（一）招采方面：從業(yè)主角度出發(fā)，結(jié)合法律思維來看，工程建設(shè)期間的招標(biāo)采購(gòu)行為是最為復(fù)雜也是變量因素最多的。從時(shí)間線上來看，業(yè)主的招采可以分兩個(gè)階段，一是在工程建設(shè)開始前采購(gòu)EPC總承包商、監(jiān)理人、咨詢?nèi)说碾A段，二是在工程發(fā)包完成后、履約過程中參與選定分包商、材料設(shè)備供應(yīng)商等參建方的階段，不同階段需考慮當(dāng)下監(jiān)管的不同要求和對(duì)工程建設(shè)的影響；從采購(gòu)的內(nèi)容上來看，又可以區(qū)分為采購(gòu)貨物、咨詢服務(wù)、施工三大類，基于資質(zhì)管理等行政監(jiān)管的差異，不同采購(gòu)類型又將影響采購(gòu)程序和采購(gòu)方案；從采購(gòu)程序上，根據(jù)是否屬于法定招標(biāo)項(xiàng)目，存在招標(biāo)、直接發(fā)包、比選、競(jìng)談等不同采購(gòu)程序。典型EPC模式中，工程參建方為建設(shè)單位、監(jiān)理單位（或全過程咨詢?nèi)耍?、EPC總承包商三個(gè)主要主體，出于EPC模式下“小業(yè)主、大總包”的職能分工，業(yè)主將EPC工程發(fā)包給總承包后，通常不再具體參與工程實(shí)施過程中各專業(yè)分包的管控，也較少存在甲供項(xiàng)目、暫估項(xiàng)目等內(nèi)容，盡量減少業(yè)主對(duì)整體工程建設(shè)的干涉和影響，該種情況在政府直接投資項(xiàng)目或非專業(yè)投資建設(shè)主體中比較常用。但是在某些行業(yè)，例如較為成熟的商業(yè)地產(chǎn)公司等業(yè)主方往往具備強(qiáng)大的管理能力，其完備的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)化流程、專業(yè)的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)、深厚的地方關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、高效的資源配置能力，決定了在訂制化EPC模式下，業(yè)主更傾向于直接管理到影響項(xiàng)目效果呈現(xiàn)的合作方，例如將部分材料、設(shè)備從EPC總承包范圍內(nèi)劃出來直接進(jìn)行采購(gòu)，或通過暫估價(jià)方式進(jìn)行二次招采，或直接通過審批確認(rèn)的方式達(dá)到要求承包商在短名單內(nèi)選定分包商的實(shí)際效果。

（二）成本管理方面：典型EPC模式提倡采用固定總價(jià)模式，引導(dǎo)設(shè)計(jì)和施工的深度融合，其成本管理措施可以總結(jié)為兩個(gè)方面，一方面是通過限額設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)優(yōu)化等方式要求承包商將施工圖預(yù)算價(jià)控制在一定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)，另一方面是通過設(shè)置嚴(yán)格的變更索賠、價(jià)格調(diào)整、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)等內(nèi)容，最大程度的降低承包商可以提出價(jià)格調(diào)整的可能性。而訂制化EPC并不像典型的工程總承包模式追求固定總價(jià)并對(duì)價(jià)格調(diào)整進(jìn)行極大的限制，相反，訂制化EPC模式更傾向于采用固定單價(jià)模式，或者以施工圖預(yù)算審定后的價(jià)格作為固定總價(jià)，來提高合同價(jià)格的精準(zhǔn)程度，在項(xiàng)目實(shí)施過程中的成本管理上，也并不是一味要求承包商承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)，而是根據(jù)工程變更的情形、市場(chǎng)波動(dòng)的情況設(shè)置合理的價(jià)格調(diào)整機(jī)制。

