也在減弱, 產(chǎn)能的嚴重過剩讓我國面臨著嚴重的危機,已經(jīng)到了西方曾經(jīng)的“牛奶往海里面倒”的重要關(guān)頭。那么,中國企業(yè)該怎樣尋找新的優(yōu)勢?

中國最豐富的資源是人力資源,而且是高素質(zhì)的人力資源。企業(yè)應該把優(yōu)勢牢牢地建立在人力資源優(yōu)勢上,探索出一套吸引、留住大規(guī)模人力資源的管理激勵體系。

第二,中國企業(yè)在管理上正重復西方公司走過的路。華為十幾年來認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理, 真正走上了西方公司走過的路,才能夠在國際市場取得今天的成績。

華為表彰“藍血十杰”,就是要在互聯(lián)網(wǎng)時代堅持把已經(jīng)開始的幾大管理變革體系進行到底,把革命進行到底, 把科學管理進行到底。

這就是華為今天為什么還要向“藍血十杰”學習的原因。因為華為還要沿著這條路走下去。這是一條成功之路, 是一條必由之路。