（三）設(shè)計(jì)管理方面：典型EPC模式下，設(shè)計(jì)工作的管控要點(diǎn)體現(xiàn)為如下幾個(gè)方面：1、設(shè)計(jì)費(fèi)總價(jià)固定，即便發(fā)生業(yè)主要求的變更，也存在不調(diào)整設(shè)計(jì)費(fèi)的情況；2、要求限額設(shè)計(jì)，以達(dá)到成本控制的目標(biāo)；3、除業(yè)主要求變更外，設(shè)計(jì)變更屬于承包商風(fēng)險(xiǎn)，不作為EPC模式下的工程變更；4、要求承包商主導(dǎo)組織設(shè)計(jì)審查會(huì)議并進(jìn)行圖紙報(bào)審確保圖紙審查通過；5、較少存在業(yè)主委托多個(gè)不同設(shè)計(jì)單位在一個(gè)項(xiàng)目中交叉實(shí)施設(shè)計(jì)工作的情況。而訂制化EPC項(xiàng)目中，業(yè)主出于對(duì)最終交付成果的精準(zhǔn)化要求，需要嚴(yán)密監(jiān)管設(shè)計(jì)工作，這種需求反過來體現(xiàn)到行為模式上，可能存在業(yè)主前期分別接洽設(shè)計(jì)方、施工方，或已經(jīng)開始實(shí)質(zhì)性開展設(shè)計(jì)工作，而后將工程發(fā)包給設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體。尤其在某些以外觀設(shè)計(jì)為主要目標(biāo)需求的房屋建筑中，業(yè)主可能同時(shí)聘請(qǐng)外資設(shè)計(jì)院、設(shè)計(jì)管理顧問、專項(xiàng)設(shè)計(jì)單位等多家設(shè)計(jì)主體參與實(shí)施項(xiàng)目。在工程實(shí)施中，對(duì)設(shè)計(jì)費(fèi)、設(shè)計(jì)變更的費(fèi)控要求則較為寬松，因?yàn)榧幢阍O(shè)計(jì)方與施工方一道作為聯(lián)合體承包商，共同屬于業(yè)主在EPC合同的相對(duì)方，但業(yè)主仍然樂觀地認(rèn)為設(shè)計(jì)方是自己可控的。

（四）施工管理方面：施工管理的關(guān)注點(diǎn)通常集中在工期、質(zhì)量、安全等幾個(gè)主要方面，而對(duì)于業(yè)主而言，因可能存在提前銷售或招商行為，受制于交付第三方小業(yè)主或投入租賃運(yùn)營(yíng)的最終端需求，對(duì)于工期的控制尤為嚴(yán)格，反映到施工層面，可能存在前期樁基工程單獨(dú)發(fā)包后難以并入總包合同內(nèi)的尷尬境地，或在工期開竣工時(shí)間和工期調(diào)整情形的設(shè)置上尤為嚴(yán)格，例如竣工日期以完成竣工備案為準(zhǔn)，各類政府會(huì)議、慶典活動(dòng)、惡劣天氣、第三方審查等都不作為工期順延的情形。此外，與前期的招采相對(duì)應(yīng)，施工管理上與典型EPC模式存在較大差別的應(yīng)屬業(yè)主對(duì)于專業(yè)分包商的管控程度，如前所述，典型EPC模式下強(qiáng)調(diào)業(yè)主“少管理”，而專業(yè)型的業(yè)主出于品控要求和其自身強(qiáng)大管理能力，會(huì)深入項(xiàng)目履約，對(duì)類似幕墻、景觀、綠化等專業(yè)程度較強(qiáng)的分包商、供應(yīng)商進(jìn)行較為直接的管理。

（一）招投標(biāo)程序違法風(fēng)險(xiǎn)：我國(guó)《招標(biāo)投標(biāo)法》《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條例》規(guī)定了必須招標(biāo)的項(xiàng)目范圍，并禁止招投標(biāo)人在標(biāo)前實(shí)質(zhì)性接觸、串通投標(biāo)以及另行簽署和招投標(biāo)實(shí)質(zhì)性條款不一致的合同等行為，因此如發(fā)包人在項(xiàng)目正式啟動(dòng)招標(biāo)程序前即開展有關(guān)實(shí)質(zhì)性談判或已經(jīng)存在進(jìn)場(chǎng)實(shí)施工程等情況的，將可能存在招投標(biāo)程序的合法合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響到合同效力、觸發(fā)審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，或?qū)⒂绊懶姓徟掷m(xù)的辦理等。此外，在近兩年招投標(biāo)領(lǐng)域頻繁發(fā)起專項(xiàng)整治活動(dòng)的背景下，招標(biāo)人也常面臨如何設(shè)置合法合規(guī)的準(zhǔn)入條件、評(píng)審程序、公示公告程序以及如何參與暫估價(jià)項(xiàng)目的招標(biāo)等難點(diǎn)。

（二）指定分包商/供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)：訂制化EPC模式下，業(yè)主方對(duì)于某些專業(yè)承包商或精裝修等供應(yīng)商的管控已經(jīng)到了僅描述品質(zhì)、規(guī)格、推薦同類品牌所不能滿足的地步，尤其當(dāng)下集團(tuán)型企業(yè)普遍存在集中采購(gòu)的要求，從企業(yè)內(nèi)審角度要求供應(yīng)商在采購(gòu)名錄之內(nèi)，或企業(yè)內(nèi)部存在集中采購(gòu)率的考核指標(biāo)，更成為了業(yè)主直接參與選定供應(yīng)商或分包商的推動(dòng)力。但是，根據(jù)權(quán)利與義務(wù)對(duì)等的基本民事原則，當(dāng)業(yè)主指定分包商/供應(yīng)商（并非僅僅“推薦”）的情況下，如此類供應(yīng)商、分包商造成質(zhì)量缺陷的，發(fā)包人將按照《最高人民法院關(guān)于審理建筑工程施工合同的司法解釋》的相關(guān)規(guī)定承擔(dān)過錯(cuò)責(zé)任，且不排除在實(shí)踐中，發(fā)包人在質(zhì)量方面承擔(dān)的過錯(cuò)責(zé)任會(huì)被類推擴(kuò)大適用到工期延誤、安全管理等方面，這都將是發(fā)包人過度介入總承包管理工作的潛在代價(jià)。

（三）投資成本控制的風(fēng)險(xiǎn)：如前文分析，訂制化EPC與典型EPC在成本管理上存在較大差異，有利的一面在于使得發(fā)承包雙方對(duì)于工程的順利推進(jìn)有著更為靈活的操作空間，避免了實(shí)踐中存在對(duì)合同價(jià)格調(diào)整設(shè)置異常嚴(yán)格的不合理的合同條款，看似保護(hù)業(yè)主方的利益，實(shí)際在工程實(shí)施過程中，因有失公平或不符合客觀規(guī)律令項(xiàng)目陷入僵局。但是不利之處也顯而易見，當(dāng)承包商刻意利用合同中的價(jià)格調(diào)整空間，要求進(jìn)行變更索賠時(shí)，業(yè)主方就可能失去成本控制的主動(dòng)權(quán)。因此在訂制化EPC項(xiàng)目中，如何在項(xiàng)目成本控制和終端需求實(shí)現(xiàn)上尋求平衡，需要法律、造價(jià)、企業(yè)管理價(jià)值觀等多方面的交叉融合。

（四）業(yè)主與EPC總包管理權(quán)責(zé)分配不清的風(fēng)險(xiǎn)：訂制化EPC還普遍存在對(duì)分包商的多頭管理，通常表現(xiàn)為業(yè)主、EPC總包商、業(yè)主的咨詢顧問等直接管理分包商、供應(yīng)商，例如業(yè)主直接支付款項(xiàng)給分包商/供應(yīng)商、直接審批分包商/供應(yīng)商報(bào)送的文件資料等，令原本清晰的“發(fā)包人——EPC總承包商——分包商”的相對(duì)性管理鏈條混亂，也易成為EPC總承包推脫總包管理責(zé)任的借口